<<
>>

Инновационные процессы и управленческое консультирование Роль УК в обеспечении инновационного процесса

  Оценка качества консультационной услуги связана с изучением взаимоотношений УК с инноватикой — областью науки, изучающей инновационные процессы. Необходимость такого изучения особенно проявилась в условиях функционирования товарно-денежных отношений, наиболее эффективно стимулирующих инновационные процессы.
Инноватика, объединяющая усилия различных специалистов (экономистов, философов, инженеров, социологов, психологов, юристов), и управленческое консультирование по сути своей неотделимы друг от друга, поскольку консультирование — это обеспечение инновационного процесса.

Новации и нововведения связаны между собой управленческим консультированием, и эта связь наглядно показана на рис. 7.2. При этом управленческое нововведение (УН) входит как элемент в управленческое консультирование, и его можно считать сердцевиной УК.

Жизненные циклы новации и нововведения (по стадиям предложенным А.И. Пригожиным) расположены на разных горизонтах

и связаны в своеобразное инновационное кольцо. Инновационные процессы на предприятии могут быть интенсифицированы при наличии целостной инновационной триады «новация — УК — нововведение». Основанием для такого утверждения являются факт застоя в инновационных процессах в условиях командно-административной системы управления и неудачные попытки реализовать в этой системе УК. Старый хозяйственный механизм не смог создать соответствующую ситуацию, в которой «система только тогда будет открыта новшествам, когда их освоение станет условием ее сохранения» [47]. Это может произойти в условиях рыночной экономики, когда борьба за самосохранение любой организации автоматически ускорит интеграцию элементов (стадий) инновационного процесса и сама жизнь потребует создания новой управленческой инфраструктуры вообще и консультационных фирм в частности.

214

Горизонт науки

              1             

Горизонт УК

Управленческое консультирование

Г оризонт

хозяйственной практики

Ў 1

Г 1

Г 1

Утилизация

Диффузия

Освоение

Зарождение

(осознание

необходимости)

Нововведения

Рис.

7.2. Схема инновационной триады «новация — УК — нововведения» [47]

Каждое предприятие имеет свой инновационный потенциал, представляющий собой богатую почву для генерации идей, изобретений, рацпредложений. В практической деятельности эффективность любой системы управления определяется способностями и умением руководителя и его «команды» создать благоприятные для генерации идей условия. Максимальная реализация инновационного потенциала организации является генеральным направлением приложения усилий управленцев и консультантов. Таким образом, складывается еще одно направление деятельности УК — по возбуждению и ускорению инновационных процессов в организации.

Инновационные процессы на производстве развиваются в двух направлениях, соответствующих управлению по видам деятельности — научно-технической и социальноэкономической. Под научно-технической деятельностью следует понимать управление механизмами освоения новых инженерных технологий и новых изделий. Под социальноэкономической деятельностью понимаются правовые, экономические и организационно-управленческие воздействия на объект управления. Обе составляющие управления подвержены влиянию новых педагогических (обучающих) технологий, а УК равным образом направлено на обе составляющие, тем более что новации и нововведения специфически реализуются в каждой из них и существенно отличаются друг от друга.

Суть стратегической работы, которая строится на основе инновационной методологии, заключается в том, что руководители и специалисты какой-либо организации или органа власти намечают контуры будущего. Фактически они «изобретают» это будущее, прорабатывают пути и способы его достижения, создавая, придумывая принципиально новые возможности практического воплощения этого будущего, разрабатывают отдельные программы и проекты, закрепляющие эти направления действий на документальном уровне. Главным фактором, решающим для практической реализации намеченной стратегии, выступает управленческая команда, члены которой участвуют в разработке стратегии и становятся в процессе этой работы авторами и «собственниками» выработанных идей и направлений планируемых изменений.

Многолетняя практика работы с массовццными социальными процессами показывает, что люди в большинстве случаев принимают и разделяют только те взгляды и ценности, в выработке которых они участвуют сами. Исключение составляют те редкие случаи, когда кто-то сумеет выразить их точки зрения достаточно адекватно и точно, что бывает крайне редко. Никакая программа не может стать практическим руководством к действиям, если не будет тех, кто хочет, может и готов действовать по этой программе.

215

Стратегическая работа разворачивается на основе разделяемых членами управленческой команды целей и решений, а также ценностей и представлений о своем месте и своей роли в общественной, политической и хозяйственной жизни региона, о месте и роли в деятельности властных структур на федеральном и местном уровнях управления. Единство представлений о том, что необходимо делать для решения различных проблем, — основа единства соответствующих действий, без которого достижение поставленных целей невозможно.

Для выработки общих целей, оформления разделяемых ценностей и представлений в практике работы властных структур и структур местного самоуправления много лет успешно используются методы и формы коллективной работы, в процессе и результате которой удается выявить и согласовать большое количество различных точек зрения и представлений. Кроме того, в процессе такой работы формируются и дооформляются позиции тех, у кого они были туманными и неопределенными.

Программы действий, разработанные коллективным разумом, вбирают в себя мысли и чаяния, надежды и чувства, стремления и намерения участников коллективной работы, что делает соответствующие документы жизнеспособными и практически реализуемыми. Результатом согласования становятся успешные практические действия больших социальных групп (успешные избирательные кампании, проведение законодательных и других нормативных актов, принятие и реализация крупномасштабных политических и хозяйственных решений и т.п.).

Субъектом создания и реализации программных документов при таком подходе становятся наиболее активные, профессионально подготовленные и заинтересованные группы представителей властных структур и структур местного самоуправления, т.е.

лидерские группы, распространяющие свое влияние и организующее воздействие на остальных участников деятельности по решению крупномасштабных региональных проблем. Таким образом, коллективная выработка стратегических программ становится одновременно средством их практической реализации. Представляемый подход не исключает, а предполагает разработку отдельных программных документов инициативными группами, руководителями и специалистами. На этапе выработки единой стратегии эти документы должны в соответствии с принципом плюрализма включаться в обсуждение и дальнейшую проработку «на равных». Однако созданная и утвержденная стратегия должна стать неоспоримым руководством к действию на этапе практического воплощения.

Одним из уязвимых мест в организации стратегической работы всегда было ее методологическое и методическое обеспечение. По

строенные по старым методологическим канонам программы на деле оказываются нежизнеспособными и противоречащими новым ситуациям, поскольку разрабатывались для прежних условий и в принципе не способны «схватывать» новые обстоятельства, в которых приходится действовать руководителям.

Методологию работы консультантов удобно понимать как набор базовых идей, методов и форм мыслительной работы, а также описание способов их использования. Для четкого представления инновационной методологии можно выделить следующие составляющие.

  1. Основной, базой, абсолютно необходимой в работе с клиентом, является ресурсное состояние консультанта. Успешное консультирование может осуществлять только консультант, находящийся в ресурсном Состоянии, т.е. консультант по-настоящему и искренне симпатизирует клиенту и его команде, решительно настроен на конструктивное отношение к их проблемам, креативен и уверен в своих силах и возможностях, у него высокий тонус и позитивная энергетика. Он озабочен тем, что огорчает клиента. Он не озабочен своими проблемами и комплексами, не нуждается в самоутверждении, готов направить все силы и средства на решение проблем этого клиента.
  2. В основе методологии успешного консультирования лежит изначальная ориентация консультанта на практические изменения, которые должны быть осуществлены в результате его работы с клиентом.
    Изначальная ориентация на изменения становится главным механизмом и критерием выбора таких средств и форм работы, которые действительно приводят к практическим изменениям. Такая ориентация перестраивает мышление консультанта, делая каждый его шаг осмысленным с точки зрения логики жизни.
  3. Успешность действий консультанта обеспечивает также его ориентация не на поиск проблем, препятствий, отрицательных моментов в организации и действиях клиента, а на создание, изобретение, придумывание, поиск новых возможностей разрешения нежелательной для клиента ситуации. Консультант превращается как бы в изобретателя и заражает этой страстью клиента. Для такого консультанта, а впоследствии и его клиента, нет неразрешимых проблем и безвыходных ситуаций. Возможность решения проблем клиента всегда есть. Уверенность в этом вдохновляет и заражает оптимизмом как консультанта, так и его клиента. И вместе они всегда находят выход. В этом залог успешного консультирования.
  4. Одной из ключевых идей УК является «выращивание» сильной, умной, хорошо интегрированной и сплоченной команды, которой все по плечу. Если консультанты работают командой — она у них должна быть именно такой. Практические изменения в организации один

217

человек, пусть даже самый сильный и талантливый, осуществить без команды никогда не сможет. Команда — это практично. Команда — это экономно. Команда — это эффективно. Команда и поможет, и защитит, и решит проблемы. Синергический эффект действий команды — это всегда больше, чем простая сумма усилий ее членов. Об организационном эффекте, о синергетике писали все великие экономисты. А они знают в этом толк.

  1. Смысл эффективной и практически ориентированной работы консультанта — в создании условий для решения проблем силами работников клиентной организации. Самый худший вариант работы консультанта — подготовка каких-либо решений, стратегий, программ, \ систем, структур и т.д. силами консультантов. В последнем случае возникает проклятая проблема «внедрения» в живое тело организации чужеродного элемента, коим всегда будет творение таких консультантов.
    Это непрактичный, дорогостоящий подход, требующий больших затрат энергии и времени.
  2. Любая социальная система, будь то организация, город или регион, есть живой целостный организм, имеющий историю: от своего рождения, роста, развития, болезней до смерти, гибели, разрушения либо трансформации в систему иной природы. Понимание этого факта, которое дает холистический подход, позволяет консультанту видеть целое, контекст событий и проблем, верно оценивать их и не «прописывать больному» малодейственных или вредных лекарств. Способность глубокому и масштабному видению — необходимое качество мышления успешного консультанта.
  3. Понимание законов новой социальной системы «консультант Щ клиент» — еще один фактор успеха работы консультанта. Эту систему нужно проектировать, осмысленно строить, запускать ее работу, развивать, «ремонтировать» и вовремя разрушать. Консультант должен быть незаметным и невидимым. Это высочайший профессионализм, который достигается глубокой внутренней трансформацией.

Инновационные семинары

Инновационный семинар представляет собой особую форму организации совместной деятельности людей по решению сложных, размытых проблем, препятствующих целенаправленному формированию желаемого будущего. Консультант, использующий в своей работе инновационный семинар, выступает одновременно в нескольких поз циях: исследователя (диагноста), эксперта в области управлени организации, поведенческих наук, а возможно, и в области фина сов, экономики и права, методолога и методиста, системщика, рук водителя и организатора семинара, а также предпринимателя-пр'тика, поскольку он зарабатывает себе на хлеб профессиональн]

консультированием. Когда работает группа консультантов, а в крупных консультационных проектах это всегда так, появляется возможность специализации отдельных консультантов. Самое главное йри этом — сохранять дженералистский (общий) подход всей команды консультантов.

Рассмотрим основные особенности инновационных семинаров как формы групповой деятельности по решению проблем.

  1. Рабочим процессом в инновационном семинаре всегда явля

ется процесс стратегического решения проблем. Для его организации

используются разнообразные средства: системный анализ, инноваци

онный метод, технология группового решения проблем, различные

техники мышления и т.д.

В течение нескольких дней участники работы вместе с консультантами делают шаг за шагом ко все более глубокому пониманию природы возникшей кризисной или проблемной ситуации, содержания и глубинных затруднений и проблем, к поиску и конструированию средств выхода из этих ситуаций, снятия или разрешения проблем уже в ходе семинара.

Консультант, организующий работу, исходит из теоретикометодологических предпосылок и моделей, позволяющих получить на выходе позитивные практические изменения в ситуации, например, таких как методологическая модель «субъект — матрица», принципы репрезентационного моделирования, модель саморазвивающейся системы и некоторые другие. Содержательную работу ведут представители организации-заказчика, поскольку именно они будут в дальнейшем носителями и идеологами практических преобразований в организации.

  1. Если раньше в качестве инструментальных средств решения

различного рода проблем использовались достаточно жесткие техно

логии организации групповой работы и участники работали, строго

следуя процедурам, техникам и операциям, внося в соответствую

щие «матрицы» индивидуальное и групповое содержание, то в по

следние пять-шесть лет эти технологии служат лишь некоторым              ме

тодологическим и методическим ориентиром, «размытыми матри

цами», которые все чаще модифицируются участниками и консуль

тантами с учетом нового уровня неопределенности ситуации, нового

и иного уровня сложности проблем и изменившегося

менталитета

участников работы.

«Размывание» методических модулей, использование их с другими целями, их видоизменение, дополнение и замена позволяют адекватнее ориентироваться в ситуации высокой неопределенности и решать сложные проблемы. Среди консультантов растет понимание того, что при работе с социальными системами применять социальные тех-

219

нологии часто бывает некорректно, поскольку они здесь имеют дело с живыми социальными организмами, работа с которыми вступила в посттехнологическую фазу, а ее главная особенность — ориентация на жизнетворчество.

Сегодня в инновационных семинарах используется богатейший методический арсенал и разнообразные формы работы. Иногда на семинарах в день меняется до 12 форм работы, причем преобладают общегрупповые, межгрупповые и групповые. Проводятся семинары, как правило, на выезде, режим работы интенсивный — до 12 ч и более в день. Разнообразие форм работы возрастает за счет все большего подключения интеллектуального и творческого потенциала участников.

  1. Один из ключевых принципов организации работы на инновационных семинарах — принцип самопрограммирования. В соответствии с этим принципом работа семинара строится не на основе заранее и жестко заданной программы, а на основе построения каждого последующего шага с учетом и на основе результатов предыдущего. При таком подходе становится бессмысленным составление программ до семинара.

Реальные события на семинарах всегда развиваются иначе, чем это предусматривается программой, поскольку жизнь сложнее любых наших построений. Эти различия — интереснейший материал и предмет для размышлений над природой собственных способов программирования. Хотя многие консультанты в ходе семинаров и пытались «втиснуть» живые процессы и события в прокрустово ложе программ, неимоверно обедняя и искажая эти процессы. Традиционные концептуальные, методологические и методические средства все больше «гнулись и ломались» в реальных ситуациях семинаров, особенно когда дело касалось острых жизненных, производственных и управленческих проблем.

Постепенно пришло понимание, что программирование должно быть организовано как-то иначе. На семинарах довольно часто участники, поняв ситуацию, предлагают новые способы работы сами. И если при жестко программном подходе к организации семинара реакция консультантов на это была как на «непонимание», «нарушение», «посягательство» на святую функцию профессиональных ведущих, то постепенно такие предложения приобрели статус основного материала, средств и способов работы.

Программирование было перенесено из подготовительного этап в рабочую фазу семинара, изменился и субъект программирования. Теперь таким субъектом стала группа «участники + консультанты», а иногда и просто «участники». Осуществляя самопрограммирование участники быстрее выходят из отчужденного состояния, у них

появляется интерес, начинают работать глубинные энергии. Так была достигнута полная открытость этой формы работы для трансформаций и развития.

  1. Успешность инновационных семинаров во многом определяется

способностью консультантов выявлять, активизировать и развивать

резервные возможности каждого участника и группы в процессе

решения проблем. Этим целям служат формы и методы интенси

фикации индивидуальной и групповой работы, выдвинутые и реа

лизованные Г. Лозановым, Г. Китайгородской и В. Петрусинским.

Для интенсификации работы участников семинара необходимо опи

раться одновременно на сознательную и подсознательную работу,

вводить сверхбольшие объемы информации, интенсифицировать труп

повую динамику и творческие процессы. Таким образом, средства

интенсификации инновационной деятельности становятся одновремен

но средствами выявления, активизации и развития резервных творче

ских возможностей участников.

В первой трети семинара всегда наступает момент кризиса, после которого участники как бы возвращаются в состояние первородной талантливости. В этом состоянии они начинают продуцировать такие идеи и события, которые невозможно получить ни одним из рациональных методов, даже самых изощренных. За счет внесения огромного опыта, таланта, идей участников события инновационных семинаров значительно обогащаются и усложняются. Чем более открытыми и яркими становятся участники, тем больше содержательных идей появляется в результате их работы. Консультант в этой ситуации стремится делать только то, чего пока не могут делать участники.

Значительные изменения в практике могут осуществиться лишь при условии изменений на уровне ценностей. Если представители организации хотят произвести какие-то существенные изменения в своей практике, они должны начать с пересмотра своих ценностей, верований и стереотипов.

Ключевые события на инновационных семинарах все чаще становятся результатом столкновения ценностных оснований утверждений и действий участников, постановки ими целей, видения будущего и т.д. Это связано с анализом и активизацией побудительных сил, движущих людьми, — интересов, приверженности, энергии и т.п. Резервные возможности участников работы раскрываются через раскрытие мировоззренческих моделей, ценностных структур, механизмов действия подсознания, что происходит в пограничных состояниях, которые возникают в результате интенсификации всех процессов.

  1. Самопрограммирование и задействование резервных возмож

ностей всех участников инновационных семинаров привели к пере-

221

ходу работы на семинарах в режим порождения новых методических идей, соответствующих новым состояниям и требованиям участников, организаций, социокультурных систем в целом. Продуцирование методологических, методических и организационных идей в ходе семинара — это, конечно же, высший пилотаж в работе консультанта. Это тот ориентир, на который сегодня направляют свои профессиональные усилия наиболее продвинутые консультанты. Высшим достижением и успехом инновационного семинара становится ситуация, в которой начинают продуцировать методические идеи, другие средства и формы работы, сами участники. Это означает, что они не только поняли суть инновационной методологии и формы работы, но и освоили их до такой степени, что могут пользоваться ими самостоятельно. А это и есть главная перспективная цель всей работы: вооружить участников методами и формами работы, которые бы они использовали в своей практике для решения собственных проблем.

Обучить человека онтологическому синтезу (онтология — учение о бытии, его основах, принципах, структуре и закономерностях) — значит научить его создавать такие реальности, которые были бы результатом адекватного проецирования образцов и программ на материал мира, в результате чего могли бы осуществляться эффективные действия. В данном случае обучение можно было бы считать эффективным.

Такое учебное взаимодействие (а это именно взаимодействие, а не воздействие) — становится органичной частью общей реальности для человека обучающего и человека обучаемого. Оно соответствует их намерениям, целям и соглашениям, строится как взаимообучение, в него вложены все силы и возможности сторон плюс нечто сверх этого. Оно насыщено силой, энергией и насыщает силой и энергией окружающих людей, дает наивысшие из всех возможных результаты и не ведет к растрате сил и энергии.

Общая задача обучения онтосинтезу распадается на три подзадачи по обучению:

  • отбирать образцы и программы, которые позволяют порождать, синтезировать действительную реальность и действовать в ней адекватно и эффективно;
  • осознанно трансформировать, модифицировать образцы и программы с целью порождения действительной реальности и адекватного эффективного действия.
  • создавать новые образцы и программы, открывая этим перед человеком неограниченные возможности саморазвития и конструирования бесконечного количества миров.

Для решения этих задач создаются такие условия, которые стимулируют человека и позволяют ему осознанно воссоздавать или синте

зировать те реальности, в которых он хочет эффективно действовать. Человек не только получает знания, не только обучается умениям и навыкам, профессиональной деятельности; в нем развивается способность синтезировать реальности и эффективные действия в этих реальностях. Это становится возможным при следующих условиях:

  • восстановление способности впитывать мир «всеми порами души и тела»;
  • обретение способности делать «лист ума и сознания» чистым, пустым;
  • развитие психики до способности свободно избавляться от внутренних ограничений и сопротивления.

В результате человек оказывается способным освоить теорию, методологию и практику онтосинтеза на парадигмальном уровне, что и приводит к резкому повышению эффективности его обучения, его действий, продуктивности жизни в целом.

Описанная методология инновационного обучения активно используется в ходе инновационных семинаров.

Участникам стратегической работы для постановки целей предлагается модифицированный метод «анализа разрывов», представляющий собой систему координат, где по вертикали откладывается точка условной эффективности работы управленческой команды либо властной структуры, а по горизонтали — временной лаг в три — пять лет. Далее проводится анализ возможной динамики показателя эффективности в течение выбранного временного лага в трех вариантах.

Первый вариант: команда (организация) остается через определенный промежуток времени на том же уровне эффективности (точка А) за счет совершенствования того, что уже есть. Реально же такая стратегия — стратегия сохранения достигнутого уровня, или стратегия совершенствования, ведет к снижению уровня эффективности (точка А') в силу объективных обстоятельств (различного рода риски, неучтенные факторы, новые нормативные акты, форс-мажор и т.п.). Вероятность достижения точки А*' (значительное повышение уровня) есть, но она ничтожно мала. При этой стратегии весьма вероятна ситуация достижения точки А*, что опасно для существования структуры в целом.

Второй вариант: Поскольку у каждой команды есть некоторое представление о развитии, на заданный временной промежуток времени намечен ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности ее работы (точка В). Однако в силу перечисленных для первого варианта обстоятельств наиболее реально достижение меньшей эффективности (точка В*), что обычно приводит к неудовлетворенности и разочарованию. Кроме того, через некоторый промежуток времени представления о возможностях повышении

223

эффективности у тех, кто ведет стратегическую работу, значительно меняются.

Таким образом, этот подход, а именно стратегия развития, как и стратегия совершенствования, строится на идеологии планирования от достигнутого и ориентирован на ограничения и препятствия, определяющие возможности достигнутого уровня эффективности управления.

Третий вариант: командой выдвигается суперцель С, недостижимая с точки зрения сегодняшних возможностей и ограничений. Команде предлагается поработать в «разрыве» между зонами С и В, ориентируясь не на ограничения и не на достигнутый уровень, а на принципиально новые возможности. Реально может быть достигнута некоторая точка С\ находящаяся ниже точки С, и соответствующая известному высказыванию: «Стремясь к невозможному достигаешь максимума». Эта точка и будет знаменовать прорыв команды (организации, структуры) на новый уровень эффективности, недостижимый другими способами. Это — стратегия прорыва, или стратегия трансформации.

Работа над содержанием суперцели проводится в групповой форме. Создается несколько рабочих групп и делаются попытки сформулировать суперцель для всей команды исходя из максимально возможных притязаний и перспективных потребностей членов этих групп. Затем полученные суперцели обсуждаются в дискуссионной форме всеми участниками работы. При этом особый акцент делается на способах и методах выработки суперцели. Определяется, шла ли группа от достигнутого или ориентировалась на цель, требующую поиска, изобретения действительно новых возможностей и идей для преодоления «разрыва» между зонами В иС.

Далее из представителей рабочих групп создается группа синте-1 за, которая сводит все суперцели в* единую. На практике для получения работающей суперцели иногда приходится делать до пяти-шести таких итераций. Полученная в результате суперцель выполняет следующие функции:

  • стратегически ориентирует и интегрирует усилия членов управленческой команды на ее достижение;
  • стимулирует творческий поиск новых возможностей и транс-, формацию менталитета участников работы;
  • мотивирует членов управленческой команды и персонала орга»] низации;
  • стимулирует разработку стратегических программ и стратеги-; ческую работу в организации в целом;
  • выводит организацию на новый, гораздо более высокий уровень эффективности и жизнеспособности.

Единица стратегической программы достижения суперцели — проект. Как видно из описанных идей, методология стратегической работы содержит в себе достаточно мощные средства собственного саморазвития.

Контрольные вопросы

  1. Каковы основные показатели качества консультационной услуги?
  2. Дайте оценку качества консультационной услуги.
  3. В чем особенности качества консультационной услуги?
  4. Опишите инновационные процессы в управленческом консультировании.
  5. Охарактеризуйте вопросник качества консультационной услуги в сфере юриспруденции.
  6. В чем цель проведения инновационных семинаров?

X Управленческое консультирование

 

<< | >>
Источник: Г.А. Васильев, Е.М. Деева. Управленческое консультирование: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности (Менеджмент организации). — М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 255 с. - (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»),. 2004

Еще по теме Инновационные процессы и управленческое консультирование Роль УК в обеспечении инновационного процесса:

  1. 14.3. Стратегический менеджмент
  2. Оценка персонала в организации
  3. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
  4. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  5. Процессное консультирование (консультирование по процессу)
  6. Специфика консультационной деятельности в России
  7. Анализ существующих подходов к выведению инновационного товара на рынок
  8. ТМ-глоссарий
  9. ТЕМА 4.5. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНФОРМАЦИОННО-КОНСАЛТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ
  10. Постановка проблемы
  11. МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  12. Формы и методы развития персонала. Диагностика персонала
  13. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  14. Инновационные процессы и управленческое консультирование Роль УК в обеспечении инновационного процесса
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -