Методология разработки маркетинговой стратегии

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

Видение перспективной картины рынка дает ответы на вопросы: где организация находится; куда идет рынок; чем организация отличается от конкурентов; какую пользу и кому она дает и собирается давать; где бы она хотела бы оказаться.

Например, для мебельной фабрики, расположенной в одном из городов Московской области, видение может быть описано в следующих тезисах. 1.

Фирма находится на перспективном рынке офисной мебели. 2.

Он развивается в направлении индивидуализации интерьеров. 3.

Мебельная фабрика отличается от конкурентов дешевизной материалов, рабочей силы и более свободным доступом к материалам. 4.

Однако она сильно зависит от поставщиков фурнитуры. 5.

Она хочет освоить более широкий, разнообразный ассортимент, стать лидером в продаже облицовочных материалов из древесины на рынке Московской области.

Видение будущей картины окружающего рыночного мира с собственным участием фирмы ориентирует ее стратегическую деятельность на достижение (обретение) новой позиции в координатах привлекательности сегментов рынка и позитивных сдвигов по отношению к конкурентам (рис. 4.1). При этом наиболее действенными стратегическими преимуществами являются: особые свойства продукции, за которые покупатели готовы платить; более низкие издержки, позволяющие снизить цену.

Индикаторами привлекательности сегментов рынка, как правило, выступают: доступность и платежеспособность рынка, темп его роста, острота конкуренции, возможность неценовой конкуренции, концентрация клиентов, потенциал валовой прибыли.

а

Положение среди конкурентов Рис.

х

I

а

0

3 1 с

Индикаторами преимуществ положения товара фирмы среди конкурентов являются: относительная доля рынка (относительно ведущего конкурента), издержки, отличительные свойства, степень освоенности технологии изготовления, метод продажи, известность (имидж).

В маркетинге принято рассматривать те или иные стратегии, прежде всего в координатах «продукт — рынок» с вариациями от старого до нового продукта и рынка (табл. 4.1)'.

Таблица 4.1

Варианты стратегии «продукт — рынок» и усредненная вероятность успеха (Р) Продукт/

Рынок Давно выпускаемый, «старый» Новый Освоенный,

«старый» Более глубокое проникновение, Р= 50% Расширение номенклатуры, /»=25 -30% Новый Расширение границ рынка, Я =20% Диверсификация, /’=0 — 5% нее

Наглядным примером реализации стратегии «Новый товар на ста- Р°м рынке» служит история компьютерного бизнеса 1990-х гг. в России. В 1992 г. уникальность бизнеса крылась в особенностях товара, ^возить в нашу страну компьютерную технику было намного выгод

чем в любую другую. Из-за высокой удельной стоимости на еди-

1 Панкрухин, А. П. Маркетинг/А. П. Панкрухин. — М. : Омега-Л, 2007. — С. 179.

ницу веса фура с 1ВМ-совместимыми персональными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч долларов — в 2,5—3 раза больше, чем видеотехника. «Проспавшее» компьютерную революцию общество предъявило торговцам практически неограниченный платежеспособный спрос, отчего цены на эти компьютеры быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух автомашин «Жигули».

Не определившись со стратегией, нельзя решить отдельные, частные маркетинговые проблемы. Результаты скорее всего окажутся локальными, временными и не снизят риск принятия решений.

Показательными в этом отношении являются судьбы многих совместных предприятий в странах СНГ. Часто они оказываются на грани распада. Причина этого на первый взгляд заключается в расхождении участников по отдельным позициям, частным маркетинговым проблемам.

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем маркетинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. Ключевыми здесь выступают целевые ориентиры, выбранные фирмами.

Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых или уводящих назад ответвлений от избранного пути. Сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (потребной, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития коллектива), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците).

Возможны и другие цели. Однако ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время расставляются акценты в отношении функций фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Реальные цели любой организации располагаются в интервале между значениями, соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего радикально менять?». Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, в роли которых выступают: емкость рынка, платежеспособность потребителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если

Провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая Финансовые, временные, организационные, технико-технологиче- ские, кадровые и другие необходимые предпосылки.

К финансовым целям фирмы обычно относятся значения, характеризующие объем продаж, скорость оборота капитала, величины процента прибыли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, параметры движения наличных денег и др.

Рассмотрим рыночные, маркетинговые цели [28].

Важнейшая рыночная цель, тесно связанная с финансовыми целями, — выполнение плана-задания по объему продаж. Одновременно уго и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам получения заказов, местам и времени (срокам) реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни).

Другая, тоже интегральная рыночная цель, но уже сравнительного, а не абсолютного характера, — повышение (удержание) рыночной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели такого рода также определяются как в отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличие от целей оборота, имеющих денежное выражение, цели в отношении рыночных долей определяются в процентах.

Фактически в стратегической цели уже установлены основные ориентиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно сформулировать другие ее цели: по уровням качества, широте, глубине и обновлению ассортимента, сервису.

Цели сбыта (получения заказов) фактически являются составными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели количественного (абсолютного) и весового (относительного) распределения товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбыта и т.д. Важным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенных величин скорости прохождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, оговоренный период).

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях Фиксируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, 0хВат потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаете Уровни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов.

Рассмотрим последовательность этапов формирования маркетинговой стратегии.

В первую очередь необходимо определиться со стратегической целью. Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и в выборе решений по конкретным, частным вопросам.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодолевала механистический образ мышления. До сих пор очень привлекательно использовать здесь «простые» методы управления по принципу «стимул — реакция»: если уменьшился оборот — удваивать рекламу; если произошло затоваривание на складах — снижать цену и т.п. Соблазн «простых» решений — одна из главных опасностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Однако одномерные подходы к все более усложняющимся рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение.

Не исключено, что затоваривание — результат излишней централизации складирования или следствие нерасторопности рекламы, а изменение спроса порождено возросшим экологическим сознанием, и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них всего лишь в четырех вариантах, то число теоретически возможных комбинаций составит 412 = 16,7 млн. Чтобы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое движение вперед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.-Г. Леггау. Вот краткое содержание этого подхода [28].

Шаг 1. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые применяет (или собирается применить) фирма.

ШагЗ. Создаются комбинации вариантов, цепочки решений врампах сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (в этом поможет первичный «эскиз» стратегии), чтобы сразу ограничить общее число цепочек, подлежащих дальнейшему анализу. Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов— оперативность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответствующей сервисной сети и др.

Шаг 4. Отбрасываются практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упраздняется без детального анализа. Аргументы — отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении друг к другу и др.

Шаг 5. Сопоставляются оставшиеся цепочки с рыночными целями фирмы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с потребностями фирмы.

Шаг 6. Соотносятся, ранжируются цели фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это можно сделать на первом этапе). Им присваиваются коэффициенты значимости (обычно от одного до десяти баллов). Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена (см. шаг 3). Действительно, для фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется (шаг 6 может предшествовать шагу 5).

Шаг 7. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям.

Шаг 8. Находится итоговая (совокупная, суммарная) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии.

Однако результативность — еще не эффективность. Чтобы спрогнозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру Ранжирования потребных ресурсов по сложности их использования, По возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый Бриант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность. *ЗДько сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективности стратегии. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствовавшие в других стратегиях.

Шаг 9. Создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта и (или) рынка. Это фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная стратегия — предмет строжайшей коммерческой тайны.

Шаг 10. Выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и (или) рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (шаг 6) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (шаг 2), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.

Подготовленную матрицу вариантов решений основных маркетинговых проблем фирмы хорошо предложить своим потенциальным потребителям для определения наилучших для них вариантов. 4.2.