Организационная структура маркетинговой службы

Одним из основополагающих при построении организационных структур является скалярный принцип.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и тд.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Однако она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет, тем не менее, эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как. горизонтально-функциональные.

Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое число звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Классическая функциональная структура службы маркетинга

Это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в Управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведе- НИя> поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках ор- ^изации практически незаменимым.

Данная структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по объектам маркетинга — товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 1.3. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Рис.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей; отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

По мнению маркетологов, несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток, так называемые «лисьи норы» менеджеров — обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются комбинированные организационные структуры — функционально-товарные, предусматривающие одновременно два и более признака разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (рис. 1.4). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Вместе с тем это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Рис. 1.4. Функционально-товарная структура

Однако и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений.

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

2*

Подразделения

Рис. 1.5. Штабная структура

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: производственно-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел контроля. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.

Представленные выше положения позволяют выделить три преимущества, которыми обладает штабная структура: 1)

с ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; 2)

линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; 3)

становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов.

Вместе с тем штабная структура не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как сотрудник, подготавливающий решение, не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему» фирмы все чаще предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта).

Рис. 1.6. Матричная структура

Основными преимуществами матричной структуры являются:

^ лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

^ совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

^ возможность создания оперативных групп специалистов-экс- пертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

^ гибкое использование кадров профессионалов;

^ возможность применения современных методов планирования и управления;

^ сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом — на 20%, в третьем — на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на Деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообога- щения, формирования целостной команды.

Однако и матричная структура имеет свои недостатки:

^ отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

^ трудность установления и кратковременность ответственности; ^ ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

^ необходимость постоянного контроля;

^ учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночноориентированными фирмами: 1)

баланс ответственности и прав; 2)

единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре; 3)

простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления; 4)

эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь; 5)

координация ответственности (на высшем уровне управления компанией); 6)

гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Практикум: Организация службы маркетинга на предприятиях фармацевтической отрасли

Переход к рыночной экономике показал, что в современных условиях способны выжить лишьте фармацевтические предприятия, которые наиболее адекватно реагируют на запросы рынка лекарственных средств и состояние макросреды.

Службы маркетинга фармацевтических предприятий формируются для выработки стратегии и тактики поведения предприятия на рынках товаров и услуг. Целью их функционирования является обеспечение выживаемости фармацевтических предприятий различных форм собственности, основанной на совершенствовании производства и реализации продукции, удовлетворении потребностей и запросов потребителей.

Работа фармацевтических предприятий ориентирована на концепцию социально-этичного маркетинга, главным условием которой является не только обеспечение долговременного благополучия самого предприятия, но и общества в целом. Маркетинг в фармации представляет собой не столько функцию бизнеса, сколько широкий взгляд на всю сферу производства лекарств и их реализацию.

Маркетинговые исследования базируются на глубоком и разностороннем изучении потребностей фактических и потенциальных потребителей лекарственных препаратов, на анализе состояния их производства и предложения, уровня и динамики цен, а также других факторов, которые указывают на развитие фармацевтического рынка.

Маркетинговая служба имеет большое значение в реализации концепции маркетинга. Маркетинговые структуры большей частью зависят от размеров и вида деятельности предприятия, специфики продукции, а также от общей структуры управления предприятием.

Обобщение и анализ существующих методических подходов к решению проблем маркетинга на предприятиях свидетельствует о том, что конкретный вариант организационной структуры службы маркетинга определяется руководителями предприятия с учетом типовых подходов.

Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. Она характерна для фармацевтических предприятий, имеющих небольшое количество рынков и товаров. В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций: изучение рынка, планирование товара и формирование ассортимента, реклама, формирование каналов товародвижения (выбор поставщиков, покупателей, анализ эффективности каналов товародвижения), послепродажное обслуживание.

Организация по функциональному принципу возможна при единообразии условий поставки различных видов продукции, выпускаемой предприятием, и ее реализации в различных регионах. Такую структуру имеют маркетинговые службы небольших фабрик и заводов, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе национальных рынков, отличающихся определенной однородностью и незначительной величиной емкости.

Для фармацевтических предприятий, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера, более приемлема организация маркетинговых служб по товару, например по фармакологическим группам лекарственных препаратов или товарным группам.

При этом сотрудник или группа занимается только «своим» товаром, выполняя все функции маркетинга. Для фармацевтических предприятий региональной ориентации сбытовой деятельности, работающих на немногочисленных, неоднородных, с четко очерченными границами Рынках, характерна организация маркетинговых служб по регионам. ^ этом случае приоритет отдается профессиональному знанию местных особенностей, традиций, образа жизни, запросов жителей данного региона с учетом демографии, культуры. Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом.

В условиях дифференцированного рынка, в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей, потребностей различных групп покупателей, особое значение имеет сегментная организационная структура. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фармацевтического предприятия на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой из групп индивидуальную, специализированную, комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Она позволяет получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, обеспечивать возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента.

На рис. 1.7 представлены различные виды и структуры маркетинговых служб предприятий.

Эффективной работе служб маркетинга способствуют использование автоматизированной обработки информации, создание банков данных и моделей.

В отдельных областях при структурах управления аптечной сетью созданы службы маркетинга вследствие объединения отделов (секторов) торговли и снабжения, цен, информации и автоматизированных систем управления (АСУ).

На предприятиях фармацевтического профиля, как правило, базой создания службы маркетинга является отдел сбыта. Наиболее приемлемая организационная структура службы маркетинга приведена на рис. 1.8.

В процессе организации служб фармацевтического маркетинга выделяют пять основных этапов: 1)

определение первоочередных целей и задач службы фармацевтического маркетинга на данном предприятии; 2)

разработка Положения о службе маркетинга на предприятии; 3)

обоснование организационной структуры; 4)

создание службы (группы, отдела, координационного совета и т.д.) маркетинга; 5)

определение задач отдельных подразделений и функциональнодолжностных обязанностей работников службы маркетинга.

Общая цель службы фармацевтического маркетинга состоит в оптимизации процессов разработки, производства и реализации лекарственных средств в соответствии с запросами потребителей. Маркетинг- Маркетинг- ? Маркетинг- Маркетинг- директор директор директор директор Рыночные Рыночные Рыночные Рыночные ^ исследования исследования исследования исследования Товары А, Б Регионы А, Б Потребители А, Б Планирование Планирование Планирование Планирование производства и производства и производства и производства и маркетинга маркетинга маркетинга маркетинга Товары А, Б Регионы А, Б Потребители А, Б Управление Управление Управление Управление *? ФОССТИС ФОССТИС ФОССТИС ФОССТИС Товары А, Б Регионы А, Б Потребители А, Б Управление Управление Управление Управление сбытом сбытом сбытом сбытом Товары А, Б Регионы А, Б Потребители А, Б ^ Управление ^ Управление ^ Управление ^ Управление сервисом сервисом сервисом сервисом Товары А, Б Регионы А, Б Потребители А, Б I. Организация «по функциям» (товары, рынки, реги- - оны, потребители не выделяются)

I. Организация «по товарам» (рынки, регионы, потребители не выделяются)

I. Организация «по регионам» (товары, рынки, потребители не выделяются)

1. Организация «по потребителям» (товары, рынки, регионы не выделяются) Рис. 1.7. Виды организации маркетинговых служб предприятий

Рис. 1.8. Организационная структура службы маркетинга на предприятиях

оптовой торговли

К основным задачам службы фармацевтического маркетинга относятся:

^ сегментация рынка;

^ сбор информации о рынке, структуре, динамике его изменений;

^ прогнозирование состояния рынка, динамики его изменений;

^ анализ конкурентной ситуации и выработка мероприятий по повышению конкурентоспособности разработок фармацевтического предприятия (объединения) с целью расширения внутреннего рынка и возможностей экспорта;

^ организация подготовки и рассылки потенциальным заказчикам информационных материалов (рекламных проспектов) по разработкам фармацевтического предприятия (объединения) и результатам научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР);

^ участие в работах по организации внешнеэкономических и научно-технических связей с зарубежными партнерами через внешнеэкономические организации, совместные фармацевтические предприятия и ассоциации;

разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду медицинской продукции, фармакотерапевти- ческой группе лекарственных средств;

^ формирование спроса и стимулирование сбыта товаров аптечного ассортимента.

Исходя из задач, функциями службы маркетинга являются:

^ сбор, изучение, оценка, анализ и обобщение отечественных и зарубежных материалов о состоянии рынков сбыта медицинской продукции;

^ сбор и анализ деятельности конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию;

^ анализ контингента и групп потребителей лекарственных препаратов и других товаров аптечного ассортимента;

^ подготовка и проведение опросов, экспертных оценок, требований потребителей (врачей, провизоров, посетителей аптек) в отношении качества и ассортимента предлагаемых лекарственных средств и других товаров аптечного ассортимента; выявление и учет неудовлетворенного спроса и потребности в продукции, выпуск (или реализацию) которой может выполнять данное фармацевтическое предприятие;

^ организация подготовки рекламных проспектов, буклетов, информационных листков и других рекламных материалов;

^ отбор и подготовка образцов продукции производственного фармацевтического предприятия для экспозиции на специализированных ярмарках и выставках;

^ изучение и использование передового отечественного и зарубежного опыта в области анализа рыночной ситуации, маркетинга, рекламы, работы с потребителями.

Приведенный перечень функций служб маркетинга может изменяться, дополняться в соответствии с преобладанием определенного вида деятельности предприятия (производство, оптовая, розничная реализация).

Для фармацевтических предприятий, занимающихся оптовой и мелкооптовой сбытовой деятельностью, оптимальным вариантом является создание службы маркетинга по функциям. При этом штат со- трудников службы маркетинга может достигать 20—25 чел. Возглавляет отдел маркетинга маркетинг-директор, в подчинении которого находятся маркетологи отделов (секторов) ФОССТИС, отдела маркетинговых исследований и, при необходимости, отделов сервисного обслуживания и внешнеэкономической деятельности.

Отдел ФОССТИС организует работу по формированию спроса на имеющийся ассортимент товаров; занимается поиском возможных каналов сбыта; рекламирует лекарственные средства среди медицинских и фармацевтических работников; осуществляет редакционно-издательскую деятельность; проводит пресс-конференции, ярмарки, выставки; отвечает за совершенствование коммерческих сделок и заключение договоров от имени предприятия, контроль за соблюдением условий сделок на всех этапах продвижения товара; разрабатывает систему стимулирования покупателей и посредников.

Отдел маркетинговых исследований проводит информационно-исследовательскую работу в области сбора и обработки экономической, коммерческой информации, составляет бизнес-план предприятия в соответствии с прогнозом будущей реализации лекарственных средств; проводит анализ внутренней и внешней среды предприятия, исследует конъюнктуру рынка фармацевтических товаров и услуг; исследует потребности и запросы потенциальных потребителей, выявляет возможные потребительские сегменты рынка, возможных конкурентов и поставщиков, изучает ассортимент предлагаемой ими продукции, ценовую политику этих предприятий; определяет емкость рынка и степень захвата рынка предприятиями-конкурентами и характер конкуренции.

Если предприятие осуществляет внешнеэкономическую деятельность или импорт продукции в другие страны, то возможно создание отдела (сектора) по работе с импортной (экспортной) продукцией. Работа этого отдела состоит в выявлении реальных поставщиков импортных лекарственных препаратов, анализе номенклатуры, ассортимента и цен, условий поставок. Этот отдел занимается регистрацией препаратов, заключением контрактов с инофирмами, растаможиванием получаемого товара. Сектор импортной продукции занимается анализом фирм, расположенных на территории России, но предлагающих импортную продукцию, и ассортимента предлагаемых ими лекарственных препаратов.

Аналогичным образом создается служба маркетинга на фармацевтических предприятиях, а также других фирмах, которые занимаются производством и реализацией собственных лекарственных препаратов. Разница состоит в том, что отдел маркетинговых исследований отвечает еЩе и за поиск поставщиков сырья и вспомогательных материалов для производства, а также анализирует ассортимент не только конкурентов- Производителей, но и конкурентов — оптовых торговцев.

В аптечной сети функции маркетинга целесообразно возлагать на одного из заместителей руководителя аптечного учреждения. Он само стоятельно занимается поиском возможных поставщиков фармацевтической продукции, обосновывает выбор наиболее выгодного поставщика или посредника в зависимости от предлагаемого ими ассортимента продукции и оптовых цен. Предусматривается также выполнение этим специалистом других функций маркетинга в масштабах деятельности аптеки. 1.3.