Организационная структура

С1847 по 1981 г. всеми повседневными операциями компании руководили и управляли члены семьи Сименсов. С уходом в отставку Петера фон Сименса в 1981 г. ситуация изменилась. С этих пор компанией руководят люди, не причастные к семье Сименсов.

В основе организационного устройства Siemens лежит концепция децентрализации ответственности и властных полномочий. Этому служат горизонтальная иерархическая структура и, соответственно, короткий путь прохождения решений. Руководители компании уверены, что децентрализованная структура обеспечивает максимальную восприимчивость к требованиям рынка в современной конкурентной среде.

В корпоративной структуре принято троякое функциональное деление: специализированные группы; региональные подразделения; корпоративные отделы и централизованные службы. Специализированные группы — это 15 перечисленных выше бизнес-сегментов, а также несколько юридически независимых хозяйственных единиц (таких, как SNI). Каждая группа во главе со своим президентом отвечает за работу соответствующего бизнес-сегмента по всему миру Группы функционируют как отдельные самостоятельные компании.

Задача региональных подразделений заключается в реализации хозяйственных целей групп. Региональное подразделение наделяет предприятия, работающие на соответствующих местных рынках, всеми необходимыми полномочиями и ответственностью, но при этом должно следить за тем, чтобы они руководствовались в своих действиях общей стратегией группы. Как правило, региональные подразделения напрямую управляют местными предприятиями.

Корпоративные отделы и централизованные службы исполняют административные функции для всех подразделений компании. Основных корпоративных отделов пять: финансовая служба, отдел исследований и разработок, кадровая служба, отдел производства и логистики, отдел планирования и развития. Каждый отдел следует общекорпоративной стратегии и обеспечивает координацию в своей области, способствуя тому, чтобы работа всех групп (бизнес-сегментов) и подразделений подчинялась общим стратегическим целям компании.

910

Часть II. Кейсы и задачи

Ознакомившись с этими данными, Вилтон Цвик с тревогой думал о будущем ZEI. Он понимал, что предстоящее решение во многом определит перспективы компании. Ошибка в этом вопросе может иметь катастрофические последствия. В то же время правильное решение может открыть для ZEI новую эру роста и преуспевания.

Вопросы к кейсу На каких уровнях глобализации деятельности стоят ZEI, ABB и Siemens? Обоснуйте ваш ответ. Что, кроме стремления к наращиванию продаж, могло бы подтолкнуть ZEI к расширению международных операций? Какие преимущества и недостатки с точки зрения ZEI кроются в сотрудничестве с ABB или Siemens? Союз с ABB или Siemens ~ это только один из вариантов, изложенных в докладе консультантов. Как вы думаете, какие еще предложения могли бы сделать консультанты? Какой, на ваш взгляд, образ действий выберет ZEI? Почему?