Маркетинг в международном менеджменте

Размещение видов деятельности.

Опираясь на модель «национального ромба» (рис. 8), М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:

• соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?

• какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?

• привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

• соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?

• имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «параметры факторов производства» требует прояснения таких условий:

• располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

• располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?

• отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «параметры спроса» надо учесть:

• являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

• существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

• предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?

• являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высокоразвитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

• имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да.

• имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Формирование маркетинговой стратегии международной фирмы (концерна).

В процессе выработки стратегии международного маркетинга головная структура международной фирмы выполняет две основные функции:

1. Сбор и интерпретация информации. Первым требованием, предъявляемым к любой стратегии, является сбор, аккумулирование, обработка и анализ высокоизбирательных объемов информации о различных национальных рынках с целью дать менеджмент}' глобальную перспективу экономического окружения международной фирмы. Еще несколько десятилетий назад такая информация могла быть без труда подучена непосредственно главой фирмы через личные поездки, знакомство с ситуацией на месте. Сегодняшние руководители в значительной мере полагаются на информацию, собранную другими людьми.

2. Координация международного маркетинга. Все возрастающий международный характер бизнеса и конкурентная активность сильнее побуждают верхние эшелоны менеджеров заниматься поиском механизмов координации различных направлений деятельности международной фирмы в сфере международного маркетинга.

Работа по сбору информации организуется головной компанией в двух направлениях:

• переработка маркетинговой информации, собранной дочерними компаниями в прямом контакте с национальными клиентами и рынками;

• самостоятельное получение данных о национальных рынках специалистами соответствующих подразделений головной компании.

Второе направление имеет большое значение.

Во-первых, независимо собранная информация послужит целям перекрестной проверки сведений, полученных от представителей национальных подразделений, каждый из которых имеет свои субъективные взгляды, подходы и пристрастия.

Во-вторых, в полученной «с мест» информации могут быть пробелы, которые необходимо заполнить (например, сведения о странах и рынках, где международная фирма непосредственно не ведет бизнес и, соответственно, не имеет дочерних компаний).

Международная продуктовая политика.

Успех международной стратегии международной фирмы зависит от того, насколько успешно производимые фирмой товары и услуги будут восприняты и признаны покупателями в различных странах. При этом головная компания международный фирмы играет важную роль в следующих областях: стандартизация, разработка и развитие продуктов, контроль над безопасностью продуктов и их качеством.

С применением международных стандартов, прежде всего, ассоциируются такие продукты, как промышленные инструменты или станки, которые используются в разных странах для выполнения схожих или одинаковых задач. В то же время международная стандартизация продуктов широко применяется и в отношении потребительских товаров.

Высокая степень стандартизации отличает такие направления маркетинговой деятельности МНК, как использование торговых марок, упаковка, некоторые аспекты рекламы и продвижения товаров. Эти элементы маркетинга фирмы не всегда подстраиваются к условиям каждого индивидуального рынка. Следует отметить, что сказанное в меньшей степени относится к продвижению продуктов МНК на рынки развивающихся стран. В то же время стандартизация продуктов не означает их полную идентичность, при этом зачастую именно небольшие различия имеют решающее значение.

С вопросом стандартизации тесно связан вопрос разработки и развития продуктов для международных рынков. В этой сфере возможны следующие четыре основных варианта международной политики головной фирмы:

Национальная разработка. Продукт разрабатывается индивидуально для каждого отдельного рынка. Это обеспечивает высокую степень адаптации продукта к специфическим потребностям национальных потребителей, но в то же время приводит к дублированию затрат на НИОКР, а также не позволяет получить выигрыш за счет «эффекта масштаба».

Домашняя разработка. Продукт разрабатывается для определенного национального рынка, который одновременно является «домашним» рынком фирмы (основной регион базирования). Затем продукт без изменений продвигается на заграничные рынки путем экспорта или переноса производственных мощностей.

Последовательная разработка. Отличается от предыдущей схемы тем, что изначальный продукт впоследствии модифицируется или адаптируется к условиям зарубежного рынка. Преимуществом второго и третьего вариантов является концентрация НИОКР в стране базирования. Кроме того, продукт проходит тщательную апробацию на домашнем рынке прежде чем начнет продаваться за границей. Как правило, продвижение продукта на рынок начинается со страны базирования фирмы, поскольку там накоплен наибольший опыт. В то же время некоторые корпорации, следуя концепции жизненного цикла продукта, начинают его продвижение с менее знакомого зарубежного рынка, находящегося, однако, на более продвинутой стадии развития. По мере того как фирма накапливает информацию о зарубежных рынках и подтверждает свою способность успешно на них оперировать, ограничения, связанные с наличием более продолжительного опыта работы на домашнем рынке страны происхождения, играют все менее значимую роль.

Многонациональная разработка. Продукт с самого начала разрабатывается таким образом, чтобы удовлетворять условиям более чем одного национального рынка. Чтобы достичь этой цели, разработка требует высокой степени координации НИОКР и процесса принятия решений, невзирая на национальные барьеры. С другой стороны, значителен риск того, что итоговый продукт окажется недостаточно востребованным ни на одном из целевых национальных рынков. Тем не менее, фирмы, работающие в таких конкурентных международных отраслях, как бытовая и офисная электроника или фармацевтика, придерживаются этой политики, поскольку не имеют не только финансовых возможностей, но зачастую - даже резерва времени для модификации своих продуктов для каждого из многочисленных национальных рынков - настолько велик риск появления имитаций, выполненных конкурентами.

Проблемы с безопасностью и качеством выпускаемых продуктов могут непосредственно негативно отразиться на репутации и финансовом положении фирмы в международном масштабе. Для обеспечения минимальных требований качества и безопасности широко используются централизованные стандарты, которых придерживаются все международные подразделения корпорации.

В разработке собственных стандартов крупнейшие корпорации опираются на стандарты качества, разработанные такими международными организациями, как Всемирная организация по стандартизации (ISO). Так, комплекс стандартов ISO серии 9000 охватывает стандартизацию всей системы управления качеством и применяется в странах, входящих в Европейский Союз и Всемирную торговую организацию (ВТО).

Международная ценовая политика.

В области международного ценообразования возможны четыре основных варианта политики головной компании международной фирмы:

Цены на национальной основе. Каждая дочерняя компания свободна применять собственные цены, при этом головная компания в процессе ценообразования не участвует. Преимуществом этой стратегии является то, что национальные цены учитывают условия местных рынков в той мере, в какой они интерпретированы местным менеджментом. Серьезным же недостатком данной схемы является возможность ценовой конкуренции внутри корпорации, остающаяся вне контроля головной компании: продукт, продаваемый в стране А, может быть экспортирован третьей стороной в стран) Б, где будет продан по цене выше, чем он продается в стране А, но дешевле, чем это делает в стране Б сама корпорация (например, через свою дочернюю компанию).

Ценообразование на основе стандартной формулы. Для расчета цен в каждой стране применяется одна и та же формула, разработанная специалистами головной компании. Наиболее распространенный метод использует в качестве основы затраты на производство единицы продукции, к которым добавляются затраты, связанные с транспортировкой товара, местными налогами, сбытом, а также ожидаемая прибыль. Этот подход избавляет от опасности ценовой конкуренции внутри корпорации, однако лишает фирму одного из важных стратегических преимуществ - гибкости в изменении цены, даже если такие изменения положительно отразились бы на рентабельности продаж или их росте.

Международное стратегическое ценообразование. Цены устанавливаются непосредственно головной компанией, это часть общей политики МНК.

Ценообразование на основе «кривой эффективности». При применении данного подхода головная компания фирмы исходит из предполагаемой себестоимости единицы продукции. Как показывает практика, с ростом объема выпуска эффективность производства растет, а себестоимость продукции снижается. Это позволяет на начальном этапе вхождения в новый национальный рынок устанавливать цену ниже себестоимости, что дает важное конкурентное преимущество и позволяет отвоевать большую долю рынка. За счет роста объемов производства увеличивается его эффективность, и себестоимость продукции быстро опускается ниже первоначально установленного уровня цены. В результате на втором этапе освоения рынка потери начального периода компенсируются и продажи становятся рентабельными. При дальнейшем росте эффективности производства (и, следовательно, уменьшении себестоимости продукции) возможно понижение цены, однако при этом оно уже не будет приводить к убыткам, если сокращение затрат на производство единицы продукции будет происходить с опережением.

Международная политика сбыта.

Сбыт (дистрибуция) товаров традиционно является областью маркетинга, находящейся вне непосредственного контроля со стороны головной компании фирмы, поскольку в нее вовлечены многочисленные независимые или полунезависимые посредники. Можно было бы ожидать, что в каждой стране следует вырабатывать особые механизмы сбыта исходя из особенностей национального законодательства, равно как из национальных традиций и привычек. Тем не менее, эта область маркетинга настолько важна для многих фирм, что их головные компании координируют политику сбыта и дистрибуции в международном масштабе. Практика показывает, что выбор головной компанией правильной политики сбыта является важной составляющей успеха на международных рынках.

Международная рекламная политика.

Продвижение товара на рынок и реклама специфичны для каждого национального рынка. В то же время многие крупнейшие фирмы сталкиваются с неспособностью своих национальных дочерних предприятий проводить самостоятельные рекламные кампании: эти фирмы зачастую испытывают дефицит денежных ресурсов, а их менеджеры сконцентрированы на решении текущих производственных задач. Поэтому головные компании многих фирм выступают в роли своего рода «бирж» рекламных идей и методов, предлагаемых различными подразделениями корпорации.

В других, более интегрированных, корпорациях специалисты головной компании проводят необходимые маркетинговые исследования и разработки, а также пробные рекламные кампании с тем, чтобы затем распространить этот опыт в региональном или даже глобальном масштабе. Менеджеры же дочерних компаний участвуют в «тонкой настройке» выработанных рекламных стратегий при их последующем применении на национальных рынках.

Еще более важное значение имеет деятельность головной компании по разработке имиджа фирмы в целом, поддержанию ее репутации. Она заключается, в частности, в координации усилий национальных подразделений.

Политика головной компании фирмы в области рекламы и продвижения товаров и услуг непременно содержит следующие элементы:

• минимальные рекламные бюджеты дочерних предприятий (выраженные либо в абсолютных цифрах, либо в процентах от объема продаж);

• единые логотип и торговые марки;

• единые стандарты открытости и правдивости в рекламных компаниях.