Особенности ценообразования на рынке консультационных услуг

• консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т.д.);
• использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал;
• поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (только составление бизнес-плана требует около двух рабочих месяцев руководящего персонала предприятия среднего размера), то отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными путями:

1. подсчет экономического эффекта от работы консультантов;
2. определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Трудность первого подхода заключается не только в сложности расчетов

экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов.

153

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий. Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер. Поэтому чаще применяется второй способ — определение реальных изменений, к которым относятся прежде всего перечисленные ниже:

• новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантами;
• новые системы — внедренные консультантами системы маркетинга, бухгалтерские, информации, оценки деятельности предприятия;
• новое поведение — изменение отношений между менеджерами и подчиненными, а также между сотрудниками;
• новые программы — разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции;
• новые проекты — реализованные при участии консультантов! инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения. Завершающим и обобщающим моментом в оценке! работы консультантов должен быть ответ клиента самому себе на-два вопроса:

1. хочу ли я снова работать с этими консультантами?
2. могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу? ] Какой бы

известной ни была консультационная компания, и;

как бы ни нужны были клиенту консультационные услуги, если она] установит на них неверную цену, то потеряет заказ. Если она назо-] вет слишком большую цифру, которая, по мнению клиента, будет] превышать полученные им выгоды и выходить за рамки его бюджеА та, то не получит контракт.

В силу специфики природы консультационных услуг ценовая элаЩ стичностъ нарынке низкая. Это происходит по ряду причин, в том числе и перечисленных ниже.

1. Покупатели не обладают всей полнотой информации об услугах и ценах. Клиентам достаточно трудно провести сравнительн|Я

анализ рынка консультационных услуг. В отличие от стандартных методов, принятых на товарных рынках, здесь невозможно проиэ водить контрольные закупки, анализировать образцы и т.д.

2. Высока стоимость переключения на другого консультант Клиенту, уже однажды заплатившему за то, чтобы консультант позна комился с его бизнесом, а также предоставившему ему конфиденциальные документы, трудно менять его на других консультантов.
3. Очень велик риск покупки некачественной услуги. Это связано с неразвитостью рынка и спецификой услуг.
4. Целевой сегмент потребителей считает, что марка характеризуется высокой добавленной стоимостью, что выгодно отличает ее от товаров-конкурентов.

Необходимо всегда помнить, что адекватность той или иной цены определяется не консультантом, а клиентом. Необходимо четко понимать, что продаются не активы, которые в случае неудачи могут быть перепроданы, а нечто неосязаемое — знания и опыт, которые выражаются в обещании решить проблему клиента. Этот факт имеет одно важное следствие: никогда не нужно начинать работу без получения предварительной оплаты, так как продается невосполнимыйресурс — собственное время.

Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консультационная компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно. Если консультант берется за проект, то это значит, что он не сможет взять новый, пока не доведет его до конца.

По мнению специалистов, существуют некоторые правила ценообразования на рынке консалтинговых услуг.

1. Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего [ устанавливается окончательная цена. Правильный подход предусматривает сбор и анализ информации о природе взаимосвязей цены и I спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном пе-! риоде. Следует сфокусироваться не на своих издержках, а на цен-[ мости и выгодах, получаемых клиентом.
2. Никогда не нужно спешить называть стоимость проекта при К первой встрече. Для назначения оптимальной цены необходимо более I подробно ознакомиться с клиентом, с проблемами, которые пред стоит решить, со сроками, которые потребуются для выполнения работы. Следует соотнести время, которое будет затрачено на проект,

с текущей загрузкой консультантов. Только после внимательного ознакомления со всеми фактами предлагают окончательную цену, оставляя себе возможность для отступления, так как практически всегда в процессе переговоров клиенты торгуются, и это нормально. Однако ни при каких обстоятельствах консультант не должен снижать цену более чем на 40% первоначальной. При этом любое изменение цены должно быть обосновано, например: работа консультанта будет стоить на 10% меньше, но при этом сотрудники клиента будут участвовать в сборе информации по заданию клиента.

3. Если вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, можно воспользоваться этим при торговле. Если видно, что клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, консультант разделит свою работу на этапы, а гонорар — на части, оставив клиенту возможность «выхода» из проекта после завершения каждого из этапов.
   Выполнив часть работ и зарекомендовав себя с положительной стороны, можно получить заказы и на оставшиеся услуги.
4. Следует избегать «круглых» цифр при назначении цены. Встречая такие цифры, клиент всегда подозревает, что округление произошло не в его пользу. Практика показывает: чем менее «круглая» цена, тем с большим доверием клиент к ней относится.
5. Для обоснования стоимости работ некоторые консалтинговые фирмы применяют искусственно сконструированные коэффициенты, связывающие расходы на консалтинг и прибыль, полученную клиентом от их работы [4].

При переговорах о стоимости работы можно использовать «индекс\ успешности проектов». Этот искусственно рассчитываемый индекс равен отношению величины ежегодного роста акций компаний-' клиентов к индексу роста фондового рынка. Например, если индекс роста фондового рынка вырос с начала года на 25%, а сводный индекс акций компаний-клиентов — на 50%, то «индекс успешности»; равен 2. Этот показатель указывает на то, что консультант работает только с первоклассными компаниями, и работа приносит ощутимую пользу. В том случае, если акции клиентов не котируются на-фондовом рынке, можно использовать данные о росте объема производства по отношению к росту ВВП.

6. Никогда не надо пытаться демпинговать, так как в этом случ чае консультант потеряет лицо в профессиональном сообществе, получит имидж «дешевого консультанта» и навсегда останется с низкими ценами. Снижение цен не принесет новых клиентов, а пе реместит консультанта в более дешевый сегмент. Кроме того, низ кие цены могут отпугнуть серьезных клиентов, так как цена зачас-1 тую является подсказкой, говорящей о качестве услуги. Ни в кое\

случае нельзя делать никаких скидок. Клиенты могут воспринять гго как следствие ухудшения качества услуги.

7. При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость чело-иекочаса консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ.
   Многим клиентам психологически трудно платить по 50—100 долл. за час работы специалиста, поэтому чаще всего почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом занимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на такую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая устанавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов реально потрачено на проект, что практически всегда создает напряженность.
8. В практике консалтинга все чаще используется фиксированная оплата за проект. При таком способе установления стоимости работ стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, переходят на фиксированную форму. Это помогает и клиентам, и консультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта больше зависят от клиента, чем от консультанта, например в случае с реструктуризацией предприятия.
9. Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, зависящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты является идеальной, однако в большинстве случаев она отклоняется консультантами по следующим причинам:

• консультанту платят за совет, но ответственность за его реализацию полностью лежит на клиенте;
• для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, необходим независимый арбитр, например аудитор, найм которого потребует и времени, и денег; в современных российских условиях установить, получил ли клиент прибыль, очень трудно;
• зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия, т.е. он не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно (однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад консультанта);
• эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;
• перед началом проекта невозможно точно количественно оценить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента.

157

10. В российских условиях зачастую используется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и премию за результат.

Решение о приглашении консультанта принимает руководитель предприятия. Однако решение о способе консультирования вырабатывается совместно руководителем и консультантом. Какдтравило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием.

Оплачивает работу руководитель, ему необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением предложенного способа, или нужно пересмотреть цели консультирования, или пожертвовать качеством и применить более дешевый способ, или следует отказаться от приглашения консультанта. Для принятия адекватного решения руководителю необходимо иметь представление о существующих способах консультирования и результативности, которой можно добиться с их помощью, а также связанных с этим затратах.

Для различных способов консультирования на российском рынке в настоящее время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг.

Проектное консультирование

Первая система. Наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывает-; ся, сколько консультантов и какой квалификации будут работать по] проекту. Даже если расчет стоимости ведется агентством на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с заказчиком обсуждается только конечная цифра.

Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков! дополнительно не оплачивается.

Как правило, в договоре обусловливаются дополнительные раоИ ходы: на командировки, междугородные звонки и т.д. Если они не| оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнен! проекта требуется дополнительно привлечение специализированное организации, например для фокус-групп (это целесообразно, пс скольку экономит время, так как работы можно проводить параллельно), их оплата либо оговаривается заранее, либо производите* консультантом.

Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплат производится в случае достижения оговоренных результатов или, щ положительной оценке выполнения проекта, заказчиком. Размер щ миального гонорара составляет обычно 30—50% основной суммы.

Практикуется частичная предоплата услуг в размер *, новной суммы. Окончательный расчет производится по заверил НИИ проекта. В случае прекращения работ по инициативе заказника дата перерассчитывается на основании действительно затраченном времени по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнен!к- ирг дусматривает полную оплату.

Данная система стимулирует максимально быстрое выполнены задание консультантом. Применяется большинством агентств и 41 стью независимых консультантов.

Вторая система. Оговаривается срок выполнения проекта. Пре дусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере (выход на ту или иную конечную сумму). Дополни тельные услуги и расходы — аналогично предыдущей системе.

Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (например, через два месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара составляет 30—50% основной суммы.

Предоплаты не существует. Прекращение работ по инициативе заказчика — аналогично предыдущей системе. При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно по соглашению с заказчиком, если происходит по его вине.

Система в большей степени стимулирует заказчика к экономии времени консультанта. Применяется частью агентств и большинством независимых консультантов.

Третья система. Любая из предыдущих систем, но с дополнительной зависимостью размеров оплаты от квалификации привлекаемых консультантов. Услуги опытных консультантов стоят дороже, выбор предлагается сделать заказчику.

Данной системой в последнее время начинают пользоваться некоторые агентства.

Сопровождение

Первая система. Оговаривается сумма и лимит времени. Сопровождение может подразумевать нахождение консультанта на предприятии в определенные дни и часы, работу на предприятие «в поле», вызов заказчиком консультанта по мере необходимости — во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. Увеличение этого времени по согласованию с заказчиком предусматривает пропорциональное увеличение оплаты, уменьшение не влечет изменения суммы.

Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком. Премиальный гонорар не предусматривается. Предоплата составляет 20—50%.

Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы.

Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом. Применяется большинством агентств и консультантов.

Вторая система. Сумма оплаты зависит от времени, затрачиваемого консультантом (определяются часовые или дневные ставки).

Общее время может оговариваться, но оплачивается по факту. Дополнительное время работы консультанта предусматривает «автоматическое» увеличение оплаты, сокращение времени — «автоматическое» уменьшение.

Премиальный гонорар не предусматривается. Предоплаты не существует. Расчет производится помесячно. Дополнительные расходы — аналогично предыдущей системе.

Система стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени. Применяется отдельными агентствами и консультантами.

Консультирование

Оговаривается почасовая или дневная ставка. Премиальный гонорар не предусматривается. Дополнительные расходы несет заказчик. Оплачивается фактически затраченное консультантом время. Подсчет ведется следующим образом:

• при интервью (обсуждении проблемы с заказчиком) учитывается реальное время интервью (иногда плюсуется время ожидания консультантом заказчика, если последний опаздывает);
• при работе консультанта вне предприятия (проработка литературы, письменное формулирование рекомендаций, проведение опросов) консультант самостоятельно высчитывает затраченное количество часов.

Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времен на проработку задачи консультантом. Интенсивность работы консультанта высока: большинство консультантов работают над про блемой заказчика по 12—16 ч в сутки. Для предупреждения недора зумений с оплатой данное обстоятельство следует оговорить сраз же. Если затраты велики для заказчика, он может переформулиро вать задание на консультирование либо выбрать другой его способ.

Для протяженного по времени консультирования устанавлив ется дневная ставка консультанта. Неполный час или день при о лате считаются как полный. Вызов консультанта может оплачива" ся либо нет по предварительной договоренности. Время в пути оплачивается, если речь не идет о дальней командировке.

Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно.

Командировки и работа в неурочное время в зависимости предварительной договоренности могут оплачиваться по повышен ной ставке.

Система применяется практически всеми агентствами И КОН( ) 1Ь тантами. Внутреннее консультирование

Система оплаты внутреннего консультанта определяется коп трактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты.

Наибольшее стимулирование качества работы кон сультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окоп чании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечинакgt;| помесячная и поквартальная выплаты.

В практике УК существует правило: в среднем 60% всего рабочего времени консультанта должно быть оплачено. Это составляет 156 дней в год на человека, причем у старшего консультанта ставка гонорара выше.

Процент общего времени, потраченного на работу, приносящую гонорар, называется коэффициентом использования за плату, или коэффициентом полезного действия (КПД) [3]. Если КПД снизится на 10%, то прибыль может сократиться почти на треть. КПД является ключевым фактором, подлежащим контролю любой консультационной фирмы. Доход зависит от КПД и ставки гонорара. Когда ставка гонорара устанавливается редко — раз в год или в начале работы над проектом — КПД должен контролироваться ежедневно. Чтобы фирма процветала, консультант вынужден поддерживать свой КПД на достаточно высоком уровне.