7.6. Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Конфликты. Определимся с понятием «конфликт». Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [24, c.

С точки зрения авторов, принадлежащих к различным школам менеджмента, конфликт – явление нежелательное, поскольку сопровождается агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т. п. В итоге это приводит к понижению эффективности функционирования организации. С современной точки зрения, даже в эффективных организациях некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Природа конфликта может быть функциональной или дисфункциональной. Функциональный конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает определить большее число альтернатив и т.д. Он предоставляет сотрудникам возможность выразить свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в принадлежности, уважении и власти. В итоге такой конфликт приводит к повышению эффективности организации. Дисфункциональный конфликт, сопровождающийся агрессией и негативом, приводит к снижению личной удовлетворенности, понижает эффективность группового сотрудничества и организации в целом.

Выделяют четыре основных типа конфликта [11, 30]:

– внутриличностный. Возникает у сотрудника, когда к нему предъявляются противоречивые требования по поводу ожидаемых результатов, или когда в отношении него нарушен принцип единоначалия, или в том случае, если производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, он также связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, со стрессом;

– межличностный.

– конфликт между личностью и группой. Группы устанавливают свои нормы поведения и выработки. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

– межгрупповой. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Несовпадение мнений, разные интересы групп приводят к возникновению конфликтов. Основными причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Модель процесса конфликта представлена на рис. 7.3. Способы управления конфликтной ситуацией делятся на две категории: структурные методы и межличностные стили.

Рис.7.3. Модель процесса конфликта [24, c. 523]

I. Структурные методы

1. Разъяснение требований к работе. Менеджер должен разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и группы, определить уровень этих результатов, должностные обязанности каждого, а также проработать и довести до сведения исполнителей политику, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Принцип единоначалия помогает разрешать конфликты: если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, необходимо обратиться к руководителю. Иерархия полномочий, выражающаяся в данном случае в использовании координационных механизмов, позволит не допустить конфликта или эффективно его разрешить. В управлении конфликтом также полезны средства интеграции: создание межфункциональных групп, целевых групп, проведение совещаний между отделами и т.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Работа по формулированию и реализации общих целей требует совместных усилий, что увеличивает взаимопонимание рабочих групп.

4. Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп и, наоборот, должна поощрять людей, которые вносят весомый вклад в общее дело.

II. Межличностные стили 1.

Уклонение. Человек уходит от обсуждения вопросов, которые могут вызвать конфликт. 2.

Сглаживание. Главный девиз такого типа поведения: «Мы все одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». 3.

Принуждение. Способ используется лицом, имеющим власть над исполнителями. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает вероятность того, что ситуация не будет оценена комплексно, так как представлена одна точка зрения. 4.

Компромисс. Стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу является важной характеристикой менеджера, она позволяет свести к минимуму недоброжелательность во взаимоотношениях, учесть мнения противоположных сторон и найти конструктивное решение.

5. Решение проблемы. Стиль оценивается как самый эффективный. В работе М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури [24, c. 527] ему дается следующая характеристика: «… расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Организационные изменения. Организационное изменение – это процесс изменения состояния одной или нескольких внутренних переменных.

Чтобы обеспечить комплексность, своевременность, экономичность и эффективность изменений, необходимо соблюдать следующие принципы их проведения [33, c. 200]:

– изменения должны быть ориентированы на достижение целей стратегии; в противном случае они приобретают характер случайных и нескоординированных мер, требующих высоких затрат и не приносящих видимых результатов;

– в первую очередь изменения проводятся в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем; это позволяет уже на первых этапах получить ощутимые результаты, что убеждает коллектив в верности принятого курса действий;

– системы измерения и контроля результатов должны обеспечивать оценку степени достижения стратегических целей организации; это правило применимо ко всем уровням и всем подразделениям и службам организации, которые обязаны в соответствии с ним конкретизировать показатели своей деятельности;

– для проведения изменений должен быть создан специальный орган (или выделен сотрудник организации), на который возлагаются соответствующие обязанности и который несет ответственность за реализацию планов стратегического развития;

– успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников организации в процесс выработки конкретных мер по достижению стратегических целей; с одной стороны, это усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении планов, с другой – снижает сопротивление изменениям, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса их проведения.

Проводимые в организации изменения должны учитывать стадию жизненного цикла, на которой находится организация. Содержание изменений на каждой стадии ЖЦО описано в ситуационной модели Л.Э.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это может произойти под давлением внешних факторов, таких как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых, более жестких законов и т.п. Побудительной причиной может выступить также изменение внутреннего состояния организации: падение производительности труда, рост числа жалоб со стороны клиентов, увеличение текучести кадров и проч.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта или своего специалиста, способных объективно оценить ситуацию и обратить внимание высшего руководства на внутренние, связанные с ситуацией, проблемы.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. Выполняется сбор информации об области проблемы. Полнота информации обеспечивается участием в ее предоставлении всех уровней управления. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем и их признанию.

Этап 1

Рис. 7.4. Модель проведения организационных изменений по Л.Э. Грейнеру [24, c. 534]

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство должно найти способ ее решения. Важным является то, что должен быть не старый способ, а новый, поддержанный всеми структурами власти.

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН НОВОГО СПОСОБА. В ходе эксперимента выявляются слабые стороны нового способа решения, что позволяет внести в него коррективы и тем самым повысить эффективность.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На этом этапе необходимо организовать работу с персоналом таким образом, чтобы люди приняли изменения. Это станет возможным в том случае, если они будут убеждены, что проводящиеся изменения выгодны не только организации, но и им лично.

Известно, что сопротивление изменениям свойственно природе человека. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Руководство должно преодолеть сопротивление персонала, в противном случае изменения не удастся реализовать. К способам, позволяющим уменьшить или полностью устранить сопротивление, относятся:

– широкое информирование персонала о предстоящих переменах;

– привлечение людей к принятию решений;

– организация обучения персонала в соответствии с новыми требованиями;

– переговоры по возникающим недоразумениям и кооптация с недовольными;

– дипломатическое маневрирование;

– принуждение, угроза, увольнение.

Стрессы. Стресс – состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. В зависимости от уровня и «знака» стресс оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на показатели выполнения рабочих заданий. Конструктивный стресс – здоровый стимул, побуждающий работников реагировать на содержащийся в задаче вызов. Если уровень стресса становится слишком высоким, он превращается в деструктивную силу. Длительный стресс оказывается разрушительным для индивидуума, а следовательно, понижает и эффективность работы организации.

Причины стресса делятся на две группы [24, 25]:

1) организационные. Сюда относятся факторы, связанные с работой и деятельностью организации: перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей, неопределенность ролей, неинтересная работа, плохие условия труда, неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации, необоснованные требования работников друг к другу и др.;

2) личностные. Факторы этой группы связаны с личной жизнью человека за пределами организации, но влияя на его самочувствие, они понижают или повышают его работоспособность. Это такие факторы: смерть близкого человека, развод, серьезное телесное повреждение или болезнь, вступление в брак, натянутые отношения с детьми (другими родственниками), выдающиеся личные достижения, изменения жизненных условий, резкое изменение привычек и др.

Управление стрессом предполагает выбор одного из трех возможных решений – предотвращение и контроль над уровнем стресса, уклонение от стресса и преодоление стресса. Такие организационные мероприятия, как улучшение коммуникативных навыков менеджеров, участие сотрудников в управлении, обогащение процесса труда и внедрение программ организационного развития, направлены на снижение или исключение факторов напряжения. Возможности уклонения от стресса отдельных работников включают в себя перевод в рамках организации, переход на другое место работы, досрочный выход на пенсию или тренинг, позволяющий противостоять факторам напряжения. Преодоление стрессов предполагает совместные усилия работников и руководителей и может включать социальную поддержку, возможность релаксации, биологическую обратную связь и личные оздоровительные программы [25].