4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей, которых она знает лучше всего

В ссрсдинс80-х гг. доходы компании Gerber стали напоминатьдетское питание, которое она выпускала, — они стали «жидкими и пресными». Ряд неверных действий компании привел ктому, чтов 1987 г.

Что же произошло? Gerber забыла, что она является ведущим производителем детского питания в США, на долю которого приходилось 72% этого ?ынка. Она забыла о своих главных потребителях — малышах и своих главных токупателях — нх матерях.       ,

К 1980 г. компания, решив, что долговременная тенденция к снижению ко-(ффициента рождаемости означает уменьшение рынка продуктов детского пиемия, стала изыскивать другие источники роста. Но этот поиск она вела в малолакомых ей отраслях — автомобильные перевозки, мебель и производство иг-тушек. Эти приобретения в непродовольственных отраслях стали поглощать трибыяи от основно й сферы деятельности — детского питания. Кроме того, эти (ачинания отвлекали компанию от гжзработхи новых продуктов детского пита-|кя. Gerber начала игнорировать свою основную сферу деятельности.

Неприятности компании усугубились, когда в 1986 г. во многих банках с герейхами* выпущенными ею, были обнаружены осколки стекла. Компания

4 Товарная политика в международном маркетинге              863

отказалась отозвать товар из продажи и не отреагировала на огласку. И хотя в конечном счете администрация по контролю за пищевыми продуктами и лекарствами признала Gerber невиновной в каких-либо предосудительных действиях, это событие привело к падению доли компании на рынке продуктов детского питания с 72 до 52%.

К 1987 г. Gerber на 50% увеличила расходы на рекламу, чтобы нейтрализовать невыгодное для нес впечатление от эпизода с осколками стекла. Что еще важнее, совет директоров решил, что компания должна резко изменить курс, и набрал новую управленческую команду во главе с Дэвидом Джонсоном, который успешно вывел региональную пекарню Entenmann's на общенациональный рынок, превратив ее в ведущего производителя ассортимента выпечки в США.

Джонсон понял, что компания не может позволить себе по-прежнему «разбрасываться» временем высшего руководства и заниматься сомнительными малоприбыльными видами деятельности вне пищевой отрасли и должна вернуться к продуктам детского питания. Его первым действием стало освобождение компании от автомобильных перевозок, производства мебели и игрушек. Следующим действием была ориентация компании вновь на производство продуктов детского питания. Джонсон осознал, что Gerber имеет преимущество перед своими двумя главными конкурентами — Heinz и Beech-Nut, поскольку название Gerber было синонимом продуктов детского питания.

Однако как Gerber могла добиться роста на рынке, который был подорван в силу долговременной тенденции к снижению коэффициента рождаемости? Ответ был довольно простым: необходимо вводить новые продукты, рассчитанные на детей младшего и более старшего возраста. Традиционным рынком Gerber были младенцы в возрасте от шести месяцев до двух лет. Первым начинанием компании стал новый ассортимент — First Foods — тщательно измельченная смесь из натуральных фруктов и овощей, рассчитанная на младенцев в возрасте от четырех месяцев. Новый ассортимент пользовался успехом у матерей, так как они могли прикармливать естественными продуктами детей более раннего возраста. К. 1989 г. продажи этих продуктов составили 30 млн долл.

Gerber использовала и другой путь, выпустив новый ассортимент для малышей в возрасте от двух до четырех лет под названием Gerber Graduates. Эти продукты позиционированы как более питательные, менее соленые и как продукты быстрого приготовления.

Несмотря на успехи компании, руководство сознавало, что рынок компании растет медленно. Бюро переписей предсказало в ближайшие 20 лет снижение на 8,2% численности детей в возрасте четырех лет и младше. К 1990 г. преемники Джонсона разработали стратегию роста независимо от производства продуктов детского питания. Gerber не намерена повторять ошибку, выходя на рынки, не имеющие отношения к продуктам питания.

864

Часть П. Кейсы и задачи

захотят покупать что-то, напоминающее продукты для младенцев. Компания выпускает на рынок Juice amp; More — ассортимент фруктовых напитков с мякотью для взрослых.

Стратегия роста Gcrber подразумевает еще один важный элемент — завоевание позиций в области продуктов детского питания н а международном рынке. В 1991 г. начала экспортировать детские продукты в Европу в связи с медленным ростом рынка в США.

Выручка компании с 1988 по 1990 г. увеличилась более Чем вдвое. И это несмотря на то, что она все еще не до конца использовала потенциал рынка продуктов, помимо детских, и не завоевала имени на международном рынке. Gerber выпустила новые группы товаров для малышей, которые получили одобрение у их матерей, и подчеркнула питательные свойства новой Продукции Лишь немногие люди поняли, что возврат к продуктам детского питания — это лишь первый этап в долговременной стратегии роста, намеченной Дэвидом Джонсоном.

Вопросы к кейсу В чем состояли основные причина падения доходов компании Gcrber? Какие маркетинговые меры предприняла компания Gerber, чтобы выйти из сложного положения? За счет каких групп населения ей удалось расширить целевой сегмент рынка детского питания9 Почему компания Gcrber выпустила питание для школьников под другой торговой маркой? Какие возможности открываются для компании Gerber в области освоения международных рынков?