Управление конфликтами

Кризисная ситуация может возникнуть на почве конфликтной ситуации. Конфликт (от лат. еопшеыиз — столкновение) — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые люди пытаются разрешить с помощью эмотдиональныгх действий, убеждений, шантажа.

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Существует много причин для конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д. Отдел маркетинга персонала должен систематически проводить обследование состояния морально-психологического климата в организации для предупреждения конфликтных ситуаций.

Конфликты не всегда ведут к кризису. При правильном управлении персоналом конфликт может способствовать установлению истины, взаимопонимания, укреплению жизнестойкости системы. Разре

Глава 16. Менеджмент персонала

л-гл

шение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой. Разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Разрешению конфликта способствуют следующие виды деятельности:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;

• строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;

• соблюдение служебной этики;

• учет ожиданий подчиненных работников.

Для управления конфликтом также можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения.

Виды конфликтов По направленности конфликты делятся на: горизонтальные, вертикальные, смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным — относятся те их них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По значению для предприятия конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, второй — когда нарушаются нормы поведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Конфликты могут быть деловыми и личностными.

В зависимости от участников конфликта выделяют конфликты трех видов: личностного характера, ролевые и организационные.

1. В маркетинге большое значение уделяется личностным конфликтам. Они содержат разрушительный потенциал, сопровождаемый

Часть V. Система управления маркетингом

эмоциональными стрессами вплоть до заявлений об уходе с работы. Но бывает и так, что личностный конфликт способствует установлению справедливости, устранению недоразумений, сплачиванию социальной группы.

Внутришчнослньгй конфликт вызывает фрустацию. Фрустрация — психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт.

Так, например, работающий торговый агент, так и не достигший кресла маркетолога, может работать еще усерднее, чтобы компенсировать чувство несоответствия собственных данных должности маркетолога. Маркетолог, неудачно выступивший в рекламной кампании, будет стараться себя успокоить, обнадежить руководство, инициировать новые идеи, замыслы. Такая реакция называется рационализация. Если маркетолог, так и не достигший места топ-менеджера, будет постоянно критиковать любое полезное начинание и блокировать любую инициативу, то его реакция на фрустрацию — негативизм.

Причинами появления фрустрации часто могут быть конфликты целей, основными из которых являются:

• конфликт «стремление-избежание», когда индивидуум при достижении цели вынужден вовремя от нее отказаться. Так, например, в процесс передела собственности на одно место генерального директора претендуют две кандидатуры — от трудового коллектива и от органов государственной власти;

• конфликт «стремление-стремление» — это ситуация, когда индивидуум успешно достигает сразу нескольких поставленных целей, а выбрать надо только одну. Человек находится в состоянии диссонанса по принципу «или-или».

2. Ролевые конфликты возникают в результате неопределенности при столкновении с разными ролями, которые отведены индивидууму. Причинами ролевого конфликта в сфере маркетинга могут быть: несправедливое перераспределение «бюджетного пирога», либо новейших образцов оргтехники, либо садовых участков, квартир между другими структурными подразделениями, конкуренция и противостояние внутри коллектива маркетологов.

Глава 16.

433

3. В теории поведевческого маркетивга выделяют следующие группы организационныхконфликтов:

• ковфликты, связаввые с иерархией управлевия, т.е. столквове-вие межличвоствых отвошевий по схеме «меведжмевт — ис-полвитель»;

• фувкциовальвые ковфликты вызываются столквовевием различ-вых социальвых групп ва поле фувкциовальвого взаимодействия в процессе отстаивавия своей вевивоввости или своих ивтере-сов при формировавии производствеввой программы, выполве-вии коммувикациоввой, цевовой, товарвой политики;

• ковфликты между формальвыми и веформальвыми оргавиза-циями, когда первопричивой развогласий выступают различия уроввей субкультуры, маверы поведевия, цеввоствые характеристики малых социальвых групп, возглавляемых веформаль-выми лидерами с уставовлеввыми формальвыми требовавия-ми должвоствых ивструкций, визким уроввем компетевтвости и образовавия первых лиц корпорации.

Причины конфликтов ДЛЯ избежавия ковфликтвых ситуаций веоб-ходимо осуществлять постояввую оцевку качества управлевия мар-кетивгом с одвовремеввой профилактикой причив их возвиквове-вия. Возможвые корпоративвые проблемы и причивы их возвикво-вевия представлевы в табл. 16.1.

Таблица 16.1. Корпоративвьіе проблемні и причивы1 возможвых ковфликтов

Корпоративные проблемы

Причины возможных конфликтов

1

2

Задачи и показатели, установленные сотрудникам, не соответствуют миссии предприятия

Ошибки при формировавии уставвых целей компавии

Недостаток сотрудвичества при разработке стратегического плавировавия Задачи миссии вековкретвы, расплывчаты и веповятвы персовалу

Неспособвость корпоративвого меведжмев-та довести уставвые цели фирмы до каждого исполвителя

Неспособность топ-менеджеров разработать реальные стратегию и тактику миссии фирмы, осуществлять своевременную корректировку по сигналу обратной связи

Отсутствие желания и стимулов у отдельных менеджеров высшего руководства (зависть, подсиживание...)

Недостаток опыта руководителей таких важнейших подразделений, как маркетинга, транспортного подразделения, сектора связей с общественностью, планово-экономического

15 Управлевие маркетивгом

Часть IV.

Продолжение табл. 16.1 1 2 • Индивидуальные обязанности не соответствуют персональной заинтересованности и уровню компетентности Отсутствие интереса у сотрудников к выполнению задач и контрольных показателей • Не разработаны корпоративные стандарты стимулирования труда каждого исполнителя с учетом его вклада в успешное достижение миссии фирмы

• Компетентность, профессионализм исполнителей не соответствуют занимаемым должностям. В коллективе работают родственники, «позвоночные» кадры

• Поставленные задачи и контрольные показатели не реальны по срокам, не обеспечены ресурсами, не имеют адекватную систему контроля

• Нет четкой перспективы роста карьеры исполнителя по иерархии корпорации Задачи установлены, но намеченные результаты не достигнуты и коммерческий успех не получен • Не продумана рыночная стратегия участия с выделением привлекательных зон присутствия

• Не осуществлена полная оценка факторов маркетинговой среды, реальных возможностей фирмы и источников материального обеспечения

• Недостаточно разработаны системы формирования спроса, сервисного обслуживания, мобильного товародвижения, паблисити и эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания

• На невысоком уровне находятся корпоративная культура в коллективе, ее фирменный стиль, элементы социальной ответственности Служащие недовольны оценкой их работы, карьерными возможностями • Отсутствует система подготовки, переподготовки и обучения персонала в вузах (основное, второе образование и аспирантура)

• Организационная структура носит жесткий характер

• Декларируется авторитарный стиль управления

• Отсутствуют коллегиальное рассмотрение проблем, деловые игры, формирование банка решений привлекательных идей Глава 16. Ма-вдюмЕнг гароснапа

Окончание табл. 16.1 1 2 • Не всегда соблюдаются обещанные льготы по охране здоровья, проведению досуга, бесплатному проезду, питанию, отмеченные в трудовых контрактах. Обещанные перспективы профессионального роста забыты

• Премии, отдельные вознаграждения раздаются в «конверте» и исключительно для приближенных. Отсутствуют гласные оценки высоких результатов и признание важности выполненных работ. Как правило, не устраиваются конкурсы на лучшего менеджера, маркетолога, агента и т.д. с публичным вознаграждением