В каждый момент человек может совершать лишь ограниченное количество определенных действий. Однако выбор действий, которые могли бы быть совершены в данный момент, почти неограничен. Чтобы объяснить поведение человека, мы должны понять, по чему он совершает именно то действие, которое совершает, притом определенным образом, а не какое-либо иное действие и другим способом. Джо Смит, вооружившись тяжелым топором, прорубает отверстие в крыше здания. Почему? Когда нам говорят, что Джо Смит — один из городских пожарных и что здание охвачено огнем, тоща его поведение становится для нас понятным. Мы можем представить себе целый ряд ступеней, постепенно подготовивших его поведение в данный момент. Когда-то в прошлом Джо Смит решил стать пожарным и предпринял шаги для того, чтобы получить работу в городском управлении пожарной охраны. Поступая таким образом, он исключил для себя множество возможных профессий в пользу той, которой он действительно занялся. Коща Джо поступил на работу в управление пожарной охраны, его научили приемам борьбы с огнем — способам поведения на пожаре, необходимым для тех, кто пытается его тушить. Затем Джо получил назначение в одну из примерно двенадцати пожарных команд своего города. Это назначение определило, на какие пожары он будет выезжать, а на какие — нет, и чьи приказы он будет выполнять при тушении пожара. Час назад по сигналу тревоги Джо выехал на этот самый пожар (в ином случае он мог бы тем временем валять дурака в пожарном депо), начальник пожарной команды приказал ему взять топор и взобраться на крышу, а полученная им ранее подготовка подсказала, где нужно прорубать отверстие. Это, конечно же, очень неполное объяснение поведения Джо Смита. Если Джо действует медленно и небрежно, то это может означать, что ему не нравится начальник пожарной команды и что он недоволен его приказами; либо что Джо не совсем хорошо себя чувствует именно в этот конкретный день; либо что он плохо проинструктирован; либо что он опасается провалиться сквозь потерявшую прочность кровлю, и эти опасения заставляют его забыть о полученной ранее подготовке. Все эти и, несомненно, многие другие факторы воздействуют на его поведение. Некоторые из воздействий осознаются, многие — не осознаются; некоторые — рациональны, а некоторые — иррациональны; одни согласуются с целью организации, другие — нет. Те аспекты человеческого поведения, которым сопутствует осознанный выбор, наиболее просты для изучения. Решение заняться определенной деятельностью или согласие выполнить конкретную работу — убедительные примеры осознанного выбора, но к таковым же относится множество решений, которые любой индивидуум ежечасно принимает в течение всей жизни. Например, администратор игровой площадки говорит себе: ’’Похоже, что сегодня пойдет дождь. Нужно будет провести какие-то игры в закрытом помещении. Наверное, я смог бы устроить баскет больный матч для вот этих ребят”. А, может быть, администратора беспокоит чье-то поведение, и он спрашивает себя: ’’Джону вроде бы здесь не очень нравится, и он постоянно задирает младших ребят. Не отправить ли мне его домой? Или лучше найти для него такое занятие, которое заинтересовало бы его и уберегло от неприятностей?” Или администратор видит, что одна из теннисных сеток пришла в негодность, и размышляет: не пора ли заказать другую сетку на складе спортивного инвентаря или еще несколько дней можно попользоваться старой. Работа отдела организации досуга есть простая сумма всех подобных поступков администраторов игровых площадок и других его служащих. Успехи отдела в осуществлении своей программы определяются уместностью этих поступков. Столь же важные поступки порой совершаются неосознанно, под воздействием ранее приобретенных привычек и навыков. Квалифицированная машинистка несколько раз в секунду ’’принимает решение” о том, по какой клавише ударить и какой палец для этого использовать. Если она прошла тщательную подготовку, выбор осуществляют сами ее пальцы, а не ее мозг. Но именно такого рода поведение — ’’встроенное” в привычки и в заученные реакции работников — в конечном счете и определяет эффективность управления. ПРЕДПОСЫЛКИ ПОВЕДЕНИЯ Для объяснения поведения в организации важно выявить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. критерии или ориентиры, которые служащие используют для того, чтобы свести множество возможностей к единственному реальному действию. Прежде чем администратор игровой площадки решит заказать новую теннисную сетку, он, вероятно, обдумает такие моменты: (а) насколько изношена старая сетка и не развалится ли она окончательно с минуты на минуту? (б) насколько интенсивно используются теннистые корты и можно ли несколько дней обойтись без одного из них? (в) установил ли руководитель отдела досуга какие-то правила относительно сроков замены спортивного инвентаря? Решится ли администратор игровой площадки заказать новую сетку или нет, зависит от его ответов на эти и другие вопросы. При объяснении поведения действующего лица с точки зрения ’’предпосылок” мы в первую очередь интересуемся поведением, которое осознанно и рационально. Но как уже отмечалось, многое в человеческом поведении не является ни осознанным, ни рациональным. Во многих случаях действующий субъект не может объ яснить, почему он ведет себя именно таким образом; а если он все- таки дает объяснение, то последнее выступает как простое обоснование реально не осознаваемых мотиваций. Поскольку организации создаются для достижения каких-то определенных целей, при изучении управления обязательно необходимо интересоваться рациональными аспектами человеческого поведения. Но когда нам предстоит объяснять неудачи организации, равно как и ее успехи, мы должны также понять подсознательные мотивы поведения. В одном из последующих разделов этой главы будут рассмотрены некоторые из них; пока же сделаем акцент на таком поведении, которое может быть классифицировано как проявление намеренного и целенаправленного выбора. Пристальное изучение предпосылок, лежащих в основе любого управленческого выбора, покажет, что их составляют два различных вида элементов: ценностные элементы и практические элементы. Условно говоря, различие между ценностными и практическими элементами соответствует различию между целями и средствами. Прежде чем индивидуум сможет рационально выбрать одно из нескольких направлений действия, он должен спросить самого себя: ”В чем моя цель?” и ’’Какое из направлений лучше соответствует этой цели?” Пример ценностных элементов, которые придется принимать во внимание администратору игровой площадки при решении дисциплинарных проблем, мог бы быть таким: ’’Состоит ли цель отдела организации досуга в том, чтобы предоставлять полезные развлечения только нормальным, уравновешенным детям, или отдел должен брать на себя какую-то ответственность за то, чтобы помочь ’’трудным” детям? Если необходимо учитывать обе цели, то какая относительная значимость должна быть придана каждой из них?” Пример практических элементов мог бы быть следующим: ’’Что произойдет с Джоном, если я отправлю его домой? А если я разрешу ему здесь остаться, не окажется ли его непослушание заразительным для других детей?” Первый круг вопросов подразумевает ценности и предположительно должен решаться в соотношении с целями организации. Второй круг вопросов — чисто практический, хотя ответы на них могут быть и не вполне очевидны и порой требуют серьезных размышлений и ’’здравого смысла”. Было бы очень полезно и удобно, если бы предпосылки административного выбора всегда можно было бы четко разделять на ценностные и практические. К сожалению, четкое разделение этих двух видов предпосылок обычно невозможно. Почти каждая ценностная предпосылка содержит в себе некоторый практический элемент — и он не может быть полностью исключен, потому что в большинстве своем намерения или цели представляют собой, по крайней мере отчасти, средство для достижения более отдаленных целей, а не самоцель. Например, запрашивая бюджетные ассигнования, отдел организации досуга может аргументировать это таким образом: игра для детей — не просто самоцель, но и важное средство подготовки к будущей полезной деятельности во взрослом возрасте. Таким образом, бюджетный вопрос — это вопрос ценностей, но он имеет и практическую сторону: насколько сильное воздействие игровая активность ребенка реально окажет на его последующее поведение как взрослого человека. Эту сложную проблему разделения ценностных и практических элементов при осуществлении выбора невозможно детально исследовать в данной книге. Для нас будет достаточно, если читатель поймет, что оправдание любого выбора зависит, во-первых, от целей, которых нужно достичь, и, во-вторых, от обоснованности конкретного образа действий, избранного для осуществления этих целей. Объявленные цели или задачи административного выбора в дальнейшем будут рассматриваться как средство достижения более отдаленных целей16. НЕКОТОРЫЕ ВАЖНЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ Существуют определенные типы ценностных предпосылок, с которыми мы будем и то и дело встречаться в организационных решениях. Возможно, самыми важными из них являются: (1) цели организации; (2) критерий эффективности; (3) правила ’’честной игры”; (4) индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение. Цель организации. Мы уже видели на примере отдела досуга, что цель организации — это одна из важных ценностных предпосылок, которая лежит в основе почти каждого административного выбора. Основное мерило правильности любого предложенного образа действий — будет ли он способствовать достижению целей организации. При определении цели обычно затрагиваются вопросы, связанные не только с тем, какие ценности должна преследовать деятельность организации, но также и с тем, какие группы людей ей придется обслуживать, какой уровень или какое качество обслуживания ей предстоит обеспечить. Таким образом, отдел досуга должен решить: в каких программах он заинтересован больше — воспитательных или оздоровительных; предоставлять ли услуги всему местному населению или сосредоточиться на районах, где живут семьи с низкими доходами, которые не имеют собственных помещений и оборудования для активного отдыха; следует ли использовать игровую площадку круглогодично или только летом. Существует глубинная связь между целью организации и процессом ее становления. Из последующих глав станет также ясно, что цель организации играет жизненно' важную роль для ее выживания и длительного существования. Организация получит поддержку от групп, которые одобряют ее цель; она подвергнется нападкам тех, кто отвергает эту цель. Определенные группы могут попытаться ’’захватить” организацию и подчинить ее деятельность своим собственным целям. Поразмышляйте, например, над позицией аграрного блока в Конгрессе по отношению к деятельности Комитета сельского хозяйства. В 1945 г. на слушаниях в Комитете по ассигнованиям это ведомство подверглось нападкам со стороны конгрессмена Тэр- вера, потому что в его планах конгрессмен усмотрел слабые признаки внимания к интересам потребителей вместо полной и исключительной поглощенности интересами сельского хозяйства! Тэрвер заявил: ’’Хотя информация, которую он предоставляет, должна, конечно же, быть точной, но в первую очередь [Комитет сельского хозяйства] обязан работать на благо сельского хозяйства и фермера, а ... он слишком много усилий посвятил попытке доказать, что положение фермера удовлетворительно и он поставлен даже в более благоприятные условия по сравнению с другими классами”17. Эффективность. Второй ценностной предпосылкой, учитываемой в большинстве административных решений, служит критерий эффективности. Он может быть определен так: ’’Если два образа действий принесут одинаковые результаты применительно к цели организации, предпочесть следует тот, который предполагает наименьшие издержки”18; или иначе: ’’Если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который даст наивысшие результаты”. Эта предпосылка лежит в основе почти всех случаев сознательного выбора. В самом деле, некоторые авторы утверждают, что вся наука и все искусство управления как раз и состоят в эффективном использовании ресурсов административными организациями1. Честная игра. Третий комплекс ценностных предпосылок, имеющий особенно важное значение, когда ведомство регулирует действия частных лиц, представлен правилами ”честной игры”. Извечный фундаментальный принцип американской государственной системы состоит в том, что, занимаясь регулированием, правительство обязано тщательно следить за соблюдением прав человека. Методы регулирования и принуждения не могут быть произвольными, они должны соответствовать определенным правилам ’’надлежащего порядка”. Даже закоренелый преступник должен иметь право на судебное разбирательство. Следовательно, при отборе методов регулирования следует принимать во внимание не только их эффективность с точки зрения принуждения, но также и то, должным ли образом они обеспечивают права личности и собственности. Точно так же от правил и распоряжений, которые получают сами служащие, следует ожидать, что они будут честными и беспристрастными, не содержащими признаков протекционизма. Например, клерк в Министерстве внутренних дел не должен получать более высокий заработок, чем клерк, выполняющий тот же тип работы в Министерстве торговли. Индивидуальные ценности. Все упоминавшиеся до сих пор ценности являются ’’организационными” в том смысле, что они относятся к осуществлению целей организации. Но индивидуальные ценности самого служащего также участвуют в принятии решений. Например, то, насколько быстро или медленно он работает, может зависеть от его личного комфорта или от его честолюбия в той же степени, как и от требований организации. Служащие постоянно — осознанно или неосознанно — оценивают принятые решения с точки зрения своих индивидуальных целей: возможные повышение жалованья или должностные перемещения, отношения с руководителями и подчиненными, статус в организации,физические удобства и т.п. Выживание и успех любой организации зависят от ее умения добиваться от служащих и других ее членов поведения, в достаточной степени соответствующего ее ценностям. Индивидуальные ценности создают помехи деятельности организации тогда, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации. Например, руководитель может держать некомпетентного человека на стратегически важной должности только потому, что этот человек его личный друг. Другой пример: работники часто — вопреки принципу эффективности — сокращают выпуск продукции, потому что они опасаются намерений менеджеров повысить норму выработки или потому что боятся, не будет ли кто-нибудь из них уволен как лишний, если увеличится средняя производительность. В позитивном плане организация апеллирует к индивидуальным ценностям как к стимулам, побуждающим служащих вести себя соответственно ценностям организации. То есть организация стимулирует или поощряет поведение, которое способствует воплощению ценностей организации, и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с этими ценностями. Повышение жалованья за хорошую работу и программы денежных премий, которыми поощряется высокая производительность, принадлежат к числу наиболее очевидных примеров материального стимулирования, которое организация предлагает служащим. Например, в федеральном правительстве (и во многих других подведомственных правительству учреждениях) руководство проводит периодические аттестации служащих, и тем, кто получает высокие рейтинги, предоставляются прибавки к жалованью. Таким образом, стимулц — это своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации при принятии своих решений. Честер Барнард составил довольно обширный список таких стимулов, который здесь можно кратко перечислить19. 1. Материальные побудители — деньги или товары. 2. Возможности для отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния. 3. Желаемые физические условия работы — например, чистота, спокойная обстановка или отдельный кабинет. 4. Гордость за свое мастерство, возможность помочь семье или другим людям, патриотизм или религиозные чувства (то, что Барнард называет ’’идеальными благами”). 5. Личный комфорт и удовлетворенность отношениями с коллегами по организации. 6. Соответствие привычным образу действий и взглядам, т. е. знание привычек и стереотипов поведения, принятых в организации, и согласие с ними. 7. Чувство сопричастности к большим и важным событиям20. Читатель, вероятно, может привести примеры из собственного опыта, показывающие, каким образом каждый из этих стимулов усиливает его личное желание содействовать целям и ценностям организации. Один пункт из списка Ч.Барнарда заслуживает отдельного комментария. Подобно практически всем современным авторам, пищу- щим на эту тему, Ч.Барнард особо подчеркивает, что материальные стимулы — жалованье, заработная плата или премии, — видимо, оказывают не самое значительное воздействие на служащего, побуждающее его активно и с энтузиазмом поддерживать организацию. Служащие могут ’’шагать бок о бок” с организацией и выполнять рутинную работу для нанимателя потому, что получают зарплату, но лишь немногие будут обеспечивать высокий уровень производства или активно проявлять инициативу, если не получают также и нематериального удовлетворения и если нравы рабочей группы, т. е. отношение коллег, не поощряют высокую производительность21. Взаимодействие ценностей. Изучение вопроса о взаимодействии ценностей организации и ценностей индивидуума принесет большие плоды, если взять за основу ситуацию заседания . Если мы понаблюдаем за группой администраторов, участвующих в заседании, скажем во встрече начальников отделов с руководителем своего учреждения, посвященной обсуждению предполагаемой ре организации, то мы увидим, как на их поведение воздействует целый ряд ценностей. На словесном уровне предложение, вероятно, будет обсуждаться в терминах ценностей организации. То есть, если мы проанализируем, что реально говорится на заседании, то почти все обсуждение окажется посвященным предполагаемым последствиям реорганизации для целей и ценностей организации. Начальник отдела Джонс поддерживает предложение о реорганизации на том основании, что она позволит учреждению выполнять свою работу с уменьшенным штатом, т.е. более эффективно. Смит высказывает возражение, обосновывая его тем неудобством, которое принесет клиентам учреждения необходимость иметь дело с тремя самостоятельными отделами, а не всего лишь с одним, как до реорганизации. Но для того, чтобы понять, что происходит в головах Джонса, Смита и других участников заседания и почему они занимают те или иные конкретные позиции, мы должны обратить внимание также и на их индивидуальные ценности, по большей части невысказываемые и частично неосознанные. Хотя Смит, вероятно, не признается в этом даже самому себе, его несогласие скорее всего основано на том, что при реорганизации его отдел будет выполнять менее объемную и менее важную работу и, вполне возможно, претерпит реальное сокращение штата. Сторону Смита может принять и Робинсон, потому что он — соперник Джонса в видах на повышение. Еще глубже в подсознании будут скрыты мотивации, основанные на чувствах удовлетворенности или неудовлетворенности, возникающих в ходе самого заседания. Начальник еще одного, четвертого по счету отдела Тримбл — человек неуверенный в себе, который отчаянно нуждается в ощущении солидарности с группой. Если он почувствует, что группа пришла к почти единодушному мнению ”за” или ’’против”, он, вероятно, скажет несколько слов, выразив свое согласие со взглядами остальных. Если же проявится резкое несовпадение позиций, он скорее всего сохранит молчание — и испытает смутный дискомфорт. Начальник отдела Уильсон, поддерживающий реорганизацию, — человек с сильной волей, и он пытается влиять на ход заседания, много раз высказываясь в пользу предложения о реорганизации. Ощущение, что на него давят Уильсон и Джонс, ставит Эмбли, который всегда стремится сказать свое слово, в ряды несогласных. Чем более точно ’’взвешены” выгоды и недостатки предложения о реорганизации применительно к ценностям организации, чем точнее просчитана личная выгода, тем более вероятно, что именно эти частично подсознательные и неосознаваемые личные мотивации в значительной степени определят позиции участников заседа ния. Итог заседания порой ощутимо зависит от личной удовлетворенности или неудовлетворенности, возникших в ходе самого заседания. НЕКОТОРЫЕ ВАЖНЫЕ ТИПЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ПРЕДПОСЫЛОК Нелегко доступным образом систематизировать обширный перечень практических соображений, которые учитываются в административных решениях. Разнообразие фактических знаний, требуемых в управлении, столь же широко, как разнообразие действий, предпринимаемых в процессе управления, и технологий, которые в нем используются. Целесообразно отделять навыки и знания, позволяющие служащим справляться со множеством разнообразных ситуаций, от информации о текущих ситуациях, которая нужна для того, чтобы применить эти базовые навыки к конкретным насущным проблемам. Лесничий обучен методам (навыки и знания) борьбы с лесными пожарами. Но прежде чем потушить реальный пожар, он должен получить информацию о том, в каком месте случился пожар, насколько он обширен, каковы ветер и погодные условия и т.п. Сделанное только что разграничение существенно, потому что два указанных типа практических предпосылок усваиваются служащим организации по-разному. Приобретение предпосылок первого типа — это вопрос обучения и опыта, позволяющих развить устойчивые навыки и знания. Для предпосылок второго типа — это вопрос поступления информации о любых непредвиденных изменениях, которая должна быть получена путем непосредственного наблюдения или посредством скоростной связи. Многие правительственные учреждения имеют специализированные подразделения, функция которых состоит именно в обеспечении служащих корректными практическими предпосылками для выполнения своей работы: учебные подразделения для передачи служащим навыков и знаний; информационные подразделения для сбора и передачи текущей информации. Специализация учебных и информационных функций сильно развита в военных организациях, но ее можно обнаружить также в большинстве гражданских организаций. Пример первой функции — школа обучения призывников при управлении пожарной охраны; пример второй функции — дивизион связи при полицейском управлении. К числу факторов, которые воздействуют на поведение служащих, относятся знания и информация о том, что делают или будут делать другие члены организации. Если администратор игровой площадки знает, что теннисная сетка не будет заменена, пока он не сообщит о ее состоянии, он поступит иначе, чем в том случае, если бы он знал, что спортивный инвентарь периодически проверяется и приводится в порядок специальной группой служащих. Общий процесс ’’координации” в значительной мере зависит от понимания каждым членом организации того, что его конкретные задачи связаны с задачами других служащих.