6.7. Интегрированная логистика DuPont Engineering Polymers (DEP)

Том Липпст, торговый представитель компании DuPont Engineering Polymers (DEP), испытывал беспокойство, приехав по служебным делам в Grad Automotive Manufacturing (GARD). Прежде торговые сделки с GARD проходили вполне гладко и благополучно.

Но на этот раз переговоры о возобновлении контракта пошли по-другому. За несколько недель до начала переговоров О'Лири объявил о своем намерении через полгода уйти в отставку. Руководство GARD быстренько выдвинуло Ричарда Биниша в качестве преемника О'Лири. Две первые встречи с Бинишем в рамках переговоров оставили у Липпетадовольноблагоприятноевпсчатление, и все же он почувствовал, что с Бинишем не получится «привычный бизнес». Хотя решение о заключении контракта полностью зависело от мнения О'Лири, у Липпста возникло ощущение, что от Биниша можно ожидать проблем.

Тридцатипятилетний Биниш, заканчивая высшее образование по специальности «оперативный менеджмент», работал в одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Pontine. За время работы в этой фирме Биниш хорошо освоил систему управления «точно-в-срок», а также программы управления качеством. Затем Биниш продолжил образование и получил степень магистра делового администрирования со специализацией на закупках и логистике. По завершении учебы нацеленный на карьерный рост Биниш отказался от предложения вернуться в крупную корпорацию и вместо этого согласился пойти менеджером по запасам в GARD.

Компания GARD, которая начинала как производитель оборудования для автомобилестроителей и автосервисных предприятий в США» в настоящее время поставляет на рынок широкий ассортимент пластмассовых деталей для легковых автомобилей и легких грузовиков (например, приборные панели, ручки для дверей и окон, разнообразные кнопки и насадки для рычагов управления).

t

896              Часть И Кейсы иэадячи

Вот поэтому-то, едва О'Лири объявил о своей отставке, руководство компании сразу же предложило Бинишу занять эту должность. Тот взял несколько дней на ознакомление с закупочной практикой GARD, а поняв, что способен внести реальный вклад в этой области, принял предложение руководства, Освоившись в отделе закупок, Биниш сначала решил держаться в тени, но вскоре почувствовал, что многие порядки О'Лири вызывают у него возражения. Особенно его возмутили частые «деловые завтраки» О'Лири с давнишними поставщиками GARD. Несмотря на такое неприятие, Биниш старался воздерживаться от явной критики О'Лири. Однако вопреки всем усилиям у Биниша возникало вес Оольше и больше допросов но иоиоду сложившейся в CARD практики закупок.

О'Лири сосвоей стороны полагал,*что выработанный им стиль управления сослужил компании хорошую службу. Цены держались на низком уровне, а качество, как правило, соответствовало принятым стандартам. О'Лири обычно имел дело с широкой сетью поставщиков, однако важнейшие материалы закупались у весьма ограниченного круга деловых партнеров. В этих случаях конкурс на лучшие условия контракта носил формальный характер, поскольку победитель был известен заранее.

Компания DEP принадлежала к числу таких победителей. Ее полимеры служили важнейшим материальным ресурсом для прлизппдетпенного процесса GARD. Когда около 15 лстназад О'Лири начинал делать закупки у DEP, ни у

кого не вызывал сомнения тот факт, что полимеры DEP — лучшие на рынке.

—              Привет, Том! Заходи-заходи! Рад тебя видеть. Ты ведь помнишь Ричарда

Биниша, правда? — радушие О'Лири приободрило Липпета.

—              Конечно, помню! Как жизнь, Ричард? Понемногу осваиваетесь?

Биниш вежливо улыбнулся и утвердительно кивнул. Перешучиваясь, все

трос прошли через приемную в небольшую комнату для переговоров Ну что ж, прекрасные новости, Том! DEP опять получила свой контракт! — Выдержав небольшую паузу, О'Лири продолжил: — Но есть кое-какие изменения. Вместо традиционного двухлетнего договора мы собираемся предложить годичный. Туг нет ничего личного, просто руководство решило, что по отношению к Ричарду будет справедливо, если этот последний контракт с моим участием осряничИ"гся одним годом. Так он не влипнет ни в какую передрягу, из-за которой будет нмеггь бледный вид, — при этих словах О'Лири расхохотался. Это даятитсльно не в пику DEP, — вступил Ричард. — Это просто дает инс возаюжность в течение ближайшего года оценить поставщиков, так чтобы руки у меня не были связаны долгосрочными контрактами. Если моя оценка совпадет с -тем, что говорил мне о DEP мистер О'Лири, не вижу никаких причин не продолжить наши успешные отношения. Все вполне понятно, — ответил Том, пытаясь сообразить, что именно Биниш подразумевает под словом оценка. — Глубоко уверен, вы найдете, что

6. Сбытовая политика в международном маркетинге              897

ice услуги и продукты DEP в мельчайших деталях настолько же хороши, как вам рассказывал Майк.

После этого совещания О'Лири пригласил Липпета на чашку кофе в буфет. Бикиш откланялся, сославшись на занятость.

После того как кофе был выпит, О'Лири со вздохом произнес:

—              Вот увидишь, Том, тут предстоят изменения. Все, что мог сделать я, дать

Ь№ ЭТОТ ГОД.

я— Я все еще не уловил суть проблемы, Майк, По мнению Биниша, продукт — это лишь «отборочный критерий». Если чьи-то продукты сопоставимы с вашими, особенно когда речь идет о материалах, подобных полимерам, как вам выделить себя из общего ряда? Би-НИШ утверждает, что для совместного бизнеса в будущем компании должны продемонстрировать нечто, что он называет «критерием победы в борьбе за контракт». Я по-прежнему не вижу в этом проблемы. Мы с GARD ежегодно проводим оценки, и всякий раз наши услуги признавались приемлемыми. Это правда. Но приемлемыми при моем курсе. Ну давай я приведу некоторые цифры. В среднем GARD планирует получение поставки втечение десяти дней с подачи заказа. Я расцениваю поставку как своевременную, если она осуществляется в пределах плюс-минус два дня от плановой даты. Это означает, что приемлемый диапазон обслуживания равен пяти дням. Минимальный «порог» сервиса в приемлемом диапазоне для GARD — 95%. В установленном мною диапазоне показатель DEP за прошлый год составил 96,2%.

И-210

898

Часть П. Кейсы и задачи

Что ж, Том, прости, нотогда у DEP выходит 89,7%. А педь это еше не самое плохое. Биниш поднимает минимальный «порог» до 96%. И это лишь в течение первых трех лет после моей отставки. Впоследствии Биниш хочет довести долю поставок, произведенных точно в плановые сроки, до 96,5%. Сегодня Такие поставки от DEP составляют всего лишь 80%. Вас даже близко не поставишь с теми, кто способен играть в эту игру. Так что же, в течение этого года, покадлится контракт, мыдолжиы продемонстрировать, что наш сервис ничем не хуже наших продуктов? Ну, наконец-то ты понял!

Сырьем для производства полимеров служит набор химических компонентов. В производственном процессе DEP используются главным образом шесть основных компонентов (А — Е). Текущая закупочная политика DEP сводится к приобретению каждого компонента у трех поставщиков, определяемых на основе ежегодного конкурса. Обычно в качестве наилучшего «конкурсанта» расценивалась фирма, предложившая самую низкую иену. Такой победитель получал 60% заказов DEP, остальные две фирмы — 25 и 15% соответственно. Руководство DEP полагает, что такая политика защищает компа-н и ю от возникновения дефицита сырья и отнеобоснованного повышения цен. В таблице приведены статистические данные, характеризующие деятельность нынешних поставщиков DEP (доля бизнеса / срок поставки относительно даты заказа / норма насыщения спроса).

Таблица. Показатели работы поставщиков DEP

6.

Окончание табл.

П р и м е ч а н и е. В настоящее время DEP применяет следующие критерии приемлемой деятельности:

Поставка А, Б и В. Своевременно в течение 4 дней с даты заказа ±2 дня. Поставка Г. Своевременно в течение 5 дней с даты заказа ±2 дня Поставка Д и Е. Своевременно в тгчение 6 дней с даты заказа ±2 дня. Минимально приемлемая норма насыщения спроса на все компоненты равна 92%.

Производство полимеров отличается высоким уровнем стандартизации. DEP постоянно вкладывает средства в развитие производственных технологий и модернизацию оборудования. Благодаря этому DEP в состоянии быстро переналаживать производственный процесс под выпуск разных полимеров.

Во избежание дефицита сырья и для максимизации объема производства DEP обычно держит семидневный запас каждого компонента. Прежде компания предпринимала попытки внедрить систему управления запасами «точно-в-срок», но отказалась от них, столкнувшись с нехваткой сырья и простоем производственных мощностей. В результате у производственного отдела DEP возникло стойкое неприятие любой разновидности системы «точно-в-срок».

В компании действует электронная система связи между производственным отделом, отделом снабжения и отделом маркетинга/продаж. Заказы потребителей поступают в отдел маркетинга/продаж по телефону или по факсу. Здесь их вводят в информационную систему компании. Это позволяет производственникам отслеживать поставки сырья и материалов, а также соблюдение производственных Графиков. При такой системе выпуск продукции по большинству заказов потребителей укладывается в 6—8 дней с даты поступления заказа.

По завершении производства заказанная продукция немедленно отправляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и готовит перевозочные документы. После оформления перевозочных документов заказ подготавливают к отправке (грузят на поддоны, пакуют, перевязывают) и снабжают этикетками. Затем составляется график доставки грузов, От момента, когда заказан -

294

9рО

Часть II. Кейсы и задачи

ная продукция сходит с производственной линии, до ее отгрузки со склада

проходит обычно 3—6 дней.

Для физического распределения своей продукции DEP частично использует

собственный транспортный парк, а частично прибегает к услугам перевозчиков общего пользования. Большинство потребителей DEP расположено в радиусе 200 миль от компании- Этих потребителей DEP обслуживает собственными грузовиками дважды в неделю. Перевозчиков общего пользования компания привлекает для доставки грузов потребителям, расположенным за пределами этой зоны; п таком случае сроки доставки колеблются в зависимости от расстояния и местоположения потребителя, но редко превышают 6 дней с момента отправки.

Вопросы к кейсу

1. Изобразите схему логистической цепочки DEP — GAR.D. В каких ее звеньях создается добавленная стоимость? В каких не создается?

% Если исходить из показателей деятельности основных поставщиков DEP (на долю которых приходится 60% бизнеса), какова минимальная продолжительность функционального цикла в построенной вами логистической цепочке? А максимальная? Можно ли улучшить функциональный цикл благодаря использованию поставщиков, на долю которых приходятся 25 и 15% бизнеса? Как следовало бы изменить соотношение между поставщиками для оптимизации цикла исполнения заказа? Будь вы Томом Липпетом, какие изменения внесли бы в операции DEP? Почему? Какие трудности вы предвидите на пути ваших нововведений? Если бы вам удалось осуществить те изменения, о которых шла речь в вопросе 4, как бы вы стали «продавать» DEP Ричарду Бинишу на следующем конкурсе? Что, скорее всего, будет служить «отборочным критерием», а что «критерием победы» в борьбе за получение заказа? Будут ли эти критерии со временем меняться? Что они означают для управления логистической цепочкой?