Субъекты и объекты консультирования
Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме разовых устных советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев.
Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы: Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.). Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик составление прогнозов по указанным выше направлениям). Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом. Проверка состояния деятельности предприятия-клиента. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).
Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Кон-
сультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.
Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.
Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя так, консультант полностью берет на себя ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту. Анонимность. Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей-либо жизни. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни, к работе и стремятся следовать четырем принципам: Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или получения личной выгоды.
Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым. Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится. Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.
Различают внешних и внутренних консультантов.
Внешние консультанты - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора; внутренние консультанты - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.
Как внешним, так и внутренним консультантам приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так, иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации; если консультантов используют для всего, что приходит в голову руководящему сотруднику, и они знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.
К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:
1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Ernstamp;Young, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором 48
услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм. Службы консультации руководства крупных фирм. Они
схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов. Мелкие и средние консультационные фирмы, штат которых составляет 50-100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.
Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью вуза или НИИ. Консультационные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев. Одиночные консультанты. Ими могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять в более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.Консультирующие профессора.
Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно. Нетрадиционные источники услуг по консультированию.
К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.
Отрицательные и положительные стороны двух типов консультантов представлены в таблице 1.
Характеристика внутренних и внешних консультантов
Таблица 1
| Положительные стороны | Отрицательные стороны |
| Внутренние консультанты | |
| Хорошо знают свою организацию. Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики. Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации. Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации). Доступность для многих внутренних подразделений. Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись. Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы). | Им надо платить постоянную заработную плату. Надо тратить деньги на их обучение. Они не подвержены внешней критике. Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются. Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях. В их работе может отсутствовать творческий подход. |
| Внешние консультанты | |
| • Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим | • Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно |
Окончание таблицы 1
| Положительные стороны | Отрицательные стороны |
| количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям). Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций. Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании. С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами. Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы). Беспристрастность анализа ситуации как следствие взгляда со стороны (консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении; не имеет личных интересов на предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации). Обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации - практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить). | минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов). Недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании- клиента ограниченное время). Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации). Высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации. Несут «бремя» стереотипов предыдущих проектов. Необходимо время на узнавание их степени профессионализма и квалифицированности. Угроза разглашения конфиденциальной информации. Необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации. |
Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать (методы выбора консультанта будут рассмотрены в части 7 учебного пособия) и квалифицированно взаимодействовать с ними. Некоторые сравнительные характеристики «плохого» и «хорошего» консультанта приводятся в таблице 2.
Таблица 2
Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений
| «Плохой» консультант | «Хороший» консультант |
| Спрашивает клиента о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно. | Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью компании клиента и задает вопросы в форме: «Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?». |
| Подает предложения в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам своей консультационной компании. | Подает предложения в форме, специально подготовленной для конкретного клиента. |
| Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что именно он лучше других сможет решить проблему клиента. | Старается помочь клиенту с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы еще до начала полноценного сотрудничества |
| Осторожен в высказывании новых идей. | Не боится высказывать рискованные идеи. |
| Прямо сообщает клиенту о своем опыте работы в отрасли или по проблеме клиента. | Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, связанных со сферой клиента. |
| Высказывает свои суждения в безапелляционной форме. | Высказывает суждения в вопросительной форме, интересуется мнением клиента о них. |
Окончание таблицы 2
| «Плохой» консультант | «Хороший» консультант |
| Не интересуется ролью конкретных сотрудников в фирме. | Интересуется не только фирмой клиента в целом, но и личным положением сотрудников в ней, суждениями о проблемах компании. |
| Больше говорит, чем слушает. | Умеет выслушать клиента, не устраивая при этом допроса. |
| Говорит только о самой проблеме. | Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы. |
| Предлагает клиенту только один вариант организации консультационной работы с ним. | Предлагает несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консультационный проект, абонементное обслуживание и т.д.). |
| Предпочитает письменное общение. | Всегда готов встретиться с клиентом лично. |
| Во время своего выступления перед руководителем с сотрудниками компании клиента строго придерживается заранее заготовленного текста. | Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, даже если они прерывают его заранее заготовленную речь. |
| Не запоминает высказываний и комментариев клиента. | Интересуется суждениями клиента и вспоминает о них в нужный момент. |
| Не реагирует на возражения клиента или реагирует на них формально. | Отвечает на возражения клиента по существу. |
| Всегда задает вопросы «в лоб». | Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить клиента в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает: «На что у вас не хватает времени?». |
Консультирование многообразно так же, как и проблемы предприятий, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники компаний.
С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.
Еще по теме Субъекты и объекты консультирования:
- Основные понятия и определения управленческого консультирования
- Глава 11. Субъекты и объекты консультирования. Виды и формы консультирования
- Субъекты и объекты консультирования
- История управленческого консультирования
- Типология консультирования и деловых услуг
- ТЕМА 4.1. ТЕХНОЛОГИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В ОБЛАСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И РЫНКА ДЕЛОВОЙ ИНФОРМАЦИИ
- Специфика налогового сегмента управления финансами хозяйствующих субъектов
- Развитие сферы управленческого консультирования Исторический экскурс
- Характеристики деловых игр и их место в управленческом консультировании
- Базовые архитектуры деловых и иих распределение по процедурам управленческого консультирования
- Инновационные процессы и управленческое консультирование Роль УК в обеспечении инновационного процесса
- 3.1. Многомерный индивид как субъект инновационной деятельности
- Тема 1 Основные понятия и определения
- ТЕМА 4. Субъекты и объекты консультирования. Виды и формы консультирования