5.4. Организация служебно-профессионального продвижения менеджеров

Набор молодых специалистов и их адаптация

Набор и адаптация новых работников имеет большое значение в деятельности крупных зарубежных компаний, поскольку именно на этом этапе формируется их кадровый потенциал.

Работа с молодыми специалистами, ее формы и методы во многом зависят от организационной структуры фирмы и специфики производства. Например, в одной из автомобильных компаний Японии при зачислении выпускников Токийского университета в штат решающее значение имеют их способности в области сбыта и интеллект. Поступив на работу, молодой менеджер проходит краткий курс обучения по общим вопросам управления. Прослушав двухнедельный курс вводных лекций и недельный курс по техническому обслуживанию, он проходит месячную практику в конструкторском бюро, затем в течение месяца работает в производственном отделе. В распоряжение молодого специалиста предоставляется штат из 5 сотрудников и 2 секретарей.

Принимая на работу менеджеров в одну из сталелитейных японских компаний, учитывают их организаторские способности, рекомендации университетского клуба, престиж университета. Новый сотрудник за год проходит курс интенсивной технической подготовки на одном из заводов компании, где обучается проведению анализа технологических процессов, систем бухгалтерского учета и т. д. Наставник, стаж работы в компании которого не менее трех лет, несет полную ответственность за уровень подготовки молодых специалистов и является консультантом по всем производственным вопросам. В течение пяти недель деятельность молодого специалиста контролируется руководителем подразделения, и эффективность его груда служит основанием для составления служебных рекомендаций.

Очень большое внимание в зарубежных компаниях уделяют процессу адаптации новых сотрудников. Зарубежные специалисты определяют ее как взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенном "врабатывании" сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно-экономическую сферу труда. При этом выделяют следующие аспекты адаптации:

- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам;

- социально-психологический — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений;

- профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей;

- организационный — освоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделений в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Безусловно, все организации стремятся сократить период адаптации новых сотрудников. Основным мероприятием, способствующим этому, является организация стажировки студентов. Так, ряд предприятий Франции, разработавших в этой области определенную политику, получает возможность выявить наиболее способных студентов, имея в виду предоставление им в дальнейшем работы на предприятии, ознакомление будущего студента с реальной жизнью фирмы и привитие ему определенных навыков. Эти фирмы поддерживают связи со стажерами на протяжении всего периода обучения, а специалисты по персоналу этих фирм необходимым условием эффективного использования стажеров на предприятии считают установление постоянных контактов между фирмой и учебными заведениями.

Аттестация управленческих кадров.

Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в.

Эти стороны выявляются с помощью таких методов:

- анкетирования;

- бесед;

- тестирования;

- опросов;

- оценки потенциала сотрудников;

- семинаров.

Наиболее важными характеристиками работника управления считают его умственные способности, способность работать в коллективе, желание и возможность выполнять производственные задачи, а также общие черты характера.

В ходе аттестации оцениваются способности работника — профессиональные, социальные, творческие, — а опыт и знания оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы.

Наряду с оценкой общих и деловых качеств все большее распространение получают комплексные оценки труда работников.

Выделяют, как правило, восемь основных характеристик:

- название изучаемого вида труда;

- наименование подразделения;

- географическое местонахождение;

- ставка заработной платы;

- основное целевое назначение работы;

- непосредственная подчиненность;

- круг подчиненных;

- перечень должностных инструкций.

Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.

В японских корпорациях при подборе кандидатов на вакантные должности используют следующие методы:

- изучение биографии;

- данные личного дела;

- экспертные оценки в форме анкет;

- выполнение письменных заданий (в форме разработки проекта, подготовки делового проекта);

- устные экзамены (собеседование, интервью, групповые дискуссии).

Результаты аттестации работников, в том числе и их труда, ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что находит выражение в планировании деловой карьеры руководителей.

Планирование деловой карьеры руководителей.

Менеджеры в зарубежных корпорациях рассчитывают на помощь руководства в предоставлении информации и консультаций о возможностях продвижения. Они четко ставят вопрос о распределении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью планирования подготовки кадров для заполнения открывающимся с их уходом вакансий.

Этапы разработки карьеры руководителей:

1. Изучение содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения.

2. Определение новых входных и выходных параметров на каждом этапе.

3. Детализация требований для вступления в каждый этап образовательного уровня, квалификации, возраста и др.

4. Определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Требования к этапам карьеры включают предоставление:

- действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией;

- повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям; гибкую оценку работника;

- определение специфических познаний и навыков.

Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специалистами. Наблюдается увеличение числа фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают необходимыми теоретическими знаниями и потенциально способны занять руководящие посты. Фирмы и консультанты изучают специфические аспекты процесса служебного продвижения. Опыт показывает, что карьера работника как объект планирования и управления оказывает существенное влияние на стабильность кадровой специализации новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и повышению квалификации. В табл. 4. показаны типичные этапы карьеры менеджера и потребности на этих этапах.

Таблица 4. Этапы карьеры менеджера и потребности

В качестве примера можно привести типовую схему служебно-профессионального продвижения в японской компании (рис. 13).

Подбор, оценка и расстановка кадров

ê

Поступление на работу

ê

Классификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)

ê

Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)

ê

Зачисление на постоянную работу

Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в фирмах

Стажировка у лучших руководителей

Наставничество, система ответственных, возрастающих по

сложности поручений

Самостоятельное и организованное повышение квалификации

Систематическая оценка

ê

Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение

ê ê

Карьера руководителя Карьера специалиста

Рис. 13. Служебно-профессиональное продвижение в японских компаниях

В нее входит испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Поскольку по системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение кадрового резерва на выдвижение.

Не следует также забывать о различных формах стимулирования менеджеров в зарубежных компаниях, а также о необходимости формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Это имеет большое значение при управлении карьерой менеджера, как и вообще в его деятельности.

Основными формами работы с персоналом за рубежом являются:

- профессиональная ориентация;

- профессиональное и общее обучение;

- организация служебного продвижения.

При этом большое внимание уделяется организации процесса обучения в учебных заведениях и на рабочих местах. Специфика стран, компаний и систем образования в этих странах, безусловно, является причиной существования различных методов и форм обучения. Но поскольку одной из основных тенденций в международном менеджменте является универсализация управления, то процесс универсализации находит отражение и в этой сфере деятельности.

За рубежом выделяют значительные средства на обучение специалистов как на общегосударственном уровне, так и на уровне отдельных компаний. Причиной этого является постоянное ужесточение квалификационных требований к руководителям вследствие постоянно меняющегося состояния внешней среды и усложняющихся условий современных производств. В то же время, несмотря на значительные инвестиции, отмечают недостаточность подготовки специалистов в вузах, в том числе и в частных, их оторванность от реальных процессов в хозяйственной деятельности компаний. Одним из выходов из этой ситуации является организация стажировок, целевой характер подготовки конкретного специалиста для конкретного предприятия. Специалисты также отмечают недостаточность учебных программ, их быстрое старение.

Организация продвижения менеджеров, как правило, осуществляется путем планирования и управления карьерой на основании достигнутых результатов работы. При этом большое значение имеют формы стимулирования, которые различаются в зависимости от конкретной компании.

Что касается Республики Беларусь, то процесс внедрения опыта работы с руководящими кадрами осложняется на данном этапе несколькими специфическими факторами:

- переходным состоянием экономики Республики Беларусь, внедрением новых форм хозяйствования и связанной с этим нестабильностью экономической и политической жизни;

- сложным финансовым положением большинства предприятий Республики Беларусь;

- отсутствием хорошо разработанных программ обучения в сфере образования;

- недостаточной профессиональной компетентностью руководителей, в первую очередь сотрудников кадровых служб, которая выражается в неспособности психологической перестройки к овладению новыми методами управления и др.

Безусловно, простое копирование зарубежных методов работы с персоналом без учета особенностей белорусских предприятий чревато значительным отрицательным эффектом — как экономическим, так и психологическим. Но некоторые методы заслуживают пристального внимания и частично могут применяться на практике.

Вопросы для самопроверки

1. Охарактеризуйте основные тенденции и концепции управления персоналом.

2. Назовите этапы стратегического управления персоналом.

3. В чем заключается роль кадровых служб в работе с управленческим персоналом?

4. Как осуществляется подготовка управленческого персонала за рубежом?

5. Аттестация управленческого персонала и планирование деловой карьеры руководителя.