Эволюция управленческого мышления в Финляндии
В понимании того, как должен действовать руководитель для обеспечения эффективного результата, за последние десятилетия в Финляндии произошли изменения.
Исследовательская работа в области управления до второй половины 60-х годов была сосредоточена в основном на изучении отличительных черт работы руководителя. И в наши дни еще делаются попытки найти какие-то специфические черты эффективного руководителя, хотя главное внимание исследователей направлено на иные проблемы. Тем не менее, небезынтересны наблюдения, с помощью которых сделана попытка выделить отличительные черты двух типов руководителей — руководителей по результатам и руководите лей по личному вкладу. В табл. 4.3 приведены в обобщенном виде наиболее интересные результаты, полученные на основании проведенных исследований.
Таблица 4.3
Отличительные черты руководителя по вкладу и руководителя по результатам Руководитель Руководитель по результатам по вкладу В своей деятельности принимает во Активно концентрируется только на внимание окружение как своего своих подчиненных и коллегах по предприятия, так и внешнее работе Вырабатывает принципы деятельности Осуществляет принципы деятельности, для своих подчиненных и для всего выработанные другими предприятия Делегирует значительную долю Стремится держать все “ниточки” ответственности другим, выступая управления в своих руках, выступая в хорошим “тренером” качестве “игрока” Принимает во внимание требования Действует схематично даже в изменчи- сложившейся ситуации вых ситуациях Дает подчиненным возможность Стремится сам преподнести как свои, проявить себя так и чужие идеи Поощряет подчиненных ставить перед Заинтересован в основном только собой высокие цели своей карьерой Способен отличить существенное от “Застревает” на рутинных вопросах, несущественного (эффективно исполь- решение которых требует большей зует время) части его времени Стремится совершенствоваться в Ограничивает свои интересы теми областях, которые ему мало известны специальными областями, которые освоены им во время учебы и на практической работе Прибегает к конструктивной критике Критикует методы работы деятельности организации Не боится риска и ответственности Боится риска и стремится действовать “наверняка” Руководитель по результатам во многом отличается от руководи- теля-исполнителя.
Черты первого создают основу для формирования желаемого типа руководителя. Однако эффективность управления зависит во многом и от других факторов, а не только от отличительных черт самого руководителя. Этими факторами являются прежде всего изменения, происходящие в различных ситуациях практики управления, а также в том человеческом окружении, в котором осуществляется руководство. Поэтому в исследованиях отличительных черт руководителя начиная с прошлого десятилетия стали уделять большое внимание действиям руководителя.Наиболее старым и часто используемым в течение последних десятилетий образом одномерного управленческого мышления был авторитарно-демократический подход. Вначале были выделены три способа управления: демократический, авторитарный и либеральный. Демократический способ управления на основе практического опыта и исследований оказался наиболее приемлемым. Позже одномерное управленческое мышление представлялось так, что авторитарность и демократичность — это крайние точки одного измерения, а используемый в каждом конкретном случае способ управления находится между ними. Приверженцами такой позиции были Р. Танненбаум, У. Шмидт, К. Арджирис, У. Беннис.
В соответствии с современными понятиями, авторитарное управление подчеркивает значение эффективности и получения конкретных результатов. Главное при демократическом управлении — участие и внимание персоналу. Но одномерное управленческое мышление рассматривает их в качестве противоположностей одного измерения. На следующем этапе развития управленческого мышления авторитарность и демократичность стали рассматривать как независимые измерения. Наиболее известным способом подхода к двухмерному управленческому мышлению является сетка Р. Блейка и Дж. Моутона (рис. 4.2). Мало внимания задаче, много — человеку (1/9) Много внимания задаче, много — человеку (9/9) Мало внимания задаче, мало — человеку (1/1) Много внимания задаче, мало — человеку (9/1) Внимание к людям
Внимание к задаче Рис.
4.2. Двухмерное управленческое мышлениеДвухмерное управленческое мышление уделяет много внимания как задаче, так и человеку. Но оно является прямолинейным. Рас сматривая результативность и эффективность управления, оно не признает достаточно отчетливо изменчивости ситуаций управления на практике.
В последнее десятилетие двухмерное управленческое мышление было дополнено еще одним изменением — эффективностью (рис. 4.3).
Внимание к человеку
Внимание к деятельности и задаче Рис. 4.3. Трехмерное управленческое мышление
Трехмерное управленческое мышление предполагает, что мы уделяем внимание как задаче, так и человеку, не забывая об эффективности в различных условиях деятельности. В соответствии с ним не существует никакого раз и навсегда данного способа управления. Лучший же способ надо выбирать исходя из сложившейся ситуации. Например, управление предприятием в условиях реконструкции обычно отличается от управления, используемого в условиях успешного роста и развития производства.
При трехмерном управленческом мышлении его измерения уже не только направляют внимание на деятельность или человека. Фактически они означают конкретные действия, которые оказывают влияние на подчиненных. Основное — это учет конкретных практических ситуаций и выдвижение на первый план необходимых действий руководителя. На практике руководитель не должен механически менять стиль руководства при изменении соответствующих условий, это должно происходить гибко и естественно. Представителями этого направления являются У. Реддин, К. Арджирис.
В настоящее время развитие управления стало более практичным и требовательным. Но следует обязательно рассматривать эффективность и результативность во всех случаях как важнейшее измерение. Им может быть, например, мотивированность, качество труда, скорость принятия решений. Это направление развивал Р. Лайкерт.