Аттестаиия управленческих кадров
анкетирования; •
бесед; •
тестирования; •
опросов; •
оценки потенциала сотрудников; •
семинаров.
Наиболее важными характеристиками работника управления считают его умственные способности, способность работать в коллективе, желание и возможность выполнять производственные задачи, а также общие черты характера.
В ходе аттестации оцениваются способности работника — профессиональные, социальные, творческие, — а опыт и знания оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы.
Наряду с оценкой общих и деловых качеств все большее распространение получают комплексные оценки труда работников. Выделяют, как правило, восемь основных характеристик: •
название изучаемого вида труда; •
наименование подразделения; •
географическое местонахождение; •
ставка заработной платы; •
основное целевое назначение работы; •
непосредственная подчиненность; •
круг подчиненных; •
перечень должностных инструкций.
Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.
В японских корпорациях при подборе кандидатов на вакантные должности используют следующие методы: •
изучение биографии; •
данные личного дела; •
экспертные оценки в форме анкет; •
выполнение письменных заданий (в форме разработки проекта, подготовки делового проекта); •
устные экзамены (собеседование, интервью, групповые дискуссии).
Результаты аттестации работников, в том числе и их труда, ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что находит выражение в планировании деловой карьеры руководителей.
Планирование леловой карьеры руковолителей
Менеджеры в зарубежных корпорациях рассчитывают на помощь руководства в предоставлении информации и консультаций о возможностях продвижения.
Они четко ставят вопрос о распределении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью планирования подготовки кадров для заполнения открывающимся с их уходом вакансий. На рис. 4.10 показаны этапы разработки карьеры руководителей.Требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям; гибкую оценку работника; определение специфических познаний и навыков.
Рис. 4.10. Этапы разработки карьеры руководителей
Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специалистами. Наблюдается увеличение числа фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают необходимыми теоретическими знаниями и потенциально способны занять руководящие посты. Фирмы и консультанты изучают специфические аспекты процесса служебного продвижения. Опыт показывает, что карьера работника как объект планирования и управления оказывает существенное влияние на стабильность кадровой специализации новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и повышению квалификации. В табл. 4.8 показаны типичные этапы карьеры менеджера и потребности на этих этапах.
В качестве примера можно привести типовую схему служебнопрофессионального продвижения в японской компании (рис. 4.11).
В нее входит испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок.
После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки.
Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. Этапы карьеры менеджера и потребности Этапкарьеры Возраст,
лет Потребности достижения цели Моральные
потребности Физиологические и моральные потребности Предва
рительный до 25 Учеба, испытания на разных работах Начало
самоутверждения Безопасность
существования Становле
ния до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда Продви
жения до 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохране
ния до 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода Заверше
ния после
60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода Пенсион
ный после
65 Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
Рис. 4.11. Служебно-профессиональное продвижение в японских компаниях
Поскольку по системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение кадрового резерва на выдвижение.
Не следует также забывать о различных формах стимулирования менеджеров в зарубежных компаниях, а также о необходимости формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективах.
Это имеет большое значение при управлении карьерой менеджера, как и вообще в его деятельности.Основными формами работы с персоналом за рубежом являются: •
профессиональная ориентация; •
профессиональное и общее обучение; •
организация служебного продвижения.
При этом большое внимание уделяется организации процесса обучения в учебных заведениях и на рабочих местах. Специфика стран, компаний и систем образования в этих странах, безусловно, является причиной существования различных методов и форм обучения. Но поскольку одной из основных тенденций в международном менеджменте является универсализация управления, то процесс универсализации находит отражение и в этой сфере деятельности.
За рубежом выделяют значительные средства на обучение специалистов как на общегосударственном уровне, так и на уровне отдельных компаний. Причиной этого является постоянное ужесточение квалификационных требований к руководителям вследствие постоянно меняющегося состояния внешней среды и усложняющихся условий современных производств. В то же время, несмотря на значительные инвестиции, отмечают недостаточность подготовки специалистов в вузах, в том числе и в частных, их оторванность от реальных процессов в хозяйственной деятельности компаний. Одним из выходов из этой ситуации является организация стажировок, целевой характер подготовки конкретного специалиста для конкретного предприятия. Специалисты также отмечают недостаточность учебных программ, их быстрое старение.
Организация продвижения менеджеров, как правило, осуществляется путем планирования и управления карьерой на основании достигнутых результатов работы. При этом большое значение имеют формы стимулирования, которые различаются в зависимости от конкретной компании.
Что касается Украины, то процесс внедрения опыта работы с руководящими кадрами осложняется на данном этапе несколькими специфическими факторами: •
переходным состоянием экономики Украины, внедрением новых форм хозяйствования и связанной с этим нестабильностью экономической и политической жизни; •
сложным финансовым положением большинства предприятий Украины; •
отсутствием хорошо разработанных программ обучения в сфере образования; •
недостаточной профессиональной компетентностью руководителей, в первую очередь сотрудников кадровых служб, которая выражается в неспособности психологической перестройки к овладению новыми методами управления и др. Безусловно, простое копирование зарубежных методов работы с персоналом без учета особенностей украинских предприятий чревато значительным отрицательным эффектом — как экономическим, так и психологическим.
Но некоторые методы заслуживают пристального внимания и частично могут применяться на практике.Вопросы для самопроверки 1.
Охарактеризуйте основные тенденции и концепции управления персоналом. 2.
Назовите этапы стратегического управления персоналом. 3.
В чем заключается роль кадровых служб в работе с управленческим персоналом? 4.
Как осуществляется подготовка управленческого персонала за рубежом? 5.
Аттестация управленческого персонала и планирование деловой карьеры руководителя.