1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности н его специфика

Осуществление контроля предполагает предварительное определение целей, стратегии и политики, которые с теми или иными результатами реализуются и подлежат проверке. Проверяются не только результаты в сопоставлении с целями и затратами, контролируются также форма и методы их достижения.

Контроль международной маркетинговой деятельности должен быть всесторонним, систематическим и периодическим и должен охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, организацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, а также стратегии и технологии организации маркетинговых исследований на мировых рынках.

Контроль международной деятельности имеет существенные отличительные особенности по сравнению с контролем деятельности компании, работающей на внутреннем рынке. Контроль международной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организации компаний, осуществляющих множество видов объемных операций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вслед-

788      Глава 35. Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

ствие многослойности организационной структуры управления международных компаний и т.д.

Контроль международной деятельности сопряжен с рядом проблем, которые структурировamp;ч американский ученый Дж. Вайдинг. К ним относятся прежде всего трудности финансового контроля деятельности подразделений за границей, возможные конфликты между центральными службами и филиалами за рубежом или между последними из-за клиентуры или рыночных территорий, развитие международной деятельности по непредвиденному пути, двойная занятость персонала или административных служб в связи с работой на зарубежном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основного базирования, недоиспользование возможностей производства или сбыта на зарубежных рынках и т.д.

Эти проблемы в основной своей части обусловлены значительной удаленностью одних рынков от других, их большим разнообразием, необходимостью диверсификации методов производства и сбыта на местах, нарастанием за границей числа неконтролируемых факторов, быстрыми переменами, неточностью информации, культурными отличиями и др.

Специфика международного контроля определяется тем, что международные компании располагают меньшими возможностями контроля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли в зарубежных странах. Кроме того, данные о международных рынках часто являются неполными, ненадежными и несопоставимыми по странам. Эти данные сложно использовать не только для планирования, но и для контроля. Фирмам, имеющим заграничные филиалы, довольно трудно контролировать их из головной конторы в связи с различиями в деловой практике и среде.

Действенный контроль международной маркетинговой деятельности должен соответствовать двум основным характеристикам: он должен быть формальным и систематическим; он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).

Контроль должен проводиться всегда, даже если компания находится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких трудностей. Контроль может осуществляться как специально уполномоченными подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб), так и независимыми внешними специализированными агентствами (компаниями). Наибольший вес имеют Boston Consulting Group, Price-wateriiouseCooper's, McKinsey, Dun amp; Bteadstreet и многие другие. При этом нельзя категорично заявлять, что вкешккй аудит более объективен, чем внутренний. Если компания заинтересована в объективности

1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности              789

внешнего контроля, менеджеру компании следует специально оговорить это при выдаче соответствующего задания на проверку.

В отличие от финансового контроля международный маркетинговый контроль не осуществляется по инициативе правительственных или общественных органов или по решению суда, а всегда только по инициативе самой компании.

Менеджеры международной компании в целях организации действенного контроля должны прежде всего выбрать уровень централизации и децентрализации контроля, степень его жесткости.

Контроль над операциями зарубежных подразделений с полномочиями стратегического центра, которому предоставлена свобода действий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может быть относительно мягким и носить рутинный характер, в то время как координация потоков ресурсов информации к нему и от него требует интенсивного вмешательства высшего уровня менеджмента.

Мягкий контроль не препятствует инициативе зарубежных филиалов и низовых звеньев и может позволить им отклониться от целей компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена полная самостоятельность роста подразделений по строительству дешевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подразделения заключали контракты без учета их прибыльности, что привело

к значительным убыткам.

Наоборот, жесткий контроль устанавливается в отношении зарубежных подразделений, выполняющих принятые корпоративным руководством решения. Он осуществляется в виде надзора над операциями с использованием стандартных систем координации действий. Поскольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов с ними может быть

минимальной.

Однако чрезмерно жесткий контроль также опасен. Центральные службы компании General Mills при выявлении сокращения продаж в Parker Brothers и Izod не допустили их инициативного выхода с новым ассортиментом, уволили их менеджеров и попыталась реформировать все в централизованном порядке силами своих менеджеров, которые не знали данный бизнес так же хорошо, как предыдущие. В результате успешный результат не был достигнут.

Контроль должен быть действенным, но не чрезмерным и не попустительским. Поэтому чрезвычайно важным является определение баланса в степени жесткости и уровней контроля в компании в отношении, в том числе, ее международной маркетинговой деятельности. Особенно важен баланс контроля за соблюдением стратегической линии развития компании» финансовыми результатами, расходованием

790      Глава 35- Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

и распределением средств, номенклатурой товаров, набором географических и целевых рынков и т.д.

Компанией предпринимаются шаги для создании системы международного контроля. Происходит определение методов и норм контроля, отклонение от которых и будет измеряться в ходе контроля. На данном этапе для каждого зарубежного подразделения идет локализация целей и задач, устанавливается его область ответственности и ком-петенции.

Обеспечение надлежащего контроля предполагает также создание и развитие информационной системы, системы коммуникаций закрытого внутрикорпоративного использования, покрывающей практически весь земной шар. Такая система позволяет не только получать достоверные данные в режиме реального времени о состоянии зарубежных рынков, изменениях в запросах местных потребителей и т.д., но и отслеживать результаты продаж каждого из международных подразделений. Такая система коммуникаций — основа системы контроля за международной маркетинговой деятельностью. Она позволяет регулярно собирать и передавать соответствующие данные для анализа качества работы зарубежных подразделений.

Очень важна разработка методики сопоставимости данных по международным подразделениям, расположенным в различных странах, что позволяет дать реальную оценку их маркетинговой работы. Определяется основной перечень отчетныхданных. Это, прежде всего, объем продаж, измеренный в абсолютных величинах, рыночная доля, уровень цен, формы и методы стимулирования продаж, данные о каналах сбыта, данные по персоналу, осушествляющему маркетинговую политику.

Компания определяет цели, методы контроля, стандарты и уровни ответственности. Она может также отслеживать тенденции изменения объема продаж, издержек и уровня прибылей.