Диагноз проблемы клиента

В принципе, диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе планирования действий. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затрачиваемых усилий. Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное — поставить диагноз «заболевания» предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложнейшем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким челове- i ком, как представляется, может стать сам первый руководитель op-1 ганизации-клиента, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

В основе диагностики лежит научный анализ на базе предвари-1 тельной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом диагнозом, отдавая, однако, предпочтение технике аналитическо работы. Так, например, O.A. Дейнеко, раскрывая детально структур анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объ

скта — прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью.

Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как «боль», что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе такой консалтинговой процедуры, как диагностика.

В процессе управленческого консультирования используются разнообразные виды диагностики — предварительная и перманентная, активная и пассивная, общая и элементарная. Подробная классификация видов диагностики представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования [47]

69

Единый цикл диагностики клиентной организации можно изобразить визуально в блочном виде, что позволит для каждого блока подобрать наиболее эффективные инструменты его реализации в процессе консалтинга (рис.

В соответствии с предложенной блок-схемой можно диагностик ровать практически любой из элементов системы управления: ре 4 сурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.), управленческий (об-| тттий менеджмент), производственный (все звенья производственгого] цикла), конструкторско- технологический (подразделения сопрово ждения), информационный и т.д. Исследуя каждый элемент в per роспективе, настоящем состоянии и перспективе, отталкиваясь своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществ ляет проблематизацию, выстраивая последовательно дерево пробле и дерево целей, а завершает диагностику письменным отчетом проектом плана работы.

На этапе диагностики важно определить исходное состояние сие! темы управления предприятия наиболее рациональным образом: суу-

бо индивидуальным для каждого и с учетом определенной степени искажения полученной информации, так как она зависит от уровни организованности системы, способности ее к самоанализу и само оценке, фона отношений и ценностей организации и множества других факторов. Уменьшить информационные искажения и субъективизм диагноза следует за счет проведения его разнообразными методами и использования различных источников получения информации.

1. Предварительная диагностика

2. Диагностика

3. Проблематизация и целеполагание

Рис 3.1. Блок-схемадиагностики [47]

В условиях динамичного развития российской экономики фактор времени становится определяющим. С учетом этого значительно возрастает роль экспресс- диагностики, что вынуждает консультантов по управлению искать новые формы ее проведения. Одной из таких форм диагностики, хорошо проявившей себя в последние годы, является экспресс-диагностика в виде деловой игры. Сопоставив содержание обычной диагностики и экспресс-диагностики в форме деловой игры можно увидеть существенные преимущества активной диагностики (табл.

Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе на предприятии, может быть, впервые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные

71

в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлексивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследея-тельности по поводу развития или неразвитая данной точки зрения.

Таблица 3.2 Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании [47]

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

• первая — выработка концептуальной основы диагноза, т.е.
  определение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;
• вторая — выявление необходимых фактических данных;
• третья — анализ фактов;
• четвертая — установление обратной связи с клиентом (вклю-чая составление отчета на основе диагноза).

Выработка концептуальной основы диагноза

План задания, подготовленный после предварительного диагно- \ за проблемы, дает общие направления и основной график действий на этапе диагностики. Однако до начала детальных исследований;

могут потребоваться пересмотр и корректировка. Между окончанием ознакомления и началом диагностики иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что предварительный диагноз проблемы псе еще остается правильным и может служить основой Для дальнейшей работы.

Начинать диагностическую работу нужно, с разработки ясной концептуальной стратегии. Широкие и дорогостоящие исследования без такой основы — рискованное занятие. В любой организации консультант сталкивается с массой проблем различного характера: техническими и человеческими, явными и скрытыми, крупными и мелкими, реальными и потенциальными. Он будет слышать множество критических мнений о том, какая из них основная и что с ней делать. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взглядов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существенную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы.

Прежде всего консультант должен: установить факты, доказать, проверить и обосновать их во время постановки диагноза; предусмотреть, какой будет конечный результат, на основании которого шдание сможет перейти в следующую стадию. Это включает определение проблемы и ее причин, других существенных связей, возможностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальнейших действий.

Имеются три основные категории проблем: коррективные, прогрессивные и созидательные. У них, однако, есть одна общая характеристика — в каждом случае имеются различия между тем, что происходит (или будет происходить) в действительности, и тем, что должно (или может) происходить. Это различие определяет проблему, с которой должен иметь дело консультант. Проблема может быть определена с помощью пяти основных характеристик.

1. Сущность или содержание. Раскрывается сущность или содержание проблемы, определяется, с чем все это сравнивается и на каком основании; описываются также различные симптомы проблемы.
2. Организационное и физическое местонахождение. Определяется, 15 каких организационных подразделениях (участках, отделах, филиалах) и физических объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена проблема, какие другие подразделения она, возможно, затронула, насколько она распространена в организации.
3. «Владение» проблемой. Важно знать, какие люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении, является ли проблема «закрытой» или «открытой». Это необходимо для того, чтобы определить «настоящих клиентов» и работать с ними на протяжении всего процесса решения проблемы.

73

4. Абсолютная              и относительная величина. Определяется насколько важна проблема, во-первых, в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем используемых производственных мощностей; потенциальная экономия), а во-вторых, в относительном значении, например по времени. Кроме того, необходимо понять, как проблема влияет на подразделение, в котором обнаружена, и на людей, которые «владеют» ею, насколько она важна для организации в целом, что получит организация от ее решения.
5. Временная перспектива. Здесь необходимо выяснить, с какого времени существует данная проблема, наблюдалась ли она один или несколько раз либо возникает периодически, как часто она возникает, какова тенденция (проблема стабилизировалась, усиливается или ослабевает) каковы могут быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем.

Основная задача диагностики — выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. В начале работы есть некоторая предварительная информация или предположения о возможных причинах возникновения проблемы. Они помогают выдвинуть гипотезы, причем чем их больше, тем лучше, но они не должны носить поверхностный характер. Затем сбор данных и их анализ концентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая те гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляются новые, возникающие в ходе беседы с клиентом или из других источников. Разумеется любая конкретная деловая или управленческая проблема вызвана несколькими причинами.

Еще одной задачей диагностики является выяснение возможностей клиента: обладает ли он достаточными материальными и финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией, необ-: ходимой для решения проблемы.

Цель диагноза — подготовка к действию. На протяжении всего, исследования нужно собирать и анализировать информацию и идеи относительно решения проблемы с такой же тщательностью и упорством, что и данные о ее характере и причинах. Это обеспечивает связь с планированием действий. Предложенные действия должны логически проистекать из диагноза. Однако консультант должен помнить, к чему приводят преждевременные изменения, начатые до установления фактов, выявления причин и формулирования выводов на основании диагноза.

При выработке детального плана диагностики объем и методику работ следует подобрать в соответствии с характером и сложностью проблемы, а также с учетом профиля и отношения клиента. Постановка диагноза заключается в поиске ответов на вопросы в пяти областях:

• проблема;
• причины проблемы;
• наиболее существенные взаимосвязи;
• возможности клиента в отношении решения проблемы;
• возможные направления дальнейших действий.

Выявление необходимых фактических данных

Факты — строительные блоки любой консультационной работы. Значительное количество фактов требуется, чтобы получить ясную картину, точно определить проблему и связать свои предложения с действительностью. Факты нужны и для решения творческих проблем, когда нужно разрабатывать нечто совершенно новое, используя большую долю воображения и творческого мышления. Сбор (| gt;актов может быть самой трудоемкой и болезненной стадией работы консультанта, однако другого выбора нет. Характер собираемых фактов зависит от области деятельности, определения проблемы и цели задания. Факты должны позволять изучать процессы, отношения, причины и взаимосвязи, обращать особое внимание на потенциальные возможности и пути их использования.

Сбор данных следует подготавливать, тщательно определяя, какие факты необходимы. Консультанты применяют принцип избирательности: они понимают, что количество фактической информации в любой организации практически неограниченно, но ее избыточный объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован при выполнении задания. Однако не стоит слишком ограничивать себя в определении фактов и их источников. Факты, на основании которых может быть получена мажная информация о причинах, следствиях или взаимосвязях, часто могут быть обнаружены в неожиданных местах.

Определяя объем данных, консультант по вопросам управления должен помнить, что цель диагноза — не научное исследование, а мобилизация действий по решению проблемы, которые позволят усовершенствовать функционирование организации. Какие факты требуются для диагностики, необходимо определять в тесном контакте с клиентом, особенно с теми членами его организации, которые знают, какая ведется документация, насколько она надежна, какие есть дополнительные источники. При этом определяют содержание данных, степень их детализации, период времени, уровень охвата, критерии классификации и табулирования, описанные ниже. В сложном случае необходимо следовать определенной логике, например убеждаться, что каждый этап (выявление информации по маркетингу и сбыту) обеспечивает информацию для следующего (данные о производстве) и т.д. Это должно отражаться в рабочем плане.

75

При планировании сбора данных также нужно решить, для ка ких аспектов проблемы и взаимосвязей не требуется детальная информация.

Типы данных могут иметь различное значение по содержанию в разных организациях. Консультант уточняет единицы измерения, например количество изделий, их вес или объем, и устанавливает пределы точности, например до ближайшей сотни или до последней единицы. Точность зависит от цели, которой будут служить эти данные.

Степень детализации при сборе фактических данных для основной диагностики обычно выше, чем при предварительной диагностике, когда можно пользоваться сводными цифрами. Чем больше детализированы факты, тем больше времени требуется для их сбора. Данные могут собираться в несколько этапов, пока у консультанта не возникнет достаточно подробная картина существующего положения дел, позволяющая предложить пути их улучшения.

Консультант должен решить, собрать ли всю информацию (по всем продуктам, сотрудникам, подразделениям и процессам) или ее отдельные элементы. Как правило, выбирается несколько жизненно важных пунктов, которые связаны с текущей хозяйственной деятельностью или могут стать чрезвычайно нужными в будущем.

Подготовительная работа для сбора фактов включает принятие решений по обработке и табулированию данных с учетом их конеч- I ного использования. Возможны следующие типичные группировки: |

• по событиям — время, частота, скорость, тенденции, причиныА следствия;
• полюдям — возраст, пол, национальность, семейное положение, \ род занятий, квалификация, трудовой стаж, заработок;
• по продукции и материалам — размер, стоимость, технические характеристики, источник;
• поресурсам, затратам, доходам и процедурам — показатель] производственной активности, местонахождение, центр управления, географическое распределение, использование оборудования.

Особую роль в диагностической работе играют источники получения фактических данных. Консультант может получать фактические данные из трех источников: записи; текущие события и условия; память. Они могут быть как внутренними (в пределах данной организации), так и внешними (официальные публикации, статистические отчеты, статьи, мнения людей вне организации).

Записи — это факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования, в том числе: документы (файлы, отчеты, публикации), компьютерные файлы, фильмы, микрофильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии, графики ит.д. Факты из за

писей выявляются путем поиска и изучения. Записи представляют собой обширный источник информации, и какие-то из них обязательно изучаются при выполнении любого консультативного задания. Консультанты предпочитают использовать уже отраженную в шписях информацию, прежде чем начать искать другие пути получения данных.

Текущие события и условия — это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

Память — вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (например, для сравнения). Эта «энциклопедия знаний» охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения и догадки. Мозг человека хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин, которые консультант не может видеть, но может воспроизводить с помощью опроса людей, специальных отчетов и т.д.

Методы получения фактических данных ддя диагностики достаточно разнообразны. В настоящем пособии мы охарактеризуем некоторые из них. Наблюдение — метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи. Консультант присутствует на проводимых мероприятиях, например, при инструктаже руководителем своих подчиненных или при выполнении рабочим своего задания, и с помощью собственных зрения и слуха следит за ходом событий, чтобы позднее суметь предложить, как это все сделать лучше. При консультировании по процессам наблюдение за собраниями сотрудников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения, связанные с данной проблемой.

Консультант обычно получает с помощью наблюдения следующую информацию: схема размещения фабрики, складских помещений и контор; поток операций, материалов и людей; методы работы; трудовая дисциплина и темп работы; условия работы (шум, освещение, температура, вентиляция, порядок и чистота); отношения и поведение руководителей старшего и среднего звена, контролеров, специалистов и рабочих; межличностные и межгрупповые отношения.

Если задание касается в первую очередь человеческих проблем и отношений между отдельными лицами и группами, консультанту, возможно, придется глубоко изучить отношения и поведение персонала в организации-клиенте, чтобы накопить достаточное количество необходимой информации.

При консультировании по вопросам управления широко используются специально составленные вопросники (если нужно собрать только простые факты). Они позволяют получить ограниченное ко-

77

личество фактов непосредственно от большого числа лип (например, при исследовании рынка) или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга (например, при изучении причин отказов в работе оборудования среди пользователей по всему региону).

Прежде чем составить вопросник, консультант точно должен определить, какая информация ему требуется, как он будет ее использовать и как будут классифицироваться и обобщаться ответы. Затем формулируются простые, точные вопросы, свободные от двусмысленности. По возможности желательно получать ответы «да» и «нет» или цифры. Если требуются длинные ответы, полезно приложить список возможных ответов и попросить отметить правильный, вопросы следует располагать в логическом порядке, чтобы каждый ответ вел к следующему. Желательно группировать вопросы и строить вопросник таким образом, чтобы облегчить обобщение и табулирование ответов, особенно если для записи используются механические и электронные сортировщики и табуляторы.

При консультировании по вопросам управления наиболее распространенным методом сбора данных вместе с поиском данных служит беседа. Одним из преимуществ опроса во время беседы по сравнению с использованием вопросников является то, что каждый ответ может быть проверен и обработан. Вопросы дополняют друг друга, подтверждая, исправляя или опровергая предыдущие ответы. Они часто раскрывают побочные факты, открывают неожиданные взаимосвязи, влияния и ограничения. Беседой можно управлять. Если одна линия опроса не дает желаемых результатов, можно попробовать другую.

При планировании беседы консультант определяет, какие факты он хочет получить, от кого, когда, где и как. Определяя, какие факты ему необходимы, консультант принимает во внимание, что может знать опрашиваемый. Говорить надо с тем, кто связан с рассматриваемым видом деятельности.

Информация, полученная во время беседы, имеет больше смысла, если поступает в логическом порядке. Беседы должны проходить так, чтобы каждая последующая информация вытекала из предыдущей.

При выборе места встречи для беседы учитываются следующие факторы: близость к месту работы, удобство для опрашиваемого, отсутствие шума и помех. Обычно люди чувствуют себя свободнее и более общительны в собственной среде. Они также располагают там всей нужной информацией.

Приведем несколько рекомендаций, как вести беседу.

1. До начала беседы консультант подготавливает список вопросов, которые могут выявить требуемые факты. Он будет служить руководством и гарантией того, что беседа охватит все необходимые моменты, но не помешает рассмотреть другие связанные с ними темы.

2. В начале беседы консульташ более подробно обьш НМ1 I еlt; цель.

Опрашиваемого просят помочь решить проблему, предлагаю! ГОВО рить свободно. Задаваемые во время беседы вопросы должны вести

{ получению требуемой информации, тем не менее они должны по-1 иол ять опрашиваемому следовать собственному ходу мыслей. Тща-гельная запись получаемой информации и предложений (с разграничением фактов и мнений) гарантирует, что консультант ничего не забудет, и показывает также, что выражаемые мнения воспринимаются серьезно.

3. После беседы консультант перечитывает записи, намечает пункты, которые следует проверить, и переводит надежную информа цию в систематизированный архив данных по заданию. В некоторых случаях полезно послать опрашиваемому лицу отпечатанное резюме для сверки. Полученная информация позволяет подготовить вопросы для других бесед, например с целью перепроверки.

Еще одна возможность сбора данных для диагностирования — организация консультантом специальной встречи, целью которой будет получение информации по рассматриваемой проблеме. На таких мстречах не должно присутствовать слишком много людей, в противном случае некоторые из них могут не пожелать делиться информацией.

При сборе информации консультантов интересуют не только фактические данные, но и отношения людей в организации-клиенте, которые играют определенную роль в большинстве консультативных заданий. Консультант внимательно изучает их поведение при наблюдении за операциями и процессами, во время бесед и любых других контактов с клиентом и его сотрудниками.

Консультанты могут использовать еще один метод сбора информации — оценку, которая является временным (промежуточным) средством и никогда полностью не заменяет установленных данных. Ее стоит принимать во внимание, только если нет доказанных фактов или по какой-либо причине их трудно получить. Оценки делают лучше всего сами исполнители, обладающие информацией «из первых рук», которые с большой готовностью примут предложения, основанные на данных, представленных ими же. Оценки следует получать более чем от одного источника и перепроверять их. Консультант может принять оценки клиента относительно следующего:

• фактов, знакомых клиенту;
• аспектов, касающихся текущей ситуации, которые не нуждаются в большой точности;
• случаев, когда требуется показать, целесообразно ли продолжать дальнейшие наблюдения;

79

• ситуаций когда нужно убедиться, что выгоды от усовершенствования работы заслуживают проведения более точных измерений;
• случая, когда оценку можно проверить.

Анализ фактов

Поскольку конечная цель процесса консультирования — осуществление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Не существует четких границ между анализом и синтезом. Син-1 тез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществлению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез.

Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, опи-ч' санным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правиль-. ность их представления, исключают или исправляют ошибки. Консультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии.

Систематизация данных начинается еще до того, как они появились, путем установления критериев их табулирования. Дальней-;: шая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количественная, так и иная информация должна быть систематизирована. ]

Систематизация данных, применяемая консультантами, провоз дится по следующим критериям:

• по времени — указывает тенденции, темп изменений случайны" и периодические колебания;
• по месту (или организационным подразделениям) — помогае исследовать проблемы и находить решения, связанные со спе цифическими условиями;
• по ответственности за факты и события — во многих случа4 ях ответственность не идентична с тем местом (подразделение ем), где был выявлен данный факт;
• в соответствии со структурой единиц и процессов — исполь зуемые материалы, продукция или же завод и оборудование; могут быть систематизированы с разных точек зрения, прг этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть напрай|

лены на те компоненты, которые значительно влияют на общие результаты);

• по воздействующим факторам — это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе.

Во многих случаях простая систематизация (по одному критерию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная систематизация, которая включает сочетание двух и более переменных.

Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависимости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

Статистические и другие методы количественного анализа имеют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качественные связи. Основная задача — установить наличие специфической взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее характер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и выражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специфической зависимости от одной или нескольких независимых переменных. Цель — выявить и определить взаимосвязи, которые носят существенный, а не случайный характер.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью относительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого- либо ресурса.

Используется также метод причинно-следственного анализа, цель которого — выявить причинные связи между условиями и событиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и недостатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

При диагностировании проблем предпринимательства и управления консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допустим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и доходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина — потеря важного зарубежного рынка. Но почему по-

81

терян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в политике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Следует искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет две или несколько причин, хотя одна из них может быть более важной, чем другие. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

На зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть также с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левиным [5]. При таком представлении существующее состояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуждающие силы способствуют движению в сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению. В ходе анализа эти два вида сил выявляются и оценивается их относительная величина. Изменения происходят при нарушении равновесия. Сравнение — важный аналитический инструмент, тесно связанный с описанными выше методическими подходами.

Так как вся консультационная работа концентрируется на действии, она в основном ориентирована на будущее. Независимо от того, имеет ли консультант дело с коррективной, прогрессивной или творческой проблемой, всегда возникает вопрос: что следует делать? Это придает анализу фактов особый уклон, поскольку надо собрать не только информацию о существующих реальностях, но и выявить данные о ситуации, которая еще не существует. Иными словами, речь идет в некотором роде о прогнозировании. Многие бу-1 дущие события и взаимосвязи могут быть предсказаны. Поэтому так важно анализировать, как меняются данные, описывающие рассматриваемую организацию и окружающую ее среду.

К сожалению, наиболее распространенный подход к анализу будущих тенденций — простая экстраполяция. Но в периоды быстры технологических, социальных и других изменений прошлые тенденции не сохраняются в будущем, а существенно меняются. Данные п будущим тенденциям, взятые из различных внешних источнике информации, надо изучать с осторожностью, убеждаясь в их досто верности.

В заключение следует сказать, что ддя консультанта по вопроса управления аналитический и синтетический методы являются двум, сторонами одной медали: анализируя факты, он все еще чаще исполь зует синтез — выявляет основные зависимости, тенденции и причи ны, дифференцируя фундаментальные и второстепенные события определяя факторы и условия, которые нужно изменить для осущ ствления перемен во всем процессе или в организации в целом.

Обратная связь с клиентом

Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути или, если необходимо, изменить направление исследований. Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет не просто любая информация, но собранная, проанализированная и отобранная консультантом при работе с клиентом.

Обратная связь — это не больше, чем просто отчет о проделанной работе, поэтому она нужна тогда, когда может служить определенной цели. Примером может быть обычай, когда обратная связь показывает клиенту, что собранные до настоящего момента данные указывают на наличие какой-то новой проблемы, не предусмотренной при обсуждении и планировании первоначального задания.

Обратная связь должна предназначаться для того, от кого консультант ожидает получить дальнейшую помощь, дополнительную информацию или какие-либо действия, связанные с рассматриваемой проблемой.

Консультант хочет показать, что не терял время даром и может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление на людей — не цель. Клиент должен интересоваться информацией, иметь возможность на нее реагировать и побуждаться ею к действиям, информация по обратной связи не означает, что клиенту сообщают о том, что он уже знает. Если собранная информация содержит факты, действительно новые для клиента, указывающие на неожиданные связи между причиной и следствием или же на скрытые достоинства и недостатки, тогда обратная связь целесообразна.

Многие консультанты используют индивидуализированную устную обратную связь с ведущими руководителями организации-клиента, другие — письменную, например промежуточные отчеты, памятки. Довольна распространена такая форма, как встречи с различными группами в организации-клиенте, которые могут дать ценную дополнительную информацию и помочь консультанту сконцентрировать исследование на основных вопросах. Они всегда выявляют отношение к рассматриваемой проблеме и применяемому подходу.

Окончание диагностического этапа дает хорошую возможность для обратной связи. Прежде чем представить диагностический отчет, консультант может счесть целесообразным предложить провести одну или несколько встреч для рассмотрения основных результатов, что поможет ему выявить и заполнить последние пробелы в анализе, а также подготовить клиента к выводам, которые будут потом ему официально представлены.

83