4.3. Этические проблемы управленческого консультирования
ПО
ювек — существо системное и целостное, следовательно, то, как он ведет себя со своими собратьями по ремеслу, неминуемо становится его способом поведения с клиентами. Обе эти группы во многом определяют, как будет действовать клиент по отношению к консультанту.
Почему необходимо говорить об этических нормах в работе консультантов? Потому, что любое нарушение этических норм ведет к самым негативным и разрушительным последствиям. Так, клиент не получает нужной помощи от консультанта. По всем линиям взаимодействия возникают деструктивные конфликты. Падает авторитет профессиональной деятельности консультантов. В клиентских организациях наступает «интеллектуальное голодание», часто ведущее к летальному для организации исходу. Нарушается зыбкая устойчивость становления рыночного менталитета и рыночной экономики в стране в целом. Возможны и многие другие негативные последствия.
Этические проблемы первой группы — нормы и принципы, которые чаще всего нарушают консультанты во взаимодействии друг с другом.
- Очерняют коллег перед потенциальными клиентами в целях получения заказа или просто «по доброте душевной». Например, некоторые обсуждают негативную информацию о других людях.
- Воруют методы и другие инструменты, представляющие ноу-хау коллег. Существует три типа плагиаторов в науке. Первые просто берут чужие наработки и присваивают их себе «с ясными глазами». И истово говорят везде о своих гениальных достижениях. Вторые кое-как видоизменяют украденное и присвоенное. И тогда они считают это своим, третьи — это иногда «добросовестно заблуждающиеся».
- Приписывают себе заслуги других. Чаще всего с этим можно встретиться в рекламных материалах. Например, значительная фигура в сфере консультирования объявляет, что она создала нечто «впервые в России». А оказывается, что пять — семь лет назад некто другой уже создал это в еще более развитой форме, дающей серьезный практический эффект.
- Рекомендуют друг другу «плохих» клиентов (которые либо не платят, либо не этичны, либо скандальны и т.д.), из различных побуждений: зависти, злобы, желания испортить чужую репутацию ит.д.
- Ходят по семинарам коллег, собирая различного рода инфор мацию, не вкладывая ничего в содержание обсуждаемых вопросов. Это, как правило, «вечные ученики», которые надеются за неиме нием своих знаний, мыслей, достижений поживиться за счет дру гих. Но даже когда они уже «накопали» у коллег достаточно много, они никогда не делятся этим с другими. Только за деньги, т.е. это типичное паразитирование на сообществе.
111
Этические проблемы второй группы — нормы и принципы, которые чаще всего нарушают консультанты при взаимодействии с клиентами.
- Обещают то, что сделать не могут, или что сделать вообще невозможно. Дело в том, что есть вещи, которые при определенных подходах сделать невозможно. Например, невозможно ничего изменить в организации, если не работать в рамках подхода, ориентированного на человека. Технократически и натуралистически мыслящие консультанты прочитали или услышали о том, что любую организацию можно сделать сверхприбыльной. И пытаются делать это через совершенствование бухучета, либо повышение юридической грамотности персонала, либо совершенствование финансовых схем и т.п. Задачи подобного класса ни в коем случае нельзя решать подобным образом. Можно считать эти попытки тем же «добросовестным заблуждением». Однако подобные вторжения в живую ткань организации экспертов, которые по недоразумению называют себя консультантами, в большинстве случаев приносят больше вреда, чем пользы (изменение какой-то подсистемы ведет к разбалан-сировке устоявшихся связей и взаимодействий), что дискредитирует профессиональных консультантов в глазах руководителей и собственников.
- Обманывают клиента, пользуясь трафаретной отчетной документацией, в которую подставляются цифры, полученные в данной организации. Некоторые крупные консультационные фирмы, опираясь на безусловно верный тезис о том, что бизнес в условиях рынка — явление массовое и технологизированное, изготавливают некие «типовые документы» (отчеты, проекты, справки и т.д.), в которых курсивом выделены куски текста, которые должны быть заменены «фактурой», полученной в ходе предварительного обследования или диагностики организации. В таких документах и рекомендации — тоже типовые. Беда не в том, что есть повторяющиеся в разных организациях явления и проблемы, а в том, что типовые представления об их решении исходят не из органики, особенностей или истории данной организации, а из чужого опыта, превративше-, гося в умозрительную схему. Такие решения не могут быть использованы в конкретной организации, а когда используются, то не толь-| ко не уходит старая проблема, но и могут появится новые. Грамотные консультанты понимают это так же, как научно мыслящий человек понимает, что нельзя создать вечный двигатель.
- Используют работу в этой организации для получения инфор-1 мации в интересах другой, возможно конкурентной. Этот случай — фактически криминальный. Поскольку есть понятие коммерческой гайны, то и есть закон, защищающий эту тайну. Но в среде консультантов известны случаи, когда близкие отношения с одним клиентом приводят к тому, что консультант, работающий на другого клиента, передает первому информацию о втором, дабы подтвердить свою лояльность к первому, а возможно, и заработать денег. Неплохой способ предупреждения утечки информации и наказания 1а нее
- потребовать, чтобы вся команда консультантов подписала •Соглашение о конфиденциальности», в котором штраф за нарушение конфиденциальности составлял бы значительную сумму.
- Используют манипулятивные технологии, позволяющие в обход сознания клиента принудить его действовать определенным образом. Манипулирование по определению и есть принуждение человека действовать так, как нужно манипулятору, в обход сознания того, кем манипулируют. Мастера этого дела — многие политкон-сультанты. Способность манипулировать сознанием электората
- показатель уровня профессионализма консультантов в этой сфере. В сфере бизнеса и управленческого консультирования манипулятивные методы используются реже. Может быть, потому, что бизнесмены более внимательны и изощрены в работе с людьми. Не исключено также, что управленческие консультанты менее испорчены, чем политические. Как это происходит? Например, консультанту надо получить заказ. Он делает предварительную диагностику и, основываясь на ее результатах, рисует будущему заказчику жуткую картину, ожидающую того, если он не прибегнет немедленно к помощи этого консультанта. В ход идут задумчивые фразы типа: «Может быть уже поздно...»; «Вас ожидает такой острый кризис, какого вы еще никогда не переживали...» и т.д. И здесь же живописуется оптимистическая картина, которая «станет реальностью, ес-|и...». Это — самые простые приемы. Есть и более утонченные. Например, «заякорить» некоторое состояние клиента, когда речь заходит о денежных вопросах. Или «отзеркаливать» жесты и поведенческие реакции клиента для возникновения у того чувства близости с консультантом.
- Завышают (чтобы получить больше денег) или занижают (чтобы получить хоть что-то) стоимость работ. «Проси больше — дадут хоть половину», — достаточно расхожая логика, в соответствие с которой действуют многие консультанты. Не точный просчет всех параметров будущей работы, оценка, использование критериев и т.д., и расчет на то, что это повысит имидж, солидность.
- Нарушают договоренности с клиентом по срокам, объему, качеству и результативности работ. Например, некоторые консультанты организуют свою работу таким образом, чтобы клиент через некоторое время снова обратился к ним.
113
Этические проблемы третьей группы — нормы и принципы, которые нарушают клиенты по отношению к консультанту.
- Отказываются платить, дискредитируя для этого результаты работы консультанта, — это ужасно неприятная ситуация для кон- ! сультанта. Бывают и случаи, когда работа сделана, и хорошо, но ее значимость для клиента по разным причинам снижается. И за ним, чтобы он заплатил, «приходится бегать» иногда по полгода. Именно поэтому консультанты всегда стараются работать со 100процентной предоплатой.
- Требуют от консультанта большего объема работы за те же деньги, а то и вообще без оплаты. Норм интеллектуальной, а особенно творческой работы в сфере консультационного обеспечения управ- 1 ления и бизнеса практически не существует. Просто люди догова-1 риваются, опираясь на общепринятые, но достаточно расплывчатые I понятия о проекте, проблемах, диагностике, решениях и т.д. И дей-1 ствительно, что такое, например, «провести диагностику»? Во-первых, 1 «чего» диагностику: бизнеса, системы управления, проблем, челове-1 ческого потенциала? Во-вторых, это может быть или многомесяч- ] ное исследование, или двухчасовая встреча с коллективом, или про- | сто разговор с первым лицом. Существуют, конечно, целые арсена-1 лы специальных методов диагностики.
Но глубина понимания ситуации зачастую больше зависит не от них, а от интуиции и опыта1 консультанта. Например, за один час совещания у первого лица кон-; сультант, имеющий более чем 20-летний опытом консультирования,] получит столько же информации, сколько начинающий консуль-? тант получит за полгода исследований, а может быть, и больше. Значит, опытному консультанту за час, учитывая его опыт и глуби-] ну понимания ситуации, надо заплатить столько же, сколько начи-1 нающему за полгода работы. Однако клиент, особенно когда ом! свободен от этических норм, всегда может сказать, что консультанте для этого сделал недостаточно.
- Критически оценивают методы и формы работы консультанИ та, «сбивая» его при этом психологически. Как большинство людеАИ они считают себя знатоками, способными решать все проблемы, Н том числе и в области управленческого консультирования.
- Борются с консультантами против предлагаемых ими изменеН ний, ради которых их и приглашали. Иногда клиенты прекращаю™ работу на полпути, нарушая при этом технологию изменений в ор-1 ганизации и нанося ей этим непоправимый ущерб. Одна из возмодЯ ных причин — проблемы, возникающие в ходе перестройки бизнв са или системы управления. В последние годы много говорят ой «управлении изменениями», поскольку главные трудности сосредоЯ
точены здесь. Консультанта, например, приглашают для того, чтобы он помог усмирить распоясавшуюся бюрократию, но эта же бюрократия начинает войну с изменениями и их главным агентом — консультантом, и зачастую ее выигрывает. Ведь именно бюрократия .— та сила, которую не могут победить десятилетиями, поскольку она вооружена профессиональными методами борьбы и самозащиты: доносами, формированием негативного мнения о человеке или какой-либо затее, интригами, натравливанием людей друг на друга, разжиганием вражды и конфликтов между группами и т.д. А поскольку в любой организации есть элементы бюрократии, начинающиеся благодаря консультационному проекту изменения вызывают ее злой дух, и она начинает бороться против того, для чего пригласили консультанта. И решение даже самых мелких вопросов затягивается.
- Очерняют консультантов перед их возможными будущими клиентами в целях психологической компенсации собственных недоработок.
- Устраивают тендеры якобы ддя выбора консультантов, используя знания и опыт претендентов бесплатно.
Контрольные вопросы
- Что такое партнерские отношения «консультант — клиент»?
2.Охарактеризуйте начало процесса отношений «консультант — клиент».
- Каковыфундаментальные основы привлечения клиента?
- Дайте характеристику ожиданиям, впечатлениям и восприятию решения о покупке консультационной услуги.
- Какиесуществуют методы усиления впечатления о консультанте?
- Укажитена ключевые элементы партнерского подхода к пониманию проблем клиента.
- Какиеэтические проблемы управленческого консультирования вы знаете?
Еще по теме 4.3. Этические проблемы управленческого консультирования:
- Основные понятия и определения управленческого консультирования
- ГЛАВА 10. Предмет и метод управленческого консультирования
- Типология управленческого консультирования
- Глава 12. Области управленческого консультирования. Рынок управленческого консультирования
- История управленческого консультирования
- Управленческое консультирование в России 12.2.1. Становление рынка консультирования в России
- ХАРАКТЕР И ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
- Развитие сферы управленческого консультирования Исторический экскурс
- Сущность и виды управленческого консультирования
- 4.3. Этические проблемы управленческого консультирования
- Глава 5. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ
- Характеристики деловых игр и их место в управленческом консультировании
- Базовые архитектуры деловых и иих распределение по процедурам управленческого консультирования
- Организационно-деятельностные игры в управленческом консультировании