<<
>>

Оценка качества консультационной услуги

  Оценить качество консультационной услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. В основном заказчик

191

предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, способ консультирования и конкретного консультанта.

Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» способно не каждое предприятие. В то же время результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в тот момент, когда проблема становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено. В принципе, оценка качества консультационной услуги охватывает весь процесс консультирования.

Оценка консультанта

Чтобы получить качественную консультационную услугу заказчику прежде всего необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта. В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка.

Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.

В идеальном случае руководитель может получить приемлемую! для его предприятия методику самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования.

В других вариантах по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только при получении достаточных данных.

В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказчиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика — непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации кон-

  1. сультанта, соответственно не будет достигнут результат. Информа-«

ция о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.

Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя,

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает. Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере года, а для проекта разработки стратегий — двух лет с момента завершения задания.

Для удобства рассмотрения предположим сначала, что заказчик обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. Определив наиболее приемлемый подход консультирования (и ограничив тем самым список), целесообразно выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, отечественным консультационным агентством и иностранным агентством, действующим на территории России.

В общем случае, независимые консультанты более всего подходят для мелких и средних (численностью до 500 человек) предприятий при решении задач всех типов, а для крупных предприятий — локальных задач. Отечественные агентства подходят для средних и крупных предприятий для задач всех типов. Использование иностранных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.

Затем производится выбор конкретного специалиста, который будет выполнять задание, причем желательно проверить его квалификацию. Это справедливо и для агентств, которые, как и любая организация, имеют персонал высокой квалификации и малоквалифицированный.

7 Управленческое консультирование

Надежный, в принципе, метод определения квалификации — проверка рекомендаций от бывших заказчиков — мало применим именно для выбора консультанта по следующим причинам:

  • разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковой цели, например увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположными способами);
  • конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда — его суть, равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена).

Если речь идет об агентстве, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте.

Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам.

Сертификат «международного образца» от солидной иностранной консалтинговой компании на сегодня может получить любой желающий, заплатив 300 долл. и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО — европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями. (Несомненно, недавно созданная отечественная ассоциация консультантов наберет необходимый опыт и завоюет авторитет; вероятно, она станет гарантом добросовестности и квалификации своих членов, но для этого необходимо время.)

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться в основном на здравый смысл. Существуют области деятельности на предприятии, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

Наиболее результативным методом выбора является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. На основании положительной оценки качества выполнения работы и возможности сотрудничества (о последнем руководитель уже будет иметь примерное представление) консультант может быть приглашен для выполнения полномасштабного проекта. К этому

времени он сможет адекватно определить объем и сложность задачи, что тоже является «плюсом».

При неудачном выборе консультанта ддя «экспериментального» задания негативные последствия для предприятия практически не ощущаются, поскольку он еще не произвел вмешательства. Стоимость эксперимента невысока. Не следует, однако, предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы для целей эксперимента.

Профессионал моментально распознает «подделку», а его отношение к действительным проблемам предприятия «девальвируется».

Отметим также некоторые особенности ситуации на предприятии, связанные с решением о привлечении консультанта. При наличии определенных проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (почему, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, в большей степени заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнить). Вследствие этого решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегирование функции выбора консультанта руководителям «проблемных областей» нецелесообразно.

Вернемся теперь к нашему предположению, что заказчик обладает полным списком консультантов, из которого может выбирать. На практике это далеко не так. Если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не существует и единого справочника консультантов, создающаяся база данных ассоциации консультантов не полна.

О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (последнее — редко). Также используются письма-предложения, обычно отправляемые руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительны для выбора, так как консультант обосновывает в них свою точку зрения по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход неприемлем для заказчика.

Практически, выбор для заказчика ограничивается пятью-шестью консультантами, и не всегда возможно провести переговоры со всеми.

Однако с двумя-тремя это необходимо, чтобы иметь альтернативы. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

195

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также :освенным образом характеризуют консультанта. Для любой работы ю проекту консультант еще до начала работ объявляет ее стоимость, тсключение составляют режимы консультирования, а иногда сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата. Если адача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка тратегий, следующим — оптимизация оргструктуры), то для перво-о этапа устанавливается определенная цена, а для последующих — илка цен. Предложение консультантом повременной оплаты проек-а без установления сроков — свидетельство непрофессионализма.

Для компании, осуществляющей консультационные услуги, :онкретные обязательства контракта выступают в роли установлен -[ых потребностей клиента. Например, компания обязуется решить [роблему в установленный срок и качественно. В будущем клиент •жидает, что консультант сократит время обслуживания, снизит це-[ы и т.д. Важно, что в этом описании потребностей клиента слово качество» не встречается. Таким образом, введенное определение :ачества не является тривиальным. При этом качество имеет дос-упное проверке измерение.

Распространенной ошибкой является кажущаяся очевидной мысль • том, что предоставление качественных услуг очень дорого. Наобо-ют, невыполнение условий контракта ведет к дополнительным рас-одам материальных и человеческих ресурсов, направленных на странение ошибок. Например, систематические срывы графика об-луживания приводят к нереализованным возможностям, потере лиентов, репутации и места на рынке. Другими словами, ценой ютери качества является само существование консультационной [шрмы. Еще одно заблуждение — это попытка тотального контроля [ад персоналом для достижения качества. Опыт говорит: в 80% лучаев проблемы качества вызваны потерей управления фирмой. Типичны следующие ошибки высшегоруководства:

  • неверные установки, когда руководство настроено на быстрое и легкое решение;
  • недостаток образования, вера в модные, часто бесполезные программные продукты;
  • недостаток времени — иногда вследствие тотального контроля над персоналом;
  • самодовольство, вера в то, что предыдущие успехи определят будущее.

Только осознанная высшим руководством необходимость перемен 1 системе

управления консультационным обслуживанием может прилети к новому качеству:

  • система понимается персоналом, правильно применяется, получает необходимые ресурсы и является эффективной;
  • выпускаемая консультационная услуга действительно удовлетворяют запросам и ожиданиям клиента;
  • учитываются потребности общества и влияние на окружающую среду;
  • основное внимание уделяется предотвращению проблем, а не их выявлению после возникновения.

Такая система помимо прямых плюсов, связанных с качеством, будет иметь и много косвенных: повышается дисциплина, сокращается непроизводительный труд, облегчается работа с клиентами.

В отличие от многих других услуг качество консультаций часто не может быть окончательно установлено даже после завершения проекта. Например, в США для сегмента так называемых стратегических консультаций, в котором действуют такие компании, как McKinsey и Boston Consulting, характерно, что клиенты по завершении услуги испытывают чувство неуверенности, так как «консультационная продукция» не поддается полному измерению. Оценка успеха стратегического консультационного проекта является весьма размытой целью исследований.

На пути от стратегического планирования до реализации стратегии вклад консультанта редуцируется до одного из множества факторов влияния. После реализации стратегии до установления воздействия консультационной услуги на результат работы предприятия проходит много времени, так что вклад консультанта оказывается завуалированным под многообразным экзогенным внешним влиянием.

Конечно, хорошо располагать исчерпывающей информацией о развитии предприятия без осуществления предложенной консультантом стратегии или после реализации альтернативных стратегий. Однако для получения подобной информации нет никаких возможностей, так как нельзя одновременно выбирать различные стратегии, а сами они действуют в течение длительного времени. Даже после долгосрочного применения стратегии, разработанной с участием консультанта, оценка качества консультаций неосуществима из-за отсутствия сопоставимых критериев. И даже если клиенты спустя несколько лет получают в свое распоряжение коммуници-руемые сведения о качестве консультационных услуг, возникает вопрос, насколько эта информация пригодна для оценки консультационной фирмы в настоящее время.

В информационной экономике товары и услуги, качество которых не может быть окончательно определено клиентом после их покупки, обозначаются как «товар доверия». Скрытая для потребителя в этом понятии неопределенность качества может привести к

197

рыночной разбалансированности. Чтобы успешно вести дело в таких условиях, консультационные фирмы, обслуживающие высший менеджмент предприятий, должны вернуться к коммуникации качества своих услуг в виде сигналов.

Поскольку потребитель «товара доверия» и после его использования не получает достаточной информации о его качестве, то дис-циплинирование поставщика с помощью классического инструментария (например, требования гарантий или воздействия на репутацию) исключается. Поэтому предлагается коммуницировать не поддающееся прямой оценке качество производственных результатов через качество использованных ресурсов. Подобную связь можно обосновать, учитывая производственно-технологическую специфику консультационных услуг.

 

<< | >>
Источник: Г.А. Васильев, Е.М. Деева. Управленческое консультирование: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности (Менеджмент организации). — М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 255 с. - (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»),. 2004

Еще по теме Оценка качества консультационной услуги:

  1. 6. МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ УСЛУГАМИ
  2. 9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка, выбор оптимальной структуры
  3. Классификация показателей качества
  4. Специфика консультационной деятельности в России
  5. Приложения Приложение 1 Краткая характеристика деловых услуг
  6. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОНЪЮНКТУРУ МИРОВОЙ ТОРГОВЛИ МАШИНАМИ, ОБОРУДОВАНИЕМ И УСЛУГАМИ
  7.   Как осуществляется управление качеством потребительского сервиса и какие параметры используются для оценки качества?
  8. Международная классификация консультационных услуг
  9. Специфика товара — консультационная услуга
  10. Особенности качества консультационной услуги
  11. Оценка качества консультационной услуги
  12. Оценка человеческого фактора
  13. Инновационные процессы и управленческое консультирование Роль УК в обеспечении инновационного процесса
  14. 2.4.15. Расходы на консультационные и иные аналогичные услуги
  15. Управление качеством и Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -