Примечания 1

Есть целое академическое направление, которое исследует принцип «кто начинает, тот выигрывает» (см., например: М.В. Lieberman, D.B. Montgomery. First-Mover Advantages//Strateg Management Journal 9, 1988,41-58). Этот принцип может проявляться и в < гонке за потребителями», (см.: T.R. Eisenmann. A Note on Racing to Acquire Customers. Harvard Business School Paper, Boston 2002), которая становится частью стратегии «высокоскоростного роста» (см.: T.R. Eisenmann. Internet Business Models: Text and Cases. New York: McGraw Hill, 2001). Ученые, работающие в рамках этого направления, считают, что иногда предпочтительнее четко и жестко придерживаться определенной стратегии, даже если при этом есть риск выбрать неоптимальную стратегию, поскольку быстрое завоевание значительной доли рынка дает огромные преимущества. Стратегия «скоростного роста» приносит преимущества из-за «эффекта сети» (чем больше потребителей у вас есть в определенный момент, тем больше вероятность того, что вы приобретете новых), а также из-за высокой стоимости обеспечения перехода потребителей на новые продукты (см.: N. Economides. The Economics of Networks//International Journal of Industrial Organization 14, 1996, 673-699). Аргументы последователей этого направления очень хорошо сформулированы и достаточно убедительны: нам представляется, что отсутствие быстрого роста иногда может подорвать долгосрочный потенциал бизнеса.

Этим вопросом серьезно занимался профессор Гарвардской школы бизнеса Уильям Сальман.

Самое трудное здесь определить, требует ситуация бью рого роста или нет. На эту тему есть очень убедительная работа Стана Лейбовица и Стивена Марголи- са. В ней исследователи, в частности, доказывают, что эффект сети и высокая стоимость перехода пот ребителей на другие продукты — а ведь именно эти факторы получают приоритет по отношению к более прозаическим составляющим успеха— явления гораздо более редкие, чем принято считать (см., например: Stan J. Liebowitz, Stephen В. Margolis. The Economics of QWERTY: History, Theory, Policy// Ed. Peter Lewin. New York: New York University Press, 2002). А Огаши утверждает, что компания Sony в свое время вкладывала недостаточно средств в освоение по требительского рынка видеомагнитофонов: если бы компания активнее действо вала в этом направлении, она добилась бы успеха (см.: Ohashi. The Role of Network Externalities in the U.S. VCR Market 1976-1986. University of British Columbia Working Paper; работу можно получить в SSRN). И действительно, теория экономического моделирования говорит, что при условии высокого качества продукта имеет смысл активно вкладывать средства в завоевание потребительского рынка, но только тогда, когда имеет место «эффект сети».

Однако предположение о том, что высокое качество продукта является основанием для вступления в гонку, — слишком пафосное.

Но, тем не менее, стоит признать, что порой оптимизированная стратегия «гонки» может очень щедро окупиться. На наш взгляд, оптимизация состой г в Том, чтобы продукт или услуга отражали определенный аспект того или иного пот ребитель- ского «поручения». В случае «эффекта сети» это описывается так: если продукт хороню выполняет то или иное мое «поручение», то он будет столь же хорошо «работать» и на многих других. В той мере, в какой эти требования, налагаемые конкуренцией, отрицательно влияют на прибыльность и требуют стратегии гопки, необхо димость быстро получить прибыль начинает ощущаться гораздо острее.

Мы пишем эту книгу для корпоративных менеджеров, чтобы помочь им последовательно действовать при создании нового бизнеса. Нам кажется, что корпоративные менеджеры скорее окажутся в ситуации гонки за быстрым ростом, чем, скажем, венчурные капиталисты, стремящиеся инвестировать в «крупные категории».

На языке Джеффри Мура, специалиста по венчурному капиталу, это называется «торнадо» (см.: Geoffrey Moore.

Мы снова хотим сослаться на выдающееся эмпирическое исследование профессора Стэнфордской школы бизнеса Роберта Бургельмана, касающееся процессов разработки стратегии и ее реализации на примере компании Intel (см.: Robert Burgelmann. Strategy Is Destiny). В этой книге Бургельман подчеркивает всю важность того, что в тот момент, когда неконтролируемым образом возникла стратегия перехода на микропроцессоры и оказалось, что эта стратегия ведет к победе, руководство компании в лице Энди Гроува и Гордона Мура стало активно направлять все инвестиции на реализацию именно эгой стратегии.

См.: Alfred Rappaport, Michael J. Mauboussin. Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better Returns. Мы уже говорили об этом в первой главе, но эту мысль сгоит повторить еще раз. Поскольку рыночная цепа акций дисконтируется с учетом пред полагаемых показателей росга, компании, чьи показатели роста просто соответствуют ожиданиям инвесторов, смогут обеспечи ть своим акционерам всего-навсего сред нерыночный уровень прибыли. Верно, что у компаний, которые растут быстрее, чем ожидают акционеры, более высокий уровень прибыли, чем у тех, которые рас тут медленнее. Но в действительности самые высокие доходы получают акционеры, владеющие акциями компании в тот момент, когда становится ясно, что прогнозируемые показатели роста компании были ниже реальных.

Сокращение расходов также обеспечивает компании более высокие прибыли, чем ожидают инвесторы, что, в свою очередь, положительно скажется на стоимости акций. Но мы относим такой ход к поддерживающим инновациям: он позволяет ведущим компаниям зарабатывать деньги тем способом, на который ориентире вана вся их структура. Инвесторы обычно ожидают совершенствования работы любой компании, поэтому реальность такова, что повысить стоимость акций за счет совершенствования работы компании возможно, но это будет просто переход на новый уровень цен, после чего цена на нем и застынет.

Эю верно в ситуации поддерживающих инноваций: очень важно активно вкладывать деньги до того, как продук г будет выведен на рынок. То есть сначала необходимо обеспечить вашим продуктом все каналы реализации и убедиться, что вы можете обеспечить объем предложения в соответствии со спросом. Но в случае «подрывной» стратегии все выглядит иначе. 8 См.: Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1998. 9

Этой темой много занимался профессор Роберт Каплан и его коллеги; они предлагали для оценки долговременных финансовых перспектив предприятия использовать специальный инструмент — Balanced Scorecard, не прибегая к финансовым отчетам (см.: Robert S. Kaplan, David P. Norton The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2001). 10

Когда мы говорим, что менеджер должен действовать согласно теории, а не ждать, пока у него появятся надежные количественные данные, мы совершенно не имеем в виду, что менеджеры должны обходиться вообще без всяких цифр. Детальные количественные оценки операций сложившегося бизнеса жизненно необходимы для получения прибылей при продвижении продуктов поддерживающих инноваций в верхние сектора рынка, и принимать решения для таких линий бизнеса надо как раз на основе анализа финансовых показателей. В рамках процедуры «планирования в условиях неизвестности» финансовые модели деятельности «подрывного» бизнеса и результатов этой деятельности помогают менеджеру понять, какие из исходных предпосылок оказываются ключевыми. Но мы так настаиваем на применении теории в процессе принятия решений, потому что уверены: хорошая теория помогает руководителю интерпретировать количественные данные со стратегической точки зрения, что без применения теории выглядело бы бездоказательно или недостаточно обоснованно. Кроме того, теория помогает при анализе абстрагироваться от «информационного шума» — второстепенных и ничего не значащих данных. 11

Как мы уже говорили в шестой главе, обучение менеджеров без отрыва от производства, то есть «подрывная» стратегия с освоением новых рынков в области образования, скорее всего будет модульной, неинтегрированной индустрией, а зна чит, доходной областью будет совсем не архитектура и разработка курсов. А при этом большинство бизнес-школ пытаются конкурировать на этом рынке, предлагая разработку курсов для крупных корпораций, которые можно приспособить к потребностям клиентов.

12 По вопросу о том, как сказывается на работе компании слияние и приобретение новых бизнес-единиц, существует огромная литература, и авторы удивительным образом сходятся во мнениях. Во многих работах показано, что слияние отрицательно влияет на стоимость компании (см., например: Michael Porter. From Competitive Advantage to Competitive Strategy//Harvard Business Review 65, No 3 (1987), 43-59; J.B Young. A Conclusive Investigation into the Causative Elements of Failure in Acquisitions and Mergers//Handbook of mergers, Acquisitions and Buyouts/Eds. SJ. Lee, R.D. Colman. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981,605-628). В лучшем случае выигрывает тот, кто продает (см., например: G.A. Jarrel, J.A. Brickley, J.M. Netter. The Market for Corporate Control: The Empirical Evidence Since 1980//Journal of Economic Perspectives 2 ( 1988), 21—48; M.C. Jensen, R.S. Ruback. The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence//Journal of Financial Economics 11 (1983), 5-50). Даже если приобретаемые предприятия были с точки зрения обычных стра егий выбраны верно, есть серьезные основания ожидать, что ор1анизационные проблемы не позволят в полной мере воспользоваться всеми преимуществами сделки (см., например: Anthony В. Buono, James L. Bowditch. The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures and Organizations. San Francisco: Jossey- Bass, 1988; D.J. Ravenscraft, F.M. Scherer. The Profitability of Mergers//Intemational Journal of Industrial Organization 7 (1989), 101-116).

13Мы вовсе не утверждаем, что приобретение новых предприятий может помочь компании решить проблему роста. Как мы уже отмечали в нашей книге, даже приобретение вполне успешного зрелого бизнеса не изменяет траекторию кривой роста корпорации: уровень доходов повышается, но кривая не пойдет резко вверх, а останется на этом уровне. В конце 1990-х годов компания Cisco избрала другую стратегию, отличную от той, которую мы рассматривали на примере группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson. Маршрутизаторы пакетной связи компании Cisco создали мощную подрывную волну по отношению к компаниям Lucent и Nortel, которые производили оборудование для коммутируемой телефонии Большинство приобретаемых компанией Cisco предприятий были поддерживающими относительно бизнес-модели компании и ее рыночному позиционированию — в том смысле, что покупка этих предприятий способствовала более быстрому и прибыльному продвижению Cisco в верхние сектора рынка. Но ни одна из этих компаний не стала платформой для реализации «подрывной» стратегии. 14

В частности, к такому выводу приходит профессор Дональд Н. Салл в своей недавней книге (см.: Donald N. Sull. Revival of the Fittest. Boston- Harvard Business School Press, 2003). 15

На самом деле, нас беспокоит, что именно благодаря такой логике рассуждений высшее руководство компании Hewlett-Packard объединило бизнес-единицы в составе компании в несколько крупных подразделений. Такая реорганизация, без сомнения, позволила снизить расходы, но на наш взгляд, она же спровоцировала конфликт между системами ценностей в тот момент, когда компании очень важ но было создать новые бизнесы быстрого роста. В то же время — еше один пример важности хорошей теории — деление компаний на «большие» и «маленькие» — ошибочная классификация в том случае, когда вы хотите сравнить преимущества разных видов слияний или достоинства небольших единиц, создаваемых как ответвления крупной компании. Да, консолидация действительно позволяет значительно снизить расходы, но, как мы пишем в этой главе, она может от рицательно сказаться на ценностях организации в гом смысле, что система ценностей укрупненных организаций исключает «подрывной» рост. Небольшие орта низации, а также и крупные, которые состоят из нескольких более мелких единиц, могут легче усвоить ценности, допускающие применение «подрывной» стратегии. Однако, как мы указываем в пятой и шестой главах, такие организации должны также справляться с требованиями, предъявляемыми взаимозависимой архитектурой, что лучше получается у крупных интегрированных организаций. На наш взгляд, все это вопрос компромиссов: они неизбежны, когда вы понимаете, какие действия требуются от вас в сложившейся ситуации, и выбираете подходящее решение для самых насущных проблем. 16

Нас часто спрашивают о том, сколько денег предприятию позволяется терять и сколько времени должно пройти, прежде чем новый бизнес начнет приносить доход. Конечно, здесь вряд ли можно сформулировать жесткие правила, так как объемы фиксированных издержек варьируются от бизнеса к бизнесу. Мобильная телефонная связь была в свое время «подрывным» растущим бизнесом с крупными инвестициями на постоянные расходы, поэтому потери в этой отрасли были больше, чем в других. Наши рекомендации исполнительному руководству в данном случае сводятся к одному ведущему принципу: чем меньше потери, тем лучше 17

Опыт компании Honda мы описали в книге «Дилемма инноватора». Это описание представляет собой сжатый пересказ статьи Evelyn Tatum Christensen, Richard Tanner Pascale. Honda (В). Case 9-384-050. Boston: Harvard Business School, 1983.

8 Нужно стремиться к непредвиденному успеху, а не стараться исправить все отклонения от плана — это один из самых важных принципов, который провозгласил в своей классической работе «Инновации и предпринимательство» Питер Ф Дру- кер (см.: Peter F. Drucker. Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper&Row, 1985).

' 'Такая тенденция — концентрироваться на основном бизнесе компании, если дела идут плохо, жертвуя при этом даже долгосрочными программами, которые могли бы «исцелить» основной бизнес, — известна в психологии как «ригидность в си туации угрозы». Об этом более подробно написано в четвертой главе. Опыт Фиоре более подробно описывается в работе Clayton М. Christensen, Тага Donovan. Nick Fiore: Healer or Hitman? (A). Case 9-601-062. Boston: Harvard Business School, 2000.

21 О грывок из лекции Ника Фиоре для студентов Гарвардской школы бизнеса, 26 февраля 2003 г.

Профессор Гарвардской бизнес школы Уильям Сальман изучал феномен «мыльною пузыря» венчурных инвестиций больше 20 лет. Он, в частности, отметил, что когда венчурные инвесторы решают, что им нужно занять сильную позицию в той или иной инвестиционной «категории», у них развивается что-то вроде близорукости: они перестают замечать возможное воздействие, которое инвестиции других фирм могут оказать на успех их собственных инвестиций. Когда в некоей индустрии инвесторы обнаруживают значительный потенциал экономического роста и возможные «эффекты сети», они начинают вливать в эту индустрию oi- ромпые суммы, в результате фирмы и инвестиционные фонды, которые получают эти средства, вынуждены избрать стратегию «гонки» Фирмы стараются превзойти друг друга в расходуемых суммах, считая, что именно от этого зависит конечный успех. Сальман замечает, что, как только такая гонка началась, венчурные фонды не могут отказаться от участия в ней, если они хотят продолжать инвестировать в избранную «категорию». Сальман также констатировал, что между серединой 1980-х годов и началом 1990-х — в тот самый период, когда лопнули первые из таких «мыльных пузырей», — венчурный капитал не получал никаких доходов вообще. Такое же падение прибылей венчурного капитала наблюдалось в конце 1990-х годов, когда пропали многие инвестиции в интернет-компании и телекоммуникации.

23. Крупные инвестиции капитала, который таким образом должен быстро расти и приносить доход, уместны на поздних стадиях первого витка спирали, когда четко обозначилась выигрышная стратегия и компании остается только сконцентрироваться на ее реализации. Интересно, что компания Bain Capital, которая уже больше десяти лет остается самой успешной инвестиционной компанией, очень эффективно осуществила такой переход. Компания начала с небольших венчурных инвестиций. Например она выделила стартовое финансирование сети магазинов офисных принадлежностей Staples. Первые инвестиции компании были настолько успешными, что в процессе последующих капиталовложений инвесторы вкладывали столько денег, сколько им позволяла компания Bain. Но это означало, что ценности компании изменились, и небольшие инвестиции потеряли приоритетный характер. Но в отличие от многих венчурных фондов, компания Bain по мере своего роста переставала вкладывать деньги к стартующие компании и в конце концов стала приватно размещать ценные бумаги, продавая их компаниям, находящимся на более поздних стадиях развития. Работала компания велико ienHO. В терминах той модели построения теорий, которую мы описали во вве дении, можно говорить о том, что по мере роста инвестиционного фонда, меняется контекст его деятельности. Те самые стратегии, которые в одних ситуациях ведут к успеху, в других — прямиком к поражению. Когда обстоятельства работы Bain Capital изменились, компания в соответствии с ними поменяла свою стратегию, тогда как многие венчурные фонды этого сделать не смогли и испытали на себе действие феномена «мыльного пузыря».