Способы разрешения и управления конфликтом

Это и высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие; перебивание собеседника при высказывании им своего мнения; несдержанность; открытое проявление личной антипатии к человеку; постоянные или мелочные придирки; принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка, «навешивание ярлыков»; угроза; подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу; заниженная оценка вклада партнера в общее дело, преувеличение собственного вклада, своей роли; устойчивое нежелание признавать свои ошибки или чью-то правоту; постоянное навязывание своей точки зрения; неискренность; нарушение персонального физического пространства; обсуждение интимных проблем собеседника; резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание и т.п.

Разрешение конфликта

Это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизация их взаимоотношений.

перевести конфликт с эмоционального уровня на интеллектуальный. В процессе конфликта, в стадии его возникновения и развития, конфликт переходит с интеллектуального на эмоциональный уровень, т.е. конфликтующие стороны уходят от здравого обсуждения интересующей их проблемы и ставят для себя основную задачу нанесения противнику максимального эмоционального, а иногда даже и физического урона. Соответственно до той поры пока субъекты конфликта не вернутся к поэтапному обсуждению вариантов решения возникшей проблемы, ни о каком разрешении конфликта речи быть не может;

162

•выровнять позиции между оппонентами (так как если один из оппонентов будет считать свою позицию наиболее выгодной и

у него сохранится представление о возможности полного обладания объектом конфликта, разрешить конфликт будет трудно);

•устранить противоречие, а не ограничиваться примирением

сторон.

•устранить противоречия путем компромисса. Компромиссом называется добровольный отказ субъектов конфликта от части объекта в пользу своего оппонента с целью завладеть другой

частью объекта конфликта. В ходе разрешения конфликта путем компромисса необходимо заранее подготовить блок различных вариантов взаимных уступок, не затрагивающих основных требований противоборствующих сторон.

Бывают такие ситуации, когда разрешение конфликта путем компромисса не представляется возможным. Причиной могут выступать неделимый объект конфликта (как в примере с вакантной должностью) или индивидуальные особенности субъектов конфликта. В этом

случае рекомендуется поступить следующим образом:

•ликвидировать объект конфликта. Например, конфликт в отношении вакантной должности в подразделении между двумя

претендентами не прекращается. Руководство назначает на

данную должность третье лицо. Таким образом объект конфликта устраняется, и сам конфликт сходит на нет;

•заменить объект конфликта. Например, с целью разрешения конфликта в подразделении руководство предлагает одному из субъектов равноценную должность в другом подразделении;

•разрешить конфликт путем привлечения третьей стороны, в качестве которой рекомендуются сотрудники коллектива подразделения, представители общественности и т.п.;

•устранить возможность вступления в контакт субъектов конфликта. Этот крайний вариант разрешения конфликта заключается в создании условий, устраняющих возможность взаимодействия конфликтующих сторон и коллектива, и в переводе сотрудников в разные подразделения.

Важную роль в разрешении конфликта играют следующие факторы: адекватность отражения конфликта; открытость обращения Конфликтующих сторон; создание климата доверия; определение существа конфликта.

163

Необходимо иметь в виду, что имеется ряд психологических явлений, затрудняющих адекватное отражение конфликта:

•так называемая «иллюзия собственного благородства», когда человеку, вовлеченному в конфликт, кажется, что истина и справедливость целиком на его стороне; уверенность в этом определяет поведение человека в процессе разрешения конфликта;

•«поиски соринки в глазу другого», когда каждый из участников конфликта видит, как правило, только недостатки своего оппонента, не замечая при этом собственных;

•упрощение конфликтной ситуации, в результате которого подтверждается представление о правильности своих действий и неадекватности действий оппонента.

Автор теста «Описание поведения» К.

соревнование (конкуренция, соперничество) как стремление добиться удовлетворения собственных интересов в ущерб другому; 2)

приспособление, означающее, в отличие от соревнования, принесение в жертву собственных интересов ради другого; 3)

компромисс, т.е. принесение в жертву части собственных интересов с условием удовлетворения другой части личных интересов; 4)

избегание, для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей; 5)

сотрудничество, когда участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих конфликтующих сторон.

Пять основных способов разрешения конфликтных ситуаций (К. Томас) 1.

Соревнование, или вызывающий стиль. Жесткая сделка, когда сила решает все, когда победить и быть правым значит больше, чем дальнейшие от—ношения. Подобный стиль бывает уместен в спорте и при чрезвы—чайных ситуациях, когда минуты решают вопрос жизни и смерти. В решении повседневных и иных проблем данный стиль считается неэффективным, так как ведет к разрыву отношений не только ме—жду участниками, но и наблюдателями. «Если сегодня так поступа—ют с ним, завтра то же самое будет со мной». 2.

Избегание, т.е. принцип «оставьте меня в покое». Этот стиль полезен, когда имеет место серьезная угроза. В таких ситуациях лю—ди должны бороться, избегая конфликтов. Проблема может нарас—тать на протяжении времени. Избегание вовлекает в проблему все новых и новых свидетелей, которым данный конфликт чужд. При—менять этот стиль возможно в отдельных случаях, когда ситуация не имеет особого значения и когда не стоит фиксировать негатив—ные проявления. 3. Приспосабливание, или уступчивость. Мягкая сделка, когда можно победить врага добротой. Это своего рода избегание, но в более активной форме. Этот стиль полезен, когда нужды других

важнее собственных, когда нет особой необходимости добиться явной победы. Принятие точки зрения другой стороны, решение чужих проблем за свой счет возможны в тех случаях, когда у противника положительный имидж и он не нарушает общечеловеческих правил и норм.

Компромисс, т.е. разделение различий, поиск середины, т.е. компромисс эффективно работает, когда время ограничено и цель ясна. Этот стиль хорош, когда ничто другое не дает результатов.

Недостаток этого стиля в том, что обе стороны испытывают неудовлетворенность после того, как решение принято «без боя». Часто в фокусе внимания оказываются потери, а не приобретения.

Создается впечатление, что при большем времени на рассмотрение деталей и аргументации поединок был бы выигран. При данном стиле опускаются крупные проблемы и система ценностей, поэтому

чаще всего положительный эффект компромисса бывает непродолжительным и возникают повторные разногласия. 5.

Сотрудничество, или коллаборационизм. Переговоры. Одна голова хорошо, а две лучше. Вместе изучаются разногласия, создаются

альтернативы в поисках решения, которое устраивает обе стороны.

Этот стиль обеспечивает наиболее удовлетворительное и долгосрочное разрешение конфликта, но требует больше времени, чем все вышеперечисленные стили. Когда обе стороны приходят к общему решению в процессе совместной работы, они осознают сильные стороны

и недостатки друг друга, что позволяет им принять оптимальное решение, соответствующее интересам обеих сторон. Этот стиль не стоит использовать для решения мелких задач, когда время ограничено.

Способ регулирования конфликта необходимо

Выбор способа ВЫбирать, сообразовываясь с психологическими

регулирования свойствами и состояниями личности. Это поможет определить вероятностную линию поведения личности в конфликтной ситуации. Р. Фишером, У. Юри в известной книге «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» предложены основные принципы разрешения конфликта: 1)

отделение людей от проблемы; 2)

внимание интересам, а не лицам; 3)

предложение взаимовыгодных вариантов; 4)

использование объективных критериев.

165

Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях, но чаще всего интерес к проблеме управления конфликтом возникает применительно к трудовой деятельности.

Внутриличностный конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм — ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте. Межличностный конфликт, связанный с работой в организации, — это самый распространенный тип конфликта, который возникает вследствие неумения и в ряде случаев невозможности построения диалога. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт в организации — самый сложный для разрешения, ибо в противоречия вступают разные правила, установки лидеров, различные мотивы.

166

Потери: снижение авторитета, производительности труда, уважения членов коллектива, удовольствия от работы; разрыв дружеских отношений; отсутствие доверия; ухудшение семейного положения и материальных благ. Список можно продолжить, вводя детали и сегментируя основные компоненты.

Приобретения: сохранение позиции или статуса; внутреннее удовлетворение от снятия эмоционального напряжения. Прояснить ситуацию обычно помогают следующие вопросы:

•Что вы лично получите в результате победы ?

•Что приобретет противник: а) в случае вашего поражения; б) в случае вашей победы?

•Какие потери и приобретения поставлены на чашу весов?

Следует помнить, что мотивы со временем меняются и то, что кажется важным сегодня, становится незначительной мелочью завтра.

Межгрупповые конфликты сопровождаются проявлениями де-индивидуализации, т.е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение. В ходе конфликта происходит межгрупповое сравнение, где более высоко и положительно оценивают свою группу и одновременно принижают, обесценивают чужую. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о чужой группе («железный занавес»); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге.

Социальный конфликт в организации возникает, когда стороны (субъекты) взаимодействия преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг друга. Можно выделить три ключевых момента: во-первых, это предельный случай обострения социальных противоречий, явное или скрытое состояние противоборства, а также ситуация взаимодействия; во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей — классов, наций, государств и т.д.; в-третьих, противодействующие стороны преследуют свои цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключающ друг друга.

Владея информацией и умением правильно ею пользоваться, необходимо находить способы урегулирования возникающих конфликтных ситуаций. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не переходил на личностные, не разрушал формировавшуюся годами совместимость. Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются противоположными,

167

конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в научной литературе нередко называется позиционным конфликтом, потому что так объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации.

Два известных в США руководителя Дж. Бурке из корпорации «Джонсон инд. Джонсон» и Э. Броун из «Инеп» настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи-восьми человек.

Западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления конфликтами составлять картограмму конфликта. При составлении картограммы сначала определяется суть проблемы конфликта, его природа. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Графически отображая потребности и опасения, можно создать условия для более широкого набора потенциальных решений.

Методику преодоления конфликта путем решения обострившейся проблемы можно представить так.

1.Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

2.Определение решений, которые приемлемы для обеих сторон. 3.

Сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах. 4.

Создание атмосферы доверия за счет увеличения взаимного влияния и обмена информацией.

168 5.

Создание положительного отношения друг к другу путем проявления симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведения к минимуму проявления гнева и угроз.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. В литературе и на практике получает все большее распространение метод анализа напряженности и прогноза конфликтов по измерению степени неудовлетворенности (условиями труда, быта, существующими отношениями, статусом и т.д.). 6.5.