ВСЕ СПИСКИ

) этом приложении повторены все списки, имеющиеся в книге.

г Вы можете использовать их тремя способами: Просмотреть их, чтобы понять содержание книги. Использовать их для поиска интересующих вас тем и перехода в соответствующие главы.

Чем больше клиенты доверяют вам, тем больше они будут:

(ГЛ. I) Желать получить ваш совет. Принимать ваши рекомендации и следовать им. Вовлекать вас в более сложные, комплексные и стратегические проекты. Относиться к вам так, как вы бы хотели, чтобы к вам относились. Уважать вас. Делиться с вами информацией, которая поможет вам решать их проблемы и улучшить качество предоставляемых услуг.

Оплачивать ваши счета без обсуждения. Рекомендовать вас своим друзьям и партнерам по бизнесу. Снижать давление в ваших взаимоотношениях. Предоставлять вам презумпцию невиновности. Прощать вас, если вы совершите ошибку. Защищать вас, когда вам будет необходима защита (даже внутри своей организации). I !редупреждать вас о грозящей опасности, которой вы сможете избежать. Чувствовать себя комфортно вместе с вами. Привлекать вас на самых ранних этапах, когда проблема только начнет формироваться, а не обращаться к вам, когда уже пошел процесс (может быть, вам позвонят сразу же). Доверять вашим инстинктам и суждениям (в том числе и о других людях: ваших и своих коллегах).

Общие черты доверенных советников

(ГЛ. I) Легко понимают нас, и мы им нравимся. Являются последовательными: мы можем полагаться на них. Всегда помогают нам взглянуть на вещи свежим взглядом. He пробуют вынуждать нас совершать разные поступки. Помогают нам обдумывать и принимать наше решение. He подменяют свои решения нашими. He паникуют и не слишком эмоциональны. Они остаются спокойными. Помогают нам думать и отделяют нашу логику от наших эмоций.

Оспаривают наши предположения, помогая нам раскрыть ложные предположения, на основании которых мы работали. Мы ощущаем себя с ними комфортно и ненапряженно (хотя они все воспринимают серьезно). Ведут себя как личность, а не как представитель должности. Всегда на нашей стороне и всегда показывают, что искренне заинтересованы в нас. Помнят все, что мы когда-либо говорили (не обращаясь к записям). Всегда благородны. Они не сплетничают о других (мы доверяем их этическим ценностям). Помогают нам понять наши проблемы в контексте, часто используя для этого метафоры, истории и анекдоты. (Существует очень немного совершенно уникальных проблем.) Обладают чувством юмора, чтобы снять напряжение в сложных ситуациях. Прозорливы (иногда не так, как мы).

Общие атрибуты доверенных советников

(ГЛ. 2) Умеют фокусироваться на клиентах, а не на самих себе: Достаточно уверены в себе, чтобы слушать без заранее готовых суждений. Достаточно любопытны, чтобы задать вопрос, не предсказывая ответ. Хотят видеть клиента как равного попутчика в совместном путешествии. Имеют характер достаточно сильный для того, чтобы управлять, а не подчиняться ему. Относятся к клиенту как к личности, а не как к тому, кто просто занимает данное место. Верят, что постоянное фокусирование на определении проблемы и ее решении настолько же важно, как технические навыки.

Демонстрируют серьезные конкурентные преимущества, нацеливаясь не на клиентов, а на поиск путей оказания еще более лучшего сервиса своим клиентам. Постоянно фокусируются на поиске новых возможностей, а не пытаются добиться выгоды из существующего положения.

Три базовых навыка доверенного советника

(гл. 3-5) Завоевание доверия. Эффективное представление совета. Построение взаимоотношений.

Некоторые характеристики доверенных отношений

(гл. 3) Выращивается, а не появляется мгновенно. Одновременно рационально и эмоционально. Требует взаимных усилий. Связано с риском. Разное для клиента и советника. Направлено к личности, а не к компании.

Принципы построения отношений

(гл. 5) Действуй первым. Демонстрируй, а не просто заявляй.

Прислушивайся к тому, в чем отличия, а не в чем сходства. Убедись, что в твоем совете нуждаются. Заработай право дать совет. Продолжат! спрашивать. Говори то, что думаешь. Если тебе нужна помощь, попроси ее. Проявляй интерес к личности. Используй комплименты, а не лесть. Демонстрируй признательность.

Важные навыки

(ГЛ. 6) Способность фокусироваться на другом человеке. Уверенность. Сила эго. Любопытство. Включающий профессионализм.

Четыре важнейших элемента, порождающих доверие

(гл. 8) Достоверность. Надежность. Близость. Низкий уровень ориентации на самого себя.

Несколько приемов увеличения достоверности

(гл. 8) Найдите способ говорить столько правды, сколько это возможно, не обидев других. Никогда не лгите и даже не преувеличивайте. Избегайте говорить вещи, которые могут быть восприняты как ложь.

Говорите с выражением, а не монотонно. Используйте язык жестов, визуальный контакт и варьируйте темп и тембр голоса. Покажите клиенту, что у вас достаточно энергии для решения вопроса.

Несколько мыслей о надежности

(гл. 8) Берите на себя обязательства перед клиентом в небольших вещах: послать статью завтра, позвонить, прислать черновик в понедельник, найти отзыв. Делайте это спокойно и вовремя. Посылайте материалы к встрече заранее так, чтобы сотрудники клиента могли просмотреть их предварительно, сохранив время встречи для обсуждения. Убедитесь, что у вашей встречи есть ясные цели, а не только повестка, и добивайтесь их достижения. Сделайте так, чтобы клиенту было удобно. Это касается терминологии, стиля, форматов представления документов, расписаний.

Пройдитесь вместе с клиентом по повестке до встречи, до телефонных звонков, до обсуждения. Дайте вашему клиенту знать, что вы всегда узнаете его мнение о том, как его время должно быть потрачено. Если в ваших договоренностях что-то меняется, сразу же предупреждайте об этом клиента.

Несколько мыслей о близости

(гл. 8) He бойтесь! Создание близости требует храбрости, не только от вас, но и от вашего визави. Топ -менеджеры ценят искренность, но близкие отношения - понятие еще более широкое; они оценят это еще выше.

«Угрозы фокусированию на клиенте»

(гл. 8) Эгоизм. Высокая самооценка. Потребность мелькать в первых рядах. Желание выглядеть чрезвычайно умным. Строго определенный план действий в отдаленном будущем. Желание сразу же предложить решение. Желание победить, которое выше желания помочь. Желание быть правым. Желание казаться правым. Желание казаться тем, кто привносит ценность.

Разные виды страхов: страх незнания чего-либо, отсутствия правильного ответа, страх не показаться умным, страх потерять контракт.

Признаки излишней ориентации

на самого себя

(гл. 8) Тенденция связывать их истории со своими. Стремление слишком быстро завершать за них начатое предложение. Стремление заполнять паузы в беседах. Потребность казаться ярким и остроумным, и т.д. Неспособность открыто отвечать на прямой вопрос. Нежелание сказать: «Мы не знаем». Упоминание имен других клиентов. Декларация своей квалификации. Стремление слишком быстро давать ответы. Стремление всегда подводить черту. Формулирование вопросов, ответы на которые заранее известны. Выдвижение гипотез или формулирование проблемы прежде, чем клиент сам озвучит ее. Пассивное выслушивание. Отсутствие сигналов о том, что клиента выслушивают. Отношение к клиенту как к телевизионному диктору (просто источник информации).

Достижение низкой ориентации на себя

(гл. 8) Позволяйте клиенту заполнять пустые места. Спрашивайте у клиента, что стоит за проблемой. Используйте открытые вопросы. He давайте ответы, пока не получили на это право. Сосредотачивайтесь на определении проблемы, а не на попытках угадать ее решение.

Выслушивайте внимательно.

Пять шагов процесса построения доверия

(гл. 9) Вовлечение. Выслушивание. Формулирование. Видение. Принятие обязательств.

Навыки, требующиеся для пятишагового процесса построения доверия

(гл. 9) Вовлечение требует навыка коммуникабельности и вида человека, которому можно доверять. Выслушивание требует способности понять другого человека. Формулирование требует творческого понимания проблем и эмоциональной храбрости. Выработка видения требует духа сотрудничества и творческого потенциала. Принятие обязательств требует умения вдохновлять, а иногда и снижать уровень энтузиазма.

Подходы к вовлечению

(гл. 10) Подходы, демонстрирующие озабоченность развитием конкуренции. Подходы, демонстрирующие понимание хода карьеры вашего визави. Подходы, которые могут предложить решение специфических вопросов управления. Подходы, демонстрирующие последовательность и развитие.

Что делают хорошие слушатели

(гл. 11) Сравнивают объяснения. Прислушиваются к эмоциям. Прислушиваются к историям. Хорошо обобщают и анализируют. Сочувствуют. Слушают, что отлично и что не знакомо. Относятся ко всему этому серьезно. (Они не говорят: «He волнуйтесь по этому поводу».) Определяют скрытые идеи. Позволяют клиенту «получить искомое в его системе координат». Спрашивают: «Что вы думаете по этому поводу?» Поддерживают рассказ клиента («Что еще вы рассмотрели?»). Продолжают спрашивать о деталях, которые помогают им понять суть дела. He отвлекаются в процессе выслушивания. Сначала сосредотачиваются на вашем объяснении. Дают вам рассказать историю в вашей интерпретации. Встают на ваше место, по крайней мере во время вашего рассказа. Спрашивают вас, как они могли бы вам помочь. Спрашивают: «Что вы думаете?» перед тем, как сказать свое мнение. Наблюдают (не глазеют) за клиентом, пока он говорит. Ищут соответствий (или несовместимости) между тем, что говорит клиент и как он жестикулирует и держит себя.

Заставляют клиента чувствовать, что он является единственным человеком, имеющим значение для них, и может располагать всем их временем. Поощряют, кивая головой или улыбаясь. Управляют движениями своего тела (никакой ходьбы по кругу, дрыгающихся ног, игр со скрепками для бумаг).

Чего не делают хорошие слушатели

(гл. 11) Прерывают. Отвечают слишком быстро. Равняют себя с клиентом («О да, со мной случалось подобное. Это все началось...»). Интерпретируют сообщения в середине процесса («ОК, этот вариант бесполезен»), Быстро переходят к выводам. Задают без причин ненужные вопросы. Представляют свои идеи до тех пор, пока не выслушают ваши. Критикуют. Пытаются решить проблему слишком быстро. Отвечают на телефонные звонки и делают перерывы в ходе встречи с клиентом. (Это кажется очевидным, но посмотрите, как часто это происходит!)

Характеристики обозначения и утверждения

(гл. 12) Признание трудности обсуждения вопроса. Принятие ответственности за его постановку. Ясное изложение вопроса.

Предостережения по поводу принятия ответственности

(гл. 12) Возможно, это должен сделать я, но... Я уверен, что вы уже обсуждали это ранее, но... Прошу прощения, что перебиваю, но я никак не могу выкинуть из головы то, что...

Вы, наверное, уже думали об этом, но... Я бы хотел знать, но я не знаю, как быть в этой ситуации... Я понимаю, что вы предпочитаете XYZ, но... Возможно, я совершенно не прав, но... Я не уверен, что это главное, но... Возможно, я не совсем точно это понял, но... Я не знаю, как точно выразиться, и, возможно, вы мне поможете, HO... Я не уверен, что это нужно обсуждать сейчас, но... Я надеюсь, вы простите мне, что я не могу это выразить точно, HO...

Темы для обязательств

(гл. 14) Что надо сделать, чтобы этого добиться? Что мы намереваемся сделать? Кого надо вовлечь в процесс решения проблемы? Кто делает каждую часть? Какая информация нам нужна? Когда начинаем? Когда должны закончить основные этапы?

Управление ожиданиями

(гл. 14) Ясно обозначить, что мы будем делать, а что нет. Ясно обозначить, что клиент будет делать, а что нет. Определить границы анализа, который мы проведем. Вместе с клиентом обозначить те области, куда он не хотел бы нас допустить, и тех людей, с которыми нам нельзя будет разговаривать. Точно сформулировать договоренности о работе. Договориться о методах и частоте коммуникаций. Решить, кто перед кем отчитывается. Решить, как часто происходят отчеты.

Решить, как используются любые отчеты. Решить, как будет измеряться успех проекта, как по окончании, так и в ходе работы.

Построение доверия во время управления ожиданиями

(гл. 14) Всегда говорите правду и только правду о том, что вы можете (и не можете) делать и когда вы можете (или не можете) представить результаты. Начинайте проект еще до того, как вас наняли. Показывайте ваш энтузиазм. Задавайте волнующие вас вопросы раньше, а не позже.

Беспокойство, связанное с подходом, основанным на доверии

(гл. 15) Слишком большой личный риск. Работа с эмоциями смущает нас, она необычная и странная. He так уж легко прекратить беспокоиться о самом себе и сфокусироваться на другом человеке. Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, часто культивируют специализацию на каких-то областях знаний или мастерства. (Нас учили, что знание — самое главное в нашей работе.) Мы не можем преодолеть свой страх выглядеть невежественными, глупыми или неинформированными, так что мы стараемся действовать самоуверенно. Это же так трудно — помолчать немного и послушать, прежде чем приступить к решению проблемы. А менять наши привычки нам не под силу. Надо набраться храбрости, чтобы заговорить о невыразимом словами. Это слишком личное, слишком рискованное или слишком непрофессиональное.

Мы слишком сильно приближаемся к границе очень личного. Этот подход слишком обесценивает значение знаний или компетентности. Все это звучит как-то... моралистично. Все это выглядит таким ме-е-е-дленным! Мой бюджет этого не допускает! Мой клиент хочет, чтобы я сосредоточился на этой конкретной работе. Он не хочет, чтобы я лез не в свое дело. Будет слишком рискованно занять определенную позицию до того момента, пока я не буду во всем уверен. Ну хорошо, я займу определенную позицию. Тогда я в ней завязну - если мне придется поменять точку зрения, моя репутация пострадает. Так трудно быть скромным!

Почему профессионалы так торопятся перейти к действию

(гл. 15) Человеческая тенденция фокусироваться на самих себе. Вера в то, что мы продаем только знания. Тяга к осязаемости. Поиск подтверждений.

Общие страхи

(гл. 15) He иметь ответа. He быть способным дать ответ быстро. Иметь неправильный ответ. Нарушить социальные условности. Иметь смущенный вид. He знать, как реагировать. Пропустить информацию. Раскрыть незнание чего-либо. Поставить неправильный диагноз.

Другие эмоции, подлежащие контролю

(гл. 15) Желание (потребность?) получить похвалу за идею. Желание заполнить тишину. Желание бороться с опасностью путем предъявления сразу всех своих верительных грамот. Желание спрятать проблему в рукав, чтобы попробовать решить ее попозже, без такого прессинга. Желание хеджировать (страховать) свои ответы на тот случай, если мы окажемся не правы. Желание (слишком рано) рассказать свою версию проблемы клиента.

Работа с клиентами разных типов

(гл. 16) Заранее определите, чем этот клиент отличается и чем вы можете отличаться в этой ситуации. Есть ли такие темы, которых я должен избегать, так как они слишком деликатные для обсуждения в большой аудитории? Есть ли такие темы, по поводу которых у ваших коллег значительно разнятся мнения? Где мы можем ожидать наибольшего сопротивления? Есть ли у вас какие-либо инициативы, которые могут пересекаться с теми, что мы будем обсуждать? Когда вы встречаетесь с клиентом, задайте себе три вопроса: В чем состоит главная личная мотивация клиента? Каковы особенности характера клиента? Как ситуация в организации клиента влияет на его мировоззрение? Рассматривая главную личную мотивацию клиента, определите, что в ней стоит на первом месте: потребность в совершенстве? потребность действовать и добиваться результатов?

потребность понимать и анализировать перед принятием решения? потребность добиваться консенсуса? Постарайтесь понять, почему вы можете искренне воспринимать этого клиента как личность. Используйте уравнение доверия.

Некоторые трудные типы клиентов и как на них реагировать

(гл. 16)

Тип I. Клиент «Только факты, господа».

Тип 2. Клиент «Я еще подумаю об этом».

Тип 3. Клиент «Кто из нас эксперт, чудило?»

Тип 4. Клиент «Давайте я все сделаю сам».

Тип 5. Клиент «Давайте еще разик пройдем по тексту». Тип 6. Клиент «Вы не понимаете».

Тип 7. Клиент «Враг моего врага — мой друг».

Тип 8. Клиент «Ну-у-у, типа, как бы-ы-ы...».

Тип 9. Клиент «Да, кстати!».

Факторы, влияющие на восприятие клиентом ценности услуг

(гл. 19) Понимание. Ощущение контроля. Ощущение прогресса. Доступ и наличие. Готовность к отклику. Надежность. Понимание. Ощущение важности. Уважение.