<<
>>

Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

  Важно подойти к маркетингу и организации продаж своих консультационных услуг с правильной психологической установкой [3].

Заключение сделки никогда не должно происходить за счет ухудшения отношении.

Если не получается добиться от клиента контракта, сделайте две вещи:
  1. найдите способ использовать это для укрепления отношений с клиентом.
  2. извлеките из этого урок: что следует сделать по-другому или лучше в следующий раз?

На рис. 6.1 показаны этапы маркетинговой деятельности по продаже консультационных услуг. Услуги, которые может предложить консультационная фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Если консультант сам не может объяснить их характер, то маловероятно, что и клиенты поймут их. Для вновь образованной консультационной фирмы очень полезно выпустить специальный буклет или брошюру.

Необходимо определить профиль перспективных клиентов, в состав которых войдут те организации, которые могут стать клиентами предлагаемых фирмой услуг. В дальнейшем в процессе реализации своего плана продвижения на рынок, фирма должна поставить этих потенциальных клиентов в известность об услугах, которые она может предоставить. Брошюры, семинары, конференции, паблисити, статьи в периодической печати и т.п. помогут сделать известными услуги консультационной организации.

Некоторые организации могут проявить интерес к услугам и таким образом превратиться в перспективных клиентов. В консультационном бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспективный клиент.

135

Определение профиля услуг и предполагаемых клиентов

¦ I

План продвижения на рынок

              I             

Разработка предполагаемых клиентов

Продажа услуг

Рис.

6.1. Маркетинг и организация продаж консультационных услуг [3]

На рис. 6.2 представлены стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой начало следующей.

Определение предполагаемых клиентов

              I             

Улучшение предоставления перспективного клиента

              _т             

Встреча с предполагаемым клиентом

              I             

Подготовка предложений

Ў             

Заключение сделки

Рис. 6.2. Стадии процесса продажи консультационных услуг [3]

Цель стадии определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы хотелось видеть в качестве ПО тенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора, хотя данное занятие является мало gt;lt;|gt; фективным с точки зрения затрат времени. Одним из важных про цессов на первом этапе маркетинга продаж является процесс сегментирования рынка консультационных услуг. Критерии сегмента ции рынка консультационных услуг по группам потребителей представлены в табл.

6.1.

Таблица 6.1 Критерии сегментации рынка консультационных услугпо группам потребителей [3]

Критерии

сегментации

Наиболее распространенные значения интервала для формирования сегментации рынка

Географические

Регион, страна, область, район, город и т.д.

Динамика развития региона

Стабильность, падение, рост

Доступность средств массовой информации

Доступны, недоступны

Отраслевые

Медицина, юриспруденция, менеджмент и т.д.

Профессия

Научный работник, инженер технолог и т.д.

Уровень образования

Начальное, среднее, высшее и др.

Стиль мышления

Абстрактный, аналитический, аудильныйит.д.

Социальный статус

Отсутствие статуса, наличие статуса

Опыт использования

Отсутствие опыта, наличие опыта

Национально сть

Русский, украинец, француз, поляк и др.

Пол

Мужской, женский

Ожидаемый риск

Получение искаженной информации, сокращение времени на получение информации и

др.

Характер информации

Устная, письменная, использование инструментария и т.д.

Временные

1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев, 1 год и т.д.

Объем предоставленных услуг

1 чв день, 8 чв день

Отношение к фирме

Хороший имидж, плохой имидж

Транспортная сеть района

Автомобиль, самолет, поезд и пр.

137

Целью следующей стадии является улучшение представления перспективных клиентов о консультационной фирме и предлагаемых ею услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно отправить некоторые рекламнопропагандистские материалы. Маловероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой деятельности, но очень важно создать возможности для появления таких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях.

Цель стадии встречи — получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. Во время встречи консультанту (как продавцу) надо внимательно слушать и стараться понять в чем нуждается клиент. Правило консалтинга гласит: «Продавайте им то, что им нужно, в том виде, в каком они хотят». Возможно, состоится не одна встреча, прежде чем разрешение на внесение предложения будет получено.

Для этого может потребоваться значительное время.

Цель стадии подготовки предложения — гарантировать продажу консультационных услуг. Предложение — это письменная характеристика работ, которые собирается выполнить консультационная фирма, и условия, на которых она будет их выполнять. В нем также могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и выгоды, которые может клиент из этого извлечь. Если встреча проведена успешно, предложение может быть просто письменным подтверждением того, что уже было согласовано на ней. В других случаях может потребоваться достаточно большая работа после внесения предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточнение того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений — одобрить предложение или нет.

Цель последней стадии для консультанта заключается в удачном заключении сделки. Но в реальной жизни этот процесс очень похож на течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода уходит неизвестно куда: не все перспективные клиенты могут оказаться реальными.

На каждой стадии могут быть свои потери. Количество перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мало — всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем он заключит хотя бы одну сделку. Тем, кто начинает заниматься продажей консультационных услуг, можно дать несколько советов:

  1. не впадать в депрессию, если какой-то перспективный клиент не появился на встрече или встречи не закончились просьбой представить предложение и т.п., — это все часть нормального процесса;
  2. если правильно определить перспективных клиентов, то в итоге несколько сделок все же будут заключены;
  3. важно правильно распределять время и усилия при организации продажи консультационных услуг: чем ближе заключение сделки тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать;
  4. организация процесса продажи консультационных услуг должна соответствовать организации процесса их покупки (рис.
    6.3).

Получение технического задания на консалтинг является кульминацией как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности. Консультационный проект в действительности является совместнъгм предприятием консультационной фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей этого совместного предприятия. Такой взгляд на вещи может помочь продавать свои услуги новичкам в консультационном бизнесе, поскольку многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности покупать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации продаж консультационных услуг. Если консультант продает клиенту проект, который ему не нужен, онрискует:

  • во-первых, заниматься проектом, заведомо обреченным на то, что его результаты разочаруют покупателя;
  • во-вторых, разрушить отношения с клиентом.

Таким образом, организация процесса продажи консультационных услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов консалтинга и клиента.

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны.

  1. Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должен определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности.
  2. Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности, и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.
  3. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Маркетинг консультационных услуг должен быть нацелен на формирова-
  4. Рис.

    6.3. Организация процесса продажи консультационных услуг [3]

ние такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиентом проблема имеет для него первостепенное значение. Например

во всех организациях допускается определенный уровень потерь рп бочего времени, но если станет известно, что легко сократить его ни половину, многие организации, которых раньше такое положениlt; устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.

  1. Клиент осознает необходимость помощи со стороны то экспертиза, или опыт, или просто объективное мнение известно го профессионала в данной области.

Часть процесса организации продажи консультационных услу| сводится к тому, чтобы выяснить, в какой степени покупатель со ответствует указанным выше критериям готовности. В момет 1а ключения сделки консультант стремится получить от перспектишю го клиента нечто вроде признания в том, что проблемы/вопросы соответствуют его бизнесу и заслуживают внимания именно сейчас а главное, что они могут быть решены с посторонней помощью, которую способен оказать консультант.

Перспективность клиента напрямую связана с вопросами, которые вызывают у него наибольшее беспокойство. Задача консультанта как продавца — установить связь между такими вопросами и услугами, которые он должен предложить. Когда клиент решил начать проект и ищет помощи со стороны, то выберет консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответствующей области. Если консультант помогал клиенту выявить проблему и начать проект, то у него есть хороший шанс получить от него подряд на всю работу. Если же этого не было, то выбор фирмы этого консультанта будет зависеть от осведомленности клиента о нем и его репутации, что, в свою очередь, определяется эффективностью маркетинговой деятельности консультанта.

По этим причинам привлекательность любого перспективного проекта можно оценить следующем образом (наименее привлекательные проекты идут первыми).

  1. Случайная работа. Здесь инициатива целиком и полностью принадлежит консультанту. Консультант и клиент не знают ничего друг о друге. Но несмотря на всю непривлекательность случайной работы по сравнению с теми, которые следуют ниже, ими все-таки стоит заниматься.
  2. Работа, полученная т-знакомству. Новым клиентам Вас могут представить уже существующие клиенты или «посредники».
  3. Работа по примеру. Разница между данным типом работы и предыдущим в том, что в данном случае вероятная потребность в консультационных услугах уже определена. Инициатива в проведении такой работы может исходить от клиентов, контактов «посредников» и т.д.
  4. Расширение. Это дальнейшая работа, которую консультант может проводить с существующим клиентом. Одним из результатов осуществления консультационного проекта являются более тесные

141

отношения между консультантом и клиентом. Следовательно, если консультант участвует в конкурсе предложений своих услуг уже имеющимся клиентам, то у него есть преимущества.

Важный вывод, который вытекает из всего этого: ддя любой консалтинговой компании ценность представляет сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т.д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.

Консультационный проект — это особенно напряженный период в развитии отношений «клиент — консультант» и может значительно повлиять на них — как положительно, так и отрицательно. Этими отношениями необходимо управлять по завершении проекта, если консультант хочет получить заказ на следующую работу.

Иметь хорошие взаимоотношения с клиентом поддержания профессиональной практики, и здесь особенно важно то, как они начинаются. Когда консультант и клиент встречаются, у обеих сторон есть как свои ожидания, так и обязательства. Основой успешного консультационного проекта, а значит, хороших взаимоотношений, является четкая договоренность между консультантом и клиентом о содержании работы, о ходе и сроках ее выполнения, оплате услуг по выполнению проекта, а главное — о том, что в результате получит клиент.

В отдельных крупных консультационных фирмах работа «продавца» традиционно отделялась от работы специалиста. В наши дни из-за высокой степени специализации рассматриваемых вопросов очень часто по настоянию клиентов в процесс заключения сделки вовлекаются и специалисты, по крайней мере на завершающих стадиях. Продавцы в консультационной фирме могут взять на себя ответственность за управление отношениями с клиентом; они будут первыми, выходящими на контакт с клиентами, но затем должны будут привлекаться соответствующие специалисты, которым предположительно будет передано задание для выполнения. Поэтому все консультанты должны быть знакомы с коммерческими аспектами выполнения консультационного проектов.

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, в ходе выполнения которого необходимо:

  • собрать данные по определенной проблеме;
  • проанализировать их и выявить основные вопросы;
  • определить, по каким направлениям следует двигаться для рен шения этих вопросов;
  • спланировать ход работ над проектом;
  • определить, каких консультантов следует привлечь и какие будут нужны ресурсы.

В некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом, например, если необходима помощь консультанта как специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется. Но чаще всего предварительные исследования являются первой стадией многоэтапного проекта.

Немаловажно для консультанта оценить, насколько конкурентоспособен его товар и сама консультационная фирма. Анализ конкурентоспособности консультационной фирмы по основным показателям представлен в табл. 6.2.

Таблица 6.2 Анализ конкурентоспособности консультационной фирмы

Сферы

анализа

Основные

показатели

конкуренто

способности

Расшифровка основных показателей

1

2

3

Деятельность консультационной фирмы

Общие показатели по обслуживанию клиентов

  1. Количество групп специализаций (от раслевых направлений), по которым кон сультационная фирма осуществляет про дажу КУ
  2. Количество контрактов на платной ос нове, их доля в отношении к консульта ционной деятельности фирмы в целом
  3. Количество специализаций, по кото рым фирма присуждает сотруднику сте пень ведущего специалиста-консультанта

Показатели структуры консультационной фирмы

  1. Количество отраслевых подразделений фирмы, обслуживающих клиентов
  2. Количество консультационных цен тров, проблемных и отраслевых студий к общему числу отраслевых подразделений
  3. Количество специализаций, по кото рым в консультационной фирме осуще ствляется дополнительное консультиро вание в отраслях народного хозяйства

Показатели

материально

технической

базы

  1. Балансовая стоимость установленного оборудования на одного консультанта, консул ьтируемого
  2. Площадь учебно-лабораторная на одно го клиента.
  3. Количество учебной и научно-техни ческой литературы на одного консульта н- та, а также количество издательских баз

143

1

2

3

Показатели

кадровой

структуры

  1. Количество и доля штатных консуль тантов, главных консультантов
  2. Процент среди всех консультантов: не зависимых; с большим стажем работы; работающих в других консультационных фирмах
  3. Объем нагрузки главного консультанта, ведущего консультанта, консультантов к общему числу нагрузки консультантов

Показатели

эффективности

работы

консультанта

  1. Количество консультантов за пять лет, качественно обслуживающих клиентов, к общему числу консультантов
  2. Количество консультантов, занимаю щихся научной работой

Качество

обслуживания

клиентов

Формы консультирования

  1. Количество форм обучения клиентов
  2. Количество учебных и научно-производ ственных комплексов и филиалов спе циализированных подразделений
  3. Число новых специализированных и отраслевых подразделений
  4. Количество центров обучения консуль тантов
  5. Число запланированных консультаций, с учетом возможностей клиента
  6. Количество новых специальных форм обучения клиентов
  7. Количество применяемого высокока чественного оборудования и другой вы числительной техники при консультиро вании
  8. Количество тестов на умение решить , поставленную задачу
  9. Объем научных работ специализирован ных подразделений, авторских свидетельств

Характеристика консультационных кадров

  1. Всего научных консультантов в спе циализированных подразделениях
  2. Процент лиц со степенями и званиями, 1 имеющими базовое образование по профи- 1 лю специализированных подразделений
  3. Средний возраст по категории кон- ] сультантов и возрастные тенденции

Одним из «смертных грехов» консультантов, о котором чаще всего говорят клиенты, является большой разрыв между впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право заключить контракт, и консультантом, который выполняет работу. Э. Джей в своей статье «Оценивайте себя как клиента», опубликованной в Harvard Business Review (1997), писал: «В 50-х годах в Лондоне был известный консультант по вопросам управления, чье грубое лицо, густые брови, глубокое понимание проблемы и проницательность действовали почти гипнотически неотразимо на совет директоров больших корпораций. Но как только компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании были наводнены толпами студентов школ бизнеса, завершающих свое образование в области менеджмента за счет корпорации» [2].

 

<< | >>
Источник: Г.А. Васильев, Е.М. Деева. Управленческое консультирование: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности (Менеджмент организации). — М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 255 с. - (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»),. 2004

Еще по теме Маркетинг и организация продаж консультационных услуг:

  1. 13.2. Роль и место фирменной розницы в системе управления продажами. Ассортиментная и ценовая политика фирменной розницы
  2. Рынок маркетинговых исследований в России.
  3. Маркетинговое консультирование
  4. СИТУАЦИЯ 6 Разработка проекта маркетинговых изменений
  5. 7.1. Сущность маркетинговых исследований
  6. 2.5. Банковские операции и услуги
  7. Кредитный консалтинг (оказание консультационных услуг по кредитованию).
  8. Специфика консультационной деятельности в России
  9. Мерчандайзинг — маркетинг в торговой точке Концепция мерчандайзинга
  10. Виды информации. Маркетинговые информационные системы
  11. БИЗНЕС-ПЛАН СОЗДАНИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО АГЕНТСТВА «АСПАРАГУС»7
  12. Международная классификация консультационных услуг
  13. Маркетинг и организация продаж консультационных услуг
  14. Специфика товара — консультационная услуга
  15. Структура консультирующих организаций
  16. Рынок консалтинговых услуг по оптимизации производственных процессов: проблемы и особенности развития
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -