Процесс управления по результатам

определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которых определяются желаемые результаты для различных уровней.

К результатам коммерческой деятельности можно отнести оборот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рентабельность, использование капитала (инвестиции, оборотные средства), переменные и фиксированные издержки. Функциональными результатами и целями являются количество и качество производимой продукции, эффективность использования энергии и сырья, степень использования производственных мощностей. Результаты поддержки, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами (табл. 4.4). Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и средств коммуникации, т. е. скорости прохождения информации. После выделения ключевых результатов переходят к определению средств, с помощью которых они будут достигнуты.

Процесс определения результатов заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей.

услугами

конкурента заинтересованность в развитии предприятия Государственная власть сокращение рабочих мест; сотрудничество в области инвестиций подчеркивается необходимость рентабельности лишение

материальной

поддержки сотрудничество между предприятиями отрасли Конкуренты расширение

сотрудниче

ства дальнейшее

расширение

сотрудничества

с пересмотром

распределения

работы лучшая стратегия и более высокая рентабельность разумное

объединение

ресурсов Процесс управления по ситуации — это управление по дням. Его основой является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы воплощались в желаемые результаты. Особенностью этого этапа процесса управления по результатам является то, что управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить со всеми подробностями. Поэтому руководители должны обладать способностью анализировать и принимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме этого, надо принимать во внимание напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, которым финская школа уделяет особое внимание.

202

Устремления Определение

результатов В чем состоит Выработка курса основная цель действии и ком деятельности? мерческих идей Каких Определение результатов генеральных достигает целей, стратегии, организация? ключевых результатов и задач организации Каких Определение результатов и включение добиваюсь в календарный я как член план ключевых организации? результатов и целей отдельных работников Каких резуль Составление татов я как производственных личность хочу и жизненных достичь в жизни? планов Существующие внешние Стили и внутренние управления ситуационные и влияния факторы Люди

Дела

Окружение Напористость Методы и творческии и техника подход управления Оценка Выводы результатов Какие Меры: коммерческие - для включения результаты в повседневные достигнуты: календарные - по плану; планы; - случайно - для учета в Какие годовых планах; результаты, - для учета в способству стратегических ющие планах коммерческой деятельности, достигнуты: - по плану; - случайно Какие резуль - для поддержа таты достиг ния трудовой нуты мною и жизненной в работе мотивации и жизни? Рис. 4.4. Процесс управления по результатам десятилетия значительно изменились. Еще 10-20 лет назад эффективными были: •

формальное положение (статус) в иерархии организации; •

формальная компетентность, которая основывалась в основном на полученном образовании; •

право собственности; •

практический опыт в данной области; •

право на принятие решений; •

право на наем и увольнение персонала; •

четкие правила; •

страх перед начальником; •

возможность влиять на решения по заработной плате; •

родственные отношения.

Для этих источников характерным было то, что они подчеркивали формальное положение руководителя в организации, т. е. четко определяли, кто и над кем является начальником и кому надо подчиняться. В 90-х годах финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния [21]: •

заинтересованность и творческую позицию; •

плановость; •

общее руководство; •

умение сотрудничать и управлять людьми; •

искусство мотивирования и стратегического управления; •

готовность к риску; •

ответственность за рабочие места; •

умение приспосабливаться к изменениям и использовать их; •

готовность к взаимодействию и к руководству группой.

Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния

руководителей, как их личные способности к управлению и авторитет, опирающийся на пригодность к управлению, а значение формального положения руководителя постепенно будет уменьшаться.

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основные виды: стратегическое; годовое; планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания идеи результативного подхода к деятельности организации, анализа сильных и слабых внутриорганизационных сторон и внешних условий.

На этой основе формируется стратегия управленческой деятельности (например, методы повышения конкурентоспособности, основные пути достижения целей).

Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы результативной деятельности групп и индивидов, т. е. определяется временный бюджет, необходимые машины и оборудование, трудовые ресурсы, инвестиции, а также составляются графики.

На уровне индивида планируется использование времени для продолжительных, повторяющихся и одноразовых работ; при этом план составляется лишь на 50-60 % рабочего времени. На уровне организации планирование результатов осуществляется так, чтобы весной планировались результаты, которые нужно получить в будущем году, а осенью рассматривались условия, необходимые для достижения ожидаемых результатов.

Заключительным этапом управления по результатам является процесс контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управления.

Достижение каждого ключевого результата и задания оценивается отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на последующий период и принятия соответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необходимых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий год. При этом мероприятия, которые откладываются, надо оценивать реалистично.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководитель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты.

Итак, в управлении по результатам существенным является упор на результат. Возможности организации используются так, чтобы планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличительными чертами этой системы управления. Важным фактором, который направляет деятельность организации, считают также удовлетворительное отношение к случайностям и запланированным ожидаемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.