<<
>>

1.5. Классификация и модель профессиональной компетенции консультанта

  В зависимости от специализации бизнес-консультанты подразделяются на консультантов-предметников, тренингистов и управленческих консультантов (или консультантов-системщиков).

Консультанты-предметники специализируются на каком-то одном аспекте деятельности фирмы, например на оптимизации финансовых потоков и документооборота или на отладке технологии производства товара.

Являясь специалистами в области «лечения» именно /тих систем бизнес-организма, они, как правило, игнорируют все, что остается за рамками их специализации. Таким образом, в случае, если клиент точно знает, что «поломалось» в фирме, ему следует обратиться за помощью именно к такому консультанту.

Тренингисты «лечат» проблему действиями (в отличие от консультантов- предметников), например обучают менеджеров искусству ведения переговоров. Однако если клиент не можете определить, какой аспект деятельности фирмы нуждается в усовершенствовании, то никакие тренинги ему не помогут; такое «обучение» будет походить на тренировку дилетанта в спортзале, надеющегося достичь гармонии, тренируя лишь одну группу мышц.

Управленческие консультанты (или консультанты-системщики) способны видеть всю проблему в целом. При этом состояние отдельных систем рассматривается ими как следствие общей организации бизнеса.

Консультанты в области управления могут быть разделены как минимум на две группы1; специалисты и универсалы (джералисты).

37

Специалисты предлагают новшества, поскольку интересуются всеми новинками в конкретной области знаний. Они осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование.

Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании — это экономические, юридические, организационнотехнические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование характерно при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента.

Универсалы предлагают разработанные, испытанные методы и имеют дело с несколькими областями управления, уделяя основное внимание их взаимодействию, координации и интеграции.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения.

С крылатой фразой «Организация может достичь только того что может достичь ее персонал» работают в основном консультант по процессу, которые проводят диагностику организации-клиента предлагают методы совместного с ней выявления и решения орга низационных проблем. Универсалы проводят консультирование п следующим основным направлениям:

  • цели организации;
  • стратегия организации;
  • организационная структура;
  • организационная культура;
  • тип развития организации;
  • лидерство;
  • конфликты. В управленческом консультировании универсал создает та ситуацию для персонала организации, чтобы тот сам выявил ев состояние, а осознав его, понял проблему, нашел пути ее решения открыл новые идеи.

Однако суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. В многих консультационных фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Что представляет собой модель профессиональной компетенции консультанта! Значительная часть действий, предпринимаемых консультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации [51.

Процесс профессионального развития консультанта предполагает, что все консультанты и другие лица, в должностные обязанности которых входит консультирование, будут непрерывно стараться развить и повысить мотивацию и личностные свойства, связанные с профессиональным консалтингом. Следовательно, эти мотивы и свойства будут служить как бы призмой, сквозь которую будут рассматриваться все их действия, направленные на профессиональное совершенствование.

Большая часть работников интеллектуального труда проводит определенную часть рабочего времени, консультируясь с коллегами или предоставляя консультации. Сотрудники, работающие над решением одной задачи, консультируются друг с другом. Специалисты в области информационных технологий, посвящающие некоторый процент рабочего времени разработке систем или созданию кодов, консультируются с клиентами, которых они обслуживают. Специалисты по работе с кадрами часто консультируются с менеджерами или группами сотрудников. В этом смысле любой человек, который предоставляет рекомендации или советы другим сотрудникам, занимается консультациями, или «консалтингом». Данный термин употребляется даже по отношению к стилю продаж, когда продавец непосредственно консультирует потенциального покупателя, помогая ему сделать выбор.

Если понятие «консалтинг» является настолько широким, что же тогда означает слово «консультант»? Можно ли любого человека, предоставляющего консультации, считать консультантом? Консультант — это специалист в области бизнеса или другой сфере деятельности, чьей основной функцией в данной организации является помощь другим людям (клиентам) в достижении определенных целей в рамках общей стратегии деятельности данного предприятия. Консультанты помогают клиентам выполнять работу, но не выполняют работу сами.

Задача консультанта — помочь клиенту (предприятию) эффективно работать. В этом смысле консультант обычно не предоставляет клиенту непосредственных услуг, как, например, создание компьютерной программы, подбор квалифицированных претендентов на должность или регулярное предоставление отчетов о текущей деятельности предприятия.

39

Поскольку все специалисты в той или иной степени консультируются друг с другом, невозможно провести четкое разграничение между «консультантом» и другими специалистами, которым по роду своей деятельности приходится предоставлять или получать консультации. В данном случае можно представить себе горизонтальную непрерывную линию (горизонтальный континуум), с одной стороны которой находится непосредственное предоставление отдельных услуг, а с противоположной стороны — предоставление разноплановой помощи: от квалифицированных консультаций до содействия в решении проблем.

Одним из принципов эффективного предоставления консультационных услуг является интерес к клиенту как к человеку (или группе людей). Эффективно работающие консультанты уделяют большое внимание уровню благосостояния и успеху клиентов, получают искреннее удовольствие от контактов и взаимодействия с ним. Искренний интерес к клиенту служит причиной основанных на взаимопонимании, нередко длительных отношений с ним. Эта причина позволяет консультанту взглянуть на проблему глазами клиента. Интерес к клиенту побуждает консультанта рассматривать проблемы с точки зрения интересов организации в целом.

Хотя организация представляет собой совокупность индивидов, консультант должен рассматривать компанию саму по себе, как единого «клиента», в ходе всего многообразия отношений и взаимодействий. Профессиональный консультант должен заботиться как об отдельных клиентах, так и о благополучии компании в целом.

Забота о клиенте служит стимулом к тому, чтобы стремиться как можно больше узнать о положении дел у клиента. Профессиональные консультанты стараются заблаговременно получить как можно больше информации о бизнесе данной компании в целом, об определенных проблемах, с которыми сталкиваются отдельные внутренние клиенты в ходе осуществления своей деятельности.

Высокопрофессиональный консультант всегда стремится к тому, чтобы оказать положительное влияние на клиента, ситуацию, в которой находится клиент, или корпорацию. Используя терминологию теории мотивации Д. Макклеланда, можно сказать, что у высокопрофессиональных консультантов имеется большая потребность воздействии на окружающих («socialized power»). В стремлении оказать положительное влияние они активно занимаются решением вопросов развития способностей к управлению, а также стратегическим аспектом своей деятельности и помогают клиентам сконцентрировать свое внимание на данных вопросах. Профессиональные консультанты должны осознавать тот факт, что не на всех людей можно воздействовать одинаково, приводя фактическую информацию или используя финансовые стимулы. Желание повлиять на клиента стимулирует развитие целого ряда навыков воздействия.

Консультанты-профессионалы должны действовать продуманно, соизмеряя свое стремление к совершенству и желание быть непревзойденными в своей области с реальными обстоятельствами. Они не должны пытаться использовать идеальное, с их точки зрения, техническое решение, если фактическая ситуация на предприятии клиента или другие аспекты действительности накладывают непреодолимые ограничения на использование данного решения.

Профессиональный консультант уделяет должное внимание равноправию всех сторон, задействованных в проекте, и гарантирует принятие наиболее правильного с этической точки зрения решения но отношению ко всем участникам. В общении с клиентом не допускаются двусмысленности, стиль общения в целом должен быть прямым и открытым. При этом консультант должен делать все от него зависящее, чтобы избежать даже непреднамеренной дезинформации или пренебрежения интересами клиента или коллеги. Взгляды консультантов должны быть в равной степени известны клиентам и коллегам. Консультант должен обладать способностью взглянуть на проблему беспристрастно. Нельзя, чтобы его воспринимали как человека, заинтересованного в поддержке одной из конфликтующих сторон.

Он должен производить на окружающих впечатление человека, всегда стремящегося к лучшему, отличающеюся честностью и порядочностью.

Профессиональные консультанты проявляют большую силу воли, добиваясь своей цели. Они никогда с легкостью не отказываются от попыток достигнуть поставленной цели и рассматривают проблему с различных точек зрения. Консультант должен быть внимателен к деталям и проявлять основательность в процессе подготовки к выполнению задач.

Одним из свойств консультанта-профессионала является живой ум и способность мыслить одновременно на нескольких уровнях: на содержательном уровне и уровне процессов в ситуациях группового взаимодействия, на уровне стратегии и тактики при планировании, а также на техническом и политическом уровнях при проведении первоначального анализа ситуации. Профессионалы в области консалтинга должны обладать достаточной гибкостью мышления и восприятия реальности, которая позволяет им понять, оценить и использовать модели мышления других людей. В речи целесообразно часто использовать стилистический прием метафоры или аналогии, чтобы помочь собеседникам проследить неявные связи между явлениями и ситуациями.

Консультанты-профессионалы обладают способностью анализировать ситуацию в организации или в обществе, определять существующие общественные модели, проследить связи, которые могут быть не очевидными для других людей. Они имеют целостное представле-

41

ние обо всем, что происходит с клиентом, следят за данными, извлекаемыми из ряда источников [6].

Одной из особенностей поведения консультантов должна быть ненавязчивая, но очевидная уверенность в себе. Это свойство повышает авторитет консультанта в среде коллег и клиентов. Его уверенность в себе стимулирует у коллег и клиентов желание пойти на риск, исследовать сложные задачи и ни в коей мере не имеет целью создать или утвердить образ собственного величия в глазах окружающих.

В случаях, когда консультант обнаруживает, что он недостаточно компетентен в какой-либо области, чтобы решить определенную проблему клиента, он должен вовремя признать свой недостаток опыта и затем либо переадресовать клиента другому консультанту, который более компетентен в данном вопросе, либо приобрести необходимые навыки, либо предпринять оба этих шага. Профессиональный консультант не должен пытаться ввести клиента в заблуждение относительно своих знаний или опыта. И это в первую очередь связано со стремлением консультанта быть честным и справедливым, а также с заботой об окружающих и в разумном степени выраженном стремлении к личным достижениям [7].

В табл. 1.4 (по Д. Майстеру) представлены различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений.

Таблица 1.4 Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений [1]

Плохой консультант

Хороший консультант

1

2

Спрашивает Вас о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно

Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью Вашей фирмы, и если задает вопросы, то типа: «Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?»

Подает предложения в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам своей консалтинговой фирмы

Подает предложения в форме, специально подготовленной для Вас

Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что именно он лучше других сможет решить Вашу проблему

Старается помочь Вам с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы, т.е. ведет себя так, как будто Вы уже являетесь его клиентом

\

2

Осторожен в высказьшании новых идей

Не боится высказывать рискованные идеи

Прямо сообщает Вам о своем опыте работы в Вашей отрасли или по Вашей проблеме

Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, связанных с Вашей сферой

Высказывает свои суждения в безапелляционной форме

Высказывает суждения в вопросительной форме, интересуется Вашим мнением о них

Не интересуется Вашей ролью в фирме

Интересуется не только фирмой в целом, но и Вашим личным положением в ней, суждениями о ее проблемах

Больше говорит, чем слушает

Умеет выслушать, но не устраивает при этом допроса

Всегда задает вопросы «в лоб»

Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить Вас в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает: «На что у вас не хватает времени?»

Говорит только о самой проблеме

Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы

Предлагает Вам только один вариант организации консультационной работы с Вами

Предлагает несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый проект, абонементное обслуживание и т.д.)

Предпочитает письменное общение

Всегда готов встретиться с Вами лично

Во время своего выступления перед Вами или Вашими сотрудниками строго придерживается заранее заготовленного текста

Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, даже если они прерывают его заранее заготовленную речь

Не запоминает Ваших высказываний и комментариев

Интересуется Вашими суждениями и вспоминает о них в нужный момент

Не реагирует на Ваши возражения или реагирует формально

Отвечает на Ваши возражения по существу

4. 3

Существует классическое разделение консультантов на внешних и внутренних.

Внешний консультант. Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них является умение проводить анализ, вторым

  • умение на основе этого анализа вырабатывать рекомендации, которые будут потом реализованы в компании. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Кроме того, с помощью консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами. Хороший внешний консультант — это хороший аналитик, который обладает рядом значительных преимуществ.

Преимущества внешнего консультанта

  1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает системный подход к проведению аналитических работ; владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие предприятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени.
  2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении. Он должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.
  3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, ноик смежным с ней отраслям.
  4. Способность не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации, причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована.
  5. Владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок ¦ этой области, которые могут ускорить осуществление консультаци- | онного проекта [4].

Недостатки внешних консультантов

  1. Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг. Этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов. При этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие! рекомендаций от предыдущих заказчиков.

  1. Недостаточное количество информации о компании. Этот минус может быть устранен при умении консультанта эффективно проводить организационную диагностику и устанавливать плодотворные взаимоотношения с сотрудниками фирмы. При этом следует четко рассчитать время проведения организационной диагностики. Она не должна быть слишком быстрой, так не удастся собрать достаточное количество данных. Ее не стоит затягивать, чтобы полученные сведения не устарели.
  2. Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, что ухудшает качество анализа ситуации. Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними.

Внутренние консультанты. Они являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации. Сами по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме. Преимущества внутреннего консультанта в том, что он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает отрасль, в которой занято предприятие, клиентуру. Недостатки заключаются в том, что даже при самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный», консультант больше всего дорожит (сам того не осознавая) своим местом в компании. Он вынужден себя ограничивать. Опыт его ограничен — это видение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.

Итак, любая российская организация, столкнувшись с определенной проблемой и решившая прибегнуть к помощи консультантов, будет делать выбор, чтобы получить самую лучшую консультационную услугу. На этот выбор существенно оказывают влияние характеристики каждого типа консультантов.

Независимый консультант:

  • преимущества — наиболее индивидуальный подход к проблеме заказчика; относительно низкие гонорары (до 0,7% гонораров агентств); возможность работы в штате предприятия;
  • недостатки — невозможность использования режима горячей линии, поскольку независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, и его свободное время непредсказуемо; для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Российское консультационное агентство:

  • преимущества — возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением несколь-

45

ких консультантов одновременно; предоставление заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность);

  • недостатки — более высокие гонорары, включающие гонора ры штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный под ход к проблеме заказчика.

Иностранное консультационное агентство:

  • преимущества — международный авторитет (членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством); максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран;
  • недостатки — недостаточный учет российской специфики; еще более высокие гонорары; максимальное применение «домашних заготовок»; широкое использование стажеров.

Контрольные вопросы

  1. В чем основные причины возникновения рынка консультационных услуг и каковы основные этапы его формирования?
  2. Каковыцели и задачи управленческого консультирования?
  3. Вчем различия экспертного, процессного и обучающего консультирования?
  4. Приведите примеры экспертно-обучающего, процессно-обучаю-щего консультирования, консультирования через рефлексию.
  5. Каковыпричины привлечения консультантов к решению клиентами своих проблем в России?
  6. Назовитепримеры крупной консультационной фирмы в России.
  7. Какиесуществуют виды бизнес-консультантов?
  8. Опишите модель профессиональной компетенции консультанта.
  9. Вчем преимущества и недостатки внешних и внутренних консультантов?

 

<< | >>
Источник: Г.А. Васильев, Е.М. Деева. Управленческое консультирование: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности (Менеджмент организации). — М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 255 с. - (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»),. 2004

Еще по теме 1.5. Классификация и модель профессиональной компетенции консультанта:

  1. Альтернативные модели профессионального обучения
  2. 2.4 Модель компетенций
  3. Взаимодействие консультанта и клиента
  4. МОДЕЛИ ОБЯЗАННОСТЕЙ В УПРАВЛЕНИИ 4P
  5. 1.5. Классификация и модель профессиональной компетенции консультанта
  6. Международная классификация консультационных услуг
  7. ПРАКТИКУМ
  8. Структура кадрового агентства Консультанты по подбору персонала и рекрутеры
  9. МОДЕЛЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА С ПОЗИЦИЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (НА ПРИМЕРЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)
  10. Классификация имитационных моделей
  11. 3. Общая классификация эконометрических моделей
  12. 13.2. Криминологическая характеристика профессиональной преступности
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -