3.2. Разработка стратегии международной компании

Предпосылки формирования стратегии международной фирмы.

Выход на международный рынок дает дополнительные возможности, но вместе с тем ставит новые проблемы с точки зрения конкуренции.

1. Какими конкурентными преимуществами располагает предприятие для реализации стратегии выхода на международный рынок?

2. Какой может и должна быть структура географического размещения с точки зрения потенциального успеха?

3. Какие формы проникновения и действия на рынке должны быть выбраны?

4. Какая концепция управления международным бизнесом должна быть выбрана?

5. Как может быть отражена и уточнена концепция управления в международном масштабе в частных стратегиях международной активности фирмы (финансовой, сбыта, НИОКР и т. п.)?

Ответить на первый вопрос в значительной степени помогает теория международной конкуренции Майкла Портера. Согласно этой теории, конкурентное преимущество создается и удерживается в тесной зависимости от условий страны базирования; под страной базирования понимается страна, где разрабатываются стратегия, основная продукция и технология и где имеется рабочая сила с необходимыми навыками. Международные фирмы действует во многих странах, но основа конкурентного преимущества закладывается в одной или, в исключительных случаях, немногих из них.

Фирмы получают конкурентное преимущество, если в стране базирования:

• возможно быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков:

• имеется более доступная и точная информация о перспективных и текущих потребностях потенциальных клиентов;

• предприятия-поставщики или смежники конкурентоспособны на мировом рынке;

• национальная предпринимательская система способствует созданию и удержанию конкурентных преимуществ в данной сфере деятельности.

Перечисленные факторы формирования конкурентного преимущества взаимодействуют друг с другом, создавая системный эффект.

Разработка стратегии.

После того как все цели фирмы сформированы и произведена оценка их взаимной поддержки, происходит переход к следующему крупному блоку - разработке стратегии. Она начинается с анализа условий в каждой из стран, намеченных к освоению или уже освоенных фирмой, а также в стране ее базирования; эти условия объединяются в следующие группы:

а) факторы, формирующие внутренние возможности;

б) финансовые факторы;

в) маркетинговые факторы;

г) прочие факторы.

Сопоставление условий, сложившихся в различных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом. Выбор проводится по следующим аспектам:

а) размещение производственных мощностей;

б) направленность сбытовой политики;

в) ассортимент;

г) перемещение факторов производства;

д) приобретение других компаний.

Рис. 8. Модель «национального ромба» М. Портера

Очевидно, последний пункт следует расширить, включив в него также продажу компаний, принадлежащих фирме, и, в целом, сделки с крупными долями в уставных капиталах, а также вхождение в разного рода альянсы и выход из них.

При выборе стратегических альтернатив необходимо не ограничиваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности. Кроме того, надо оценить совместимость альтернатив и исключить нереальные сочетания, что обеспечит внутреннюю непротиворечивость каждого из вариантов стратегии, принятых в качестве допустимых. Действуя таким образом, фирма всегда имеет набор оптимальных стратегий, соответствующих возможным конкретным ситуациям. Это позволяет при любом существенном изменении условий быстро находить адекватный ответ, сутью которого всегда является сохранение и наращивание конкурентного преимущества.

Такую же принципиальную структуру имеет процедура выбора стратегических альтернатив в стране базирования фирмы, опирающаяся на соответствующий анализ условий деятельности.

Реализация стратегии.

Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механизмы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.

Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений фирмы, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации) фирмы, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры фирмы. В общем случае, международный характер деятельности фирмы более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени - в планах деятельности подразделений.

Выполнение оперативных планов, в определенном смысле, завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется - достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях -от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.