РОССИЙСКИЙ РЫНОК АУТСОРСИНГА ДЛЯ ЗАРУБЕЖНОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ

СП «Тиги Кнауф» выпускает строительные отделочные материалы. В организации производства приоритетным направлением стало обеспечение качества производимой продукции. Для этого была разработана и внедрена система многоступенчатого контроля на всех этапах производства. Основным продуктом производственной деятельности являются сухие смеси. В качестве сырья для производства сухих смесей служит природный гипсовый камень. Добиваясь чистоты поступающего сырья, предприятие приобрело в долгосрочную аренду месторождения гипсового камня

(сейчас группе заводов Кнауф принадлежит около 80% гипсовых месторождений на территории России). Для его переработки были закуплены гипсовые мельницы и печи обжига, аналогов которым в стране до сих пор нет. В результате этих двух операций в производство поступает высококачественный обожженный гипс. Для получения готовой продукции остается только добавить необходимые химические добавки (компаунд) и ноу-хау. Основное требование к компаундам — постоянство состава. Для выполнения этого требования в качестве поставщика был выбран один из крупнейших европейских химических концернов.

Но, несмотря на корпоративные усилия, объем реализации сухих смесей с 1995 г. стал катастрофически сокращаться. Руководство предприятия приняло волевое решение о создании новой фирмы «Тиги Кнауф Маркетинг» с делегированием ей функций маркетинга и сбыта.

Современный уровень мышления сотрудников новой фирмы позволил в достаточно короткие сроки по-новому взглянуть на проблему продаж и организовать эффективное продвижение продукции на рынок. Аутсорсинговый подход практически не имел пока аналогов в российской действительности, и он показал свою результативность.

Фирма была организована как самостоятельная структура, связанная с основным предприятием договорными отношениями и находящаяся на полном финансовом и хозяйственном самообеспечении. Она представляет собой закрытое акционерное общество, учредителями которого в период становления являлись предприятие СП «Тиги Кнауф» (80% акций) и физические лица (20% акций) — руководители предприятия и фирмы. Основной задачей фирмы является организация сбыта готовой продукции и маркетинговые исследования состояния рынка сбыта корпоративной продукции.

Фирма связана с основным предприятием договором, определяющим предмет их совместной деятельности и взаимные обязательства.

Основным предметом совместной деятельности являются: маркетинг, торгово-закупочные, сбытовые и экспортно-импортные операции с готовой продукцией, кредитно-финансовые услуги и др.

Деятельность фирмы и основного предприятия тесно увязаны по всем основным вопросам, включая формирование заказа на производство продукции, ценовую стратегию, технико-экономи- ческое обоснование производства, комплектацию продаж, разработку транспортных схем, рекламную стратегию. Таким образом, по основным вопросам производственно-сбытовой деятельности предприятие и фирма образуют единую систему, действующую на основе совместно выработанных решений. Именно системный подход к организации деятельности фирмы и предприятия на основе результатов маркетинговых исследований обеспечивает достижение наилучших экономических результатов.

На отдел внешних связей возложена задача поиска зарубежных партнеров, а также подготовка и сопровождение экспортно-им- портных контрактов.

Для решения главной задачи по увеличению рыночной доли ЗАО «Тиги Кнауф Маркетинг» в своей деятельности использует конкурентные стратегии рыночного участия, стратегии продвижения с реализацией программы продвижения.

«Среди модифицированных смесей, как по рангу (месту в продажах), так и по представленности в торговой сети, лидирует Кнауф». «Сочетание восприятия марки как дорогой, но качественной, наиболее характерно для смесей Кнауф» и др.

После кризиса 1998 г., когда многие зарубежные производители вынуждены были отозвать свои представительства из России, значительно расширилось применение аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг. Примером может служить российский фармацевтический рынок. Сейчас, по оценке экспертов, около 7% лекарств продается в России с помощью аутсорсинговых компаний, и их доля на рынке стабильно растет.

Первым аутсорсером на российском фармацевтическом рынке стала компания «Оникс». Когда в 2000 г. немецкий концерн Bayer практически свернул свою деятельность в России, весь бизнес по фармацевтическим препаратам и бытовой химии был передан компании «Оникс», которую создали несколько бывших сотрудников российского офиса Bayer. В конце 2000 г. «Оникс» заключил договор аутсорсинга с датской компанией Leo Pharmaceutical (сейчас она называется Leo Pharma International]. В 2003 г. клиентом «Оникса» стал производитель лечебной косметики немецкая компания Sebapharma. «Аутсорсинг оптимален в тех случаях, когда компания хочет обозначить свое присутствие на рынке, но при этом не хочет нести серьезные риски», — полагает генеральный директор «Оникса» Елена Шмидт.

сорсинга полного цикла. Компания обеспечивает своим клиентам полный спектр услуг: поиск контрагентов, логистику, организацию продаж, маркетинг, рекламу, продвижение, юридическую поддержку. В задачу аутсорсера также входит контроль за движением товара по всему пути его следования — от таможни до конечного потребителя. Такая схема позволяет клиентам экономить на таких постоянных расходах, как содержание персонала, офиса, оргтехники, транспорта и проч. По словам представителей компании «Оникс», она получает вознаграждение в зависимости от объема продаж препаратов.

Наряду с созданием коммерческих представительств и формированием сбытовых сетей, поставщики мирового уровня заинтересованы в реализации силами российских предприятий также ряда производственных бизнес-процессов, например, сборки и предпродажной подготовки продукции. Подобные цели, в частности, преследовало создание в 90-х гг. XX в. ряда предприятий совместно с западными автомобильными концернами.

Иностранные автосборочные заводы в России

«Автофрамос». Открытое акционерное общество «Автофрамос» было создано 2 июля 1998 г. как совместное предприятие компании Renault и Правительства Москвы. Основное направление деятельности предприятия — производство и реализация автомобилей Renault в России. С 1999 г. ОАО «Автофрамос» является эксклюзивным импортером автомобилей Renault в России. 29 апреля 1999 г. собран первый автомобиль RenaultMegane. Затем была налажена сборка Renault 19, которая вскоре была прекращена. В начале 2001 г. на предприятии смонтировали оборудование для выпуска Renault Clio Symbol, но выпуск этой модели из-за таможенных проблем наладить так и не удалось. Расходы на растаможивание и затраты на организацию производства быль столь велики, что выгоднее было ввозить в Россию готовые автомобили. «Автофрамос» пытался добиться режима свободного таможенного склада, неоднократно просил у правительства таможенных и налоговых льгот, но тщетно.

В начале 2002 г. на головном заводе во Франции начали собирать новое поколение Renault Clio, а устаревший Renault Symbol стали производить в Турции. Такая же модель выпускается в Москве. Французы решили ввозить не машинокомплекты (кузов в сборе и двигатель), а детали и комплектующие. Можно было предположить, что таким образом Renault сможет снизить себестоимость: ведь машинокомплекты растаможиваются по ставке 30%, а детали — 10-15%. Однако удешевления не получилось из- за увеличения расходов на доставку деталей.

«Донинвест». Таганрогское предприятие с 1995 г. собирало автомобили Daewoo (Nexia и Espero) на заводе «Красный Аксай». В 1997 г. «Донинвест» инвестировал в строительство Таганрогского

автомобильного завода, на котором с 1998 г. начался выпуск автомобиля «Ассоль» с торговой маркой «Донинвест». Однако из-за банкротства Daewoo и перебоев с поставками комплектующих в 1999 г. завод переориентировался на сборку автомобиля «Орион- М» (Citroen Berlingo), а в начале 2001 г. аналогичный контракт был заключен с компанией Hyundai на выпуск автомобиля Accent Этот автомобиль выпускается заводом до сих пор, причем как с ручной, так и автоматической коробкой передач.

«Автотор». Калининградское ЗАО «Автотор» создано в 1994 г. Первые автомобили собраны в 1995 г. С 1999 г. предприятие начало сборку автомобилей BMW. В 2002 г. «Автотору» передана лицензия на производство К1А Sportage. снятого с конвейера корейской фирмы. Сейчас предприятие выпускает 7 автомобилей: KLA Rio. Carnival. Sportage. Magentis и BMW 3-й и 5-й серий, а также малотоннажный грузовик KLA.

ЕлАЗ-GM. 7 декабря 1995 г. между Елабужским автомобильным заводом (ЕлАЗ) и корпорацией General Motors был подписан договор о создании в Елабуге совместного предприятия «Корпорация ЕлАЗ-GM» для организации производства 50 тыс. легковых автомобилей в год. В начале 1996 г. совместное предприятие было зарегистрировано, а в декабре 1996 г. в Елабуге был собран первый автомобиль Chevrolet Blazer.

GM-АвтоВАЗ. Совместное предприятие «АвтоВАЗа» и General Motors было основано в 2001 г., а в 2002 г. начало производство внедорожников Chevrolet Niva. Проектная мощность СП — 75 тыс. автомобилей в год, из них: 60 тыс. — внедорожники Chevrolet Niva, а 15 тыс. планируется отдать под другой легковой автомобиль. Возможно, второй моделью GM-АвтоВАЗ станет адаптированная для России модель Opel Astra Т3000. Первый внедорожник Chevrolet Niva производства СП GM-АвтоВАЗ был выпущен 23 сентября. В 2002 г. выпущено 456 автомобилей Chevrolet Niva. а в 2003 г. планируется выпустить 35 тыс. (из них 5 тыс. пойдут на экспорт).

Ford-Всеволожск. Завод Ford во Всеволожске открыт 9 июля 2002 г. — одно из крупнейших иностранных предприятий в России, является собственным производством Ford Motor Со. Его проектная мощность составляет 25 тыс. автомобилей в год. Это предприятие является первым предприятием с полным сборочным циклом (окраской, сваркой, сборкой) среди иностранных автопроизводств в России. Оно выпускает Ford Focus с тремя кузовами (универсал, седан, хэтчбек) в трех комплектациях.

«Ниясегородмоторс». СП было создано ГАЗом и FIAT в феврале 1998 г. специально для налаживания на газовском конвейере

сборки седанов Магеа и Palio, а также универсала Pcdio Weekend. В СП планировалось вложить 800 млн долл. и довести объем выпуска до 150 тыс. автомобилей в год. Но после дефолта 1998 г. проект был заморожен. Сотрудничество с итальянскими партнерами возобновилось в апреле 2002 г.: компания «РусПромАвто» подписала соглашение с Iveco (подразделение FIAT) о совместном производстве дизельных двигателей для «газелей» и сборке легких грузовиков Iveco[71].

И все же, несмотря на уже десятилетний опыт работы и несомненный успех ряда подобных проектов (например реализованного концерном Ford), доля иномарок российского производства в общем объеме продаж автомобилей пока невелика. Иностранные производители автомобилей, а также бытовой техники, электроники и других видов продукции, рассчитывавшие в середине 1990-х гг. на постепенное развитие российского рынка услуг (например контрактной логистики) и производство ряда комплектующих на российских же предприятиях, столкнулись с серьезными проблемами. Основными из них являются низкое качество местного производства и неразвитая инфраструктура. Так, например, для своего завода во Всеволожске компания Ford нашла в России пока только производителей ковриков в салоне, брызговиков и стекол. Компания Fiat в течение двух лет пыталась найти в России предприятие, которое смогло бы производить автозапчасти в соответствии с европейскими стандартами. Менеджеры Fiat посетили 127 российских предприятий, производящих автозапчасти, оценивая их по 100-балльной шкале. 87 предприятий набрали менее 50 баллов, а 40 предприятий, заслуживших от 50 до 85 баллов, смогут сотрудничать с зарубежными автопроизводителями через несколько лет, причем только в том случае, если привлекут значительные инвестиции для своего развития[72]. Не оправдались также надежды на создание эффективной российской системы логистического сервиса: доставка комплектующих для работы совместных предприятий обходится слишком дорого, по этой причине объемы выпуска и сроки выполнения заказов остаются ограниченными, так же как и возможности роста.

Тем не менее, несмотря на серьезные трудности в реализации отдельных проектов, российский рынок был и остается

привлекательным для зарубежного производителя. Процессы экономической глобализации необратимы, и российские компании должны найти свое место на мировом рынке. Будет ли это место поставщика сырьевых ресурсов или поставщика услуг промышленного аутсорсинга? В значительной степени перспективы эффективной интеграции в систему мирового разделения труда для российских предприятий зависят от стремления самих российских предприятий выйти на тот уровень качества, который необходим зарубежным партнерам. Аудит и сертификация систем качества являются для российского бизнеса первым шагом на пути повышения эффективности и конкурентоспособности. Международные стандарты качества серии ISO признаны в качестве национальных всеми индустриально развитыми странами. Сертификация поставщиков в соответствии с международными, а также отраслевыми стандартами — обязательная процедура. Такая процедура традиционно используется еще с 60-х гг. XX в., как это было показано на примере американских автомобилестроительных компаний (см. параграф 1.3. «Аутсорсинг в производстве»). Для российских компаний, стремящихся выйти на международный рынок в качестве аутсорсеров, обязательным является также соответствие требованиям аудиторов качества компании-заказчика.

Примером интеграции российской компании в бизнес- систему мирового класса является опыт работы ЗАО «Инструм- Рэнд» — одного из ведущих российских производителей пневмоинструмента (г. Павлово, Нижегородская обл.). Учредителями ЗАО «Инструм-Рэнд» являются американская компания Ingersoll Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мех- инструмент» (15%).

Американская компания предложила немецкому партнеру свой завод, размещенный в России, для производства рулевой колонки принципиально новой конструкции, разработанной Ingersoll Rand. Смысл инновации состоит в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека, при этом водитель имеет возможность продолжать управлять машиной. По результатам испытаний, проведенных в 2001 г., эта рулевая колонка признана наиболее надежной и лучшей в своем классе. В Европе такое рулевое управление не производится.

В марте 2002 г. в Павлово приехали аудиторы Mersedes-Benz (MB) в области качества. После первого знакомства с заводом «Инструм-Рэнд» они пришли к выводу, что вариант, предло

женный американцами, в принципе возможен, а в июле начали проводить аудит. Требования МВТА (MB —технологический аудит) более жесткие, чем автомобильный стандарт Германии VDA 6.1, которому должны соответствовать все поставщики немецких компаний. Из числа уже существующих поставщиков компании по всему миру, сертифицированных в системе VDA

1. только 52% прошли МВТА. Остальные, хотя и доказали, что могут производить качественный продукт, должны устранить замечания аудиторов MB. К новичкам требования вдвойне жесткие.

Аудиторы МВТА оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной шкале. При 70 баллах придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель составляет менее 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение 4—5 лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта — детали, а качество производственных и управленческих процессов.

Приведем фрагмент статьи Г. Щербо:

• Как вы думаете, что заставило немцев рискнуть и приехать к вам? — спрашиваю у генерального директора компании «Ин- струм-Рэнд» Вадима Сорокина.
• Они очень хотели получить именно этот руль! Это один из наиболее сложных и ответственных компонентов автомобиля, обеспечивающих безопасность водителя. Если бы они исключили саму возможность работы с нами, то пришлось бы устанавливать на новую модель руль старой конструкции, а это не отвечало стратегии МБ.
• А у вас тогда была уверенность, что справитесь?
• Да, но это потому, что мы не представляли себе всего объема задач. Мы считали, что «Инструм-Рэнд» — хорошая компания. У нас безупречная репутация в области качества — ноль дефектов с 1998 г., ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Чего нам бояться? Думали, если и будут какие-то замечания, легко исправим. Но аудиторы быстро избавили нас от иллюзий.

Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но 2002 г. вывел меня из этого состояния. Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы то считали, что уже заканчиваем университет.

Немецкие аудиторы — специалисты в области качества с прекрасным инженерным образованием, которые по полгода проводят в командировках, инспектируя заводы-поставщики. Конеч

но, они знают, где искать. Просто задают несколько вопросов — и все ясно. Они прошли по всем технологическим линиям, начиная с проектного управления и заканчивая продукцией на вьгхо- де, и отмечали, что и где мы должны еще доработать: «Сегодня мы здесь ставим точку, а во время аудита будет ноль баллов».

• Много оказалось таких точек?
• В глазах рябило!
• И у вас не опустились руки?
• Но это был наш выбор. Не можешь играть — не садись, сел — играй.

С июля до начала октября — на это время был назначен окончательный аудит «Инструм-Рэнду» — пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки. По стандарту VDA 6.1 предприятие должно обеспечить прослеживаемость каждого компонента, поступающего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номер партии, номер плавки, в какое изделие ушло и тому подобное. Подобная скрупулезность связана с тем, что МБ требует на каждый элемент поставки 15-летней гарантии и «нулевой» показатель износа при пробеге 250 тыс. км по сельским дорогам (правда, немецким, но это дела не меняет).

«Если в течение этих 15 лет произойдет несчастный случай и выяснится, что подвела рулевая колонка, изготовленная на «Пн- струм-Рэнде», специалисты завода должны определить дефектную деталь, партии запуска и обработки, номера всех колонок, в которые входят компоненты из этих партий, с тем, чтобы МБ отозвал с рынка и заменил все автомобили, в рулевых колонках которых теоретически может быть скрытый дефект», — поясняет Сорокин.

... Когда подвели итоги, оказалось, что по МБ'ГА завод набрал 86 баллов из возможных 90 и 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту VDA 6.1»[73].

Для совершенствования внутренней организации на заводе «Инструм-Рэнд» с 2001 г. применяют известную систему «шесть сигм» (Six Sigma). «Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. Этот подход был впервые развит компанией Motorola в конце 80-х гг. XX в. Компания General Electric следующим образом определила концепцию «шесть сигм» в своем кратком глоссарии: «Шесть сигм» — это видение [vision] качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству»[74]. Система «шесть сигм» основана на

статистических методах, и во всем мире ее применяют не более трех десятков компаний, в России же их единицы — в основном дочерние предприятия крупных западных фирм с высокой культурой производства. В рамках подхода «шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации.

Менеджеры «Инструм-Рэнд» прошли обучение в академии SixSigma во Франции в рамках программы подготовки специалистов, внедряемой американским партнером «Интерсолл Рэнд». Достижения «Инструм-Рэнд» за три года выглядят впечатляюще: компания достигла уровня качества «пять сигм», что соответствует мировому уровню конкурентоспособности.

«Первого июня на «Инструм-Рэнд» вновь приедут мерседесовские аудиторы — принимать новое производство по выпуску рулевых колонок. К этому времени на заводе должны быть подготовлены производственные площади, установлено и отлажено оборудование, запущены все технологические процессы, отрегулированы транспортные потоки и таможенные процедуры.

Завод будет получать металл, заготовки и прокат от сертифицированных поставщиков в Германии, Англии и Франции (нашим предприятиям, чтобы добиться этого права, требуется пройти ту же систему сертификации, что и «Инструм-Рэнд») и полностью изготавливать детали для рулевой колонки на предприятии. Это включает заготовительные, фрезерные, сверлильные, расточные, шлифовальные операции, нанесение тефлонового покрытия, формирование зубчатого зацепления, заливку пластиком, сборку, испытания, окраску и многое другое. «Ряд процессов совершенно новый для нас, и мы будем осваивать их первыми», — поясняет Вадим Сорокин.

На новое производство поставят лучших рабочих, которые уже впитали дух и культуру компании. А на освободившиеся места придет 30 новых работников. Сейчас на заводе 270 человек и очередь желающих устроиться на работу. Объем производства компании с выполнением заказов для «Мерседеса» возрастет вдвое»[75].

Особый интерес для зарубежных компаний представляют российские организации, располагающие высоким научно-тех- ническим потенциалом. Сотрудничество в сфере НИОКР является одним из важнейших направлений инвестиций крупного западного высокотехнологичного бизнеса. Как правило, риск, связанный с такими инвестициями, очень высок. Однако мировая рыночная конъюнктура сегодня такова, что инвестиции

в интеллектуальный капитал наиболее эффективны. Высокие технологии, которыми располагает Россия, являются ценным «товаром» на мировом рынке. На этапе разработки новых продуктов и технологий услуги аутсорсинга НИОКР, предоставляемые российскими организациями зарубежному производителю, составляют самый перспективный сегмент российского рынка аутсорсинга. Примером взаимовыгодного сотрудничества на этом рынке является деятельность российского центра высоких технологий «ХимРар», выполняющего работы по синтезу новых химических соединений и проверке их активности с помощью высокопроизводительного скрининга для нескольких сотен клиентов. Еще несколько лет назад трудно было себе представить, что такой центр появится в России.

В практике ТНК фармакологической отрасли на начальном этапе создания новых лекарств традиционными являются отношения аутсорсинга — передача наукоемких процессов сторонним исполнителям. С недавнего времени биотехнологический аутсорсинг стал сферой деятельности российских специалистов — в подмосковных Химках открылся центр «ХимРар».

К середине 1990-х гг. известный российский химик-органик Александр Ивагценко с коллегами решил заняться синтезом новых органических соединений для так называемых каталожных фирм (формирующих библиотеки соединений). Каталожные фирмы, в свою очередь, работали на множество компаний, использующих эти соединения в качестве основы для будущих фармацевтических препаратов. Фармацевтические компании покупали библиотеки сторонних фирм, требуя все новых и новых веществ.

В 1996 г., уже работая в Сан-Диего, Александр Иващенко понял, что выбранная ниша (обслуживание каталожных фирм) быстро растет. Для ее освоения нужны были профессионалы, но прежде всего не химики, а менеджеры. Необходимо было развивать систему продаж для российских химиков-синтетиков.

Итогом активной работы менеджеров, интенсивных переговоров с каталожными фирмами и крупными фармакологическими и биотехнологическими компаниями стала активизация деятельности многих российских лабораторий. В результате сложившийся за несколько лет пул крупных клиентов предложил партнерам построить современный центр в России. Управляющей инвестиционной компанией выступила калифорнийская Torry pein. Она аккумулировала венчурный капитал, средства, заказчиков, а также российских ученых-химиков, работающих в США, собрав для начала проекта 5 млн долл.

За несколько лет сотрудничества заказчики убедились в профессиональной состоятельности российских партнеров и решили, что могут рассчитывать на выполнение заказов не только по синтезу новых веществ, но и по их скринингу — проверке на активность в отношении конкретных биомишеней.

Центр разместился в ИМИ радиоприборостроения: в конце 2002 г. инвесторы приобрели бывший лабораторно-производ- ственный комплекс, где требовались значительные ремонтные работы. Были привлечены самые квалифицированные специалисты — ученые из разных институтов, выпускники и аспиранты из МГУ, МФТИ, Менделеевского университета. Ленинградского технологического и проч. «Мы посылали наших химиков в скрининговые центры Европы и США для того, чтобы они научились работать с новым для них оборудованием, монтировать и обслуживать его. Приглашения иностранных специалистов обернулись серьезными затратами и постоянной головной болью от ежедневных бытовых капризов», — вспоминает Андрей Иващенко. Уже через полтора года, кроме унылой проходной в одном из старых зданий НИИ, ничто не напоминало о прежней разрухе. Помещения «ХимРара» сияли, все лаборатории полностью соответствовали современным западным стандартам. Так, начав с разовых контрактов по синтезу новых веществ, а потом расширив сферу своей компетенции и занявшись анализом их активности с помощью высокопроизводительного скрининга, российские специалисты доказали свою состоятельность и способность интегрироваться в мировую биотехнологическую индустрию.

Рынок подрядных работ, которые биотехнологические ТНК отдают на аутсорсинг, сейчас оценивается примерно в 1 млрд долл. и растет на 20% в год. По словам Иващенко, это видно даже по котировкам акций ТНК: акции компаний, имеющих больше подрядчиков, растут.

«Конечно, на этом рынке серьезная конкуренция, — говорит Андрей Иващенко, — но мы считаем, что у нас есть свои преимущества». В «ХимРар» создана наиболее полная в мире библиотека химических соединений, готовых для исследования. Сейчас их более 600 тыс., и каждый месяц в центре синтезируется 10-15 тыс. новых веществ. Центр выполняет заказы по скринингу новых соединений, создает новые библиотеки аналогов по заказу фармакологических фирм. Эти соединения подвергаются фирмой-заказчи- ком дальнейшим испытаниям и могут впоследствии стать основой для создания новых лекарств.

В 2004 г. специалисты центра обеспечили оборот в 5 млн долл. Теперь планируется увеличить обороты и прибыль, предлагая клиентам выполнение еще части процессов по созданию лекарств[76].

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Какие основные тенденции определяют развитие российского рынка услуг аутсорсинга?
2. Какие направления аутсорсинга и с какой целью развивают российские предприятия?
3. Сформулируйте причины, сдерживающие широкое применение методологии аутсорсинга российскими организациями.
4. Какие перспективы открывает использование реструктуриза- ционного аутсорсинга?
5. Приведите примеры использования аутсорсинга на российских предприятиях.
6. Каковы основные направления сотрудничества российских и зарубежных организаций в рамках аутсорсинга?

ф Литература

11. Шелухин И. Критерии перехода на аутсорсинг промышленных предприятий // Тезисы доклада на семинаре «Промышленная кооперация и аутсорсинг», 2002.
12. Шердульский В. Все на аутсорсинг // Эксперт. 1999, 12 июля.
13. http://www.cnews.ru.
14. http://www.rbc.ru.
15. http://www.rusal.ru.
16. http://www.clo-world.ru.
17. http://www.subcontract.ru.
18. http://www.gazeta.ru.
19. Эксперт. 2003, 21 апреля. № 15.
20. Эксперт. 2005, 7-13 марта. № 9.
21. What Is Six Sigma? The Roadmap to Customer Impact. — www. ge.com/sixslgma/SixSlgma.pdf.

АУТСТАФФИНГ

8

1. ИСТОКИ И ПОНЯТИЯ АУТСТАФФИНГА

В настоящее время в мировой экономике происходят существенные изменения, в том числе стратегий и методов управления, основанных на современной технической и математической базе, принципов и методов организации труда и производства.

Все жестче становится конкуренция трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в. в мире — США, Европы и Японии. Наглядной иллюстрацией этой конкуренции является противостояние доллара и евро. Ищет свое место под солнцем «Поднебесная».

В этой ситуации мировая практика показала, что прежние формы трудовых отношений не обладают достаточной гибкостью и не соответствуют новым требованиям современной экономики, функционирующей в условиях глобализации при усиливающейся конкуренции на внутреннем и мировом рынках. Все это привело к существенному пересмотру способов использования трудовых ресурсов.

В последние десятилетия значительно изменились виды занятости, расширилась сфера охвата трудовыми договорами различных видов деятельности, возросло число разновидностей трудовых договоров и получили широкое распространение новые формы организации труда, открывающие новые возможности и создающие новые риски. Эти изменения оказывают непосредственное влияние на занятость и рынки труда и ставят под сомнение традиционные концепции и прежние устоявшиеся понятия. Зачастую они открывают новые возможности для трудоустройства и обеспечивают большую гибкость как работодателям, так и трудящимся. Ставятся под сомнение понятия гарантии и защиты занятости, лежащие в основе трудовых отношений, по мере того как все большее распространение получают альтернативные понятия независимого труда и различных форм самостоятельной занятости.

В организации труда появились технологии «заемного труда» или «лизинга персонала». По этим технологиям уже работают миллионы людей в Америке и Европе. Все это свидетельствует о возрастании роли менеджмента человеческими ресурсами, о разработке высоких технологий в этой области.

Подбором заемного персонала первыми начали заниматься американские профсоюзы, работавшие в отраслях, где спрос на рабочую силу зависел от сезонных циклов. В 1920—1930-х гг. сборщики фруктов и работники сельскохозяйственных предприятий в течение года постоянно мигрировали из штата в штат в зависимости от того, где шел сбор урожая. Профсоюзы заключали соглашения с фермерами и владельцами заводов, а в мертвый сезон выплачивали своим членам пособия. В 1928 г. появились первые прототипы частных агентств заемного персонала: Сэм Воркман создал в Чикаго компанию Workman Diversified Enterprises, которая нанимала безработных без квалификации, предоставляла им одинаковые дешевые костюмы и обучала базовым навыкам профессии коммивояжера. Воркман заключал с компаниями-производителями договоры на реализацию малоликвидной продукции, которую затем его агенты успешно сбывали в провинции.

Развитие этой индустрии практически прекратилось с началом Великой депрессии в 30-х гг. прошлого века. Правительство Франклина Рузвельта, стремясь остановить рост безработицы, полностью монополизировало рынок труда.

Во время Второй мировой войны на рынке США произошли серьезные изменения. В результате армейского призыва возник дефицит человеческих ресурсов в промышленности. Освободившиеся места заняли работники, кандидатуры которых прежде даже не рассматривались серьезными работодателями. За годы войны в экономику было вовлечено несколько миллионов афроамериканцев и ненатурализованных иммигрантов. Однако главным трудовым резервом оказались американские домохозяйки: замужние женщины, которые по старой национальной традиции должны были заниматься домом, закрыли более 5 млн вакансий. После демобилизации это породило массу социально-психоло- гических и экономических проблем.

Серьезный бизнес, связанный с обеспечением компаний временными работниками, имеющими статус наемного персонала, зародился около 50 лет назад.

В 1945 г. в Чикаго появилось Stivers Office Sen’ice, год спустя Уильям Келли создал в Детройте Kelli Girls Sen’ice, а затем, в 1947 г., двумя адвокатами — специалистами по гражданским делам из Милуоки Ароном Шейнфилдом и Элмером Винтером была образована компания Manpower[77].

Вслед за ними появились еще десятки агентств, работавших приблизительно по одной и той же схеме. Они открывали вакансии машинисток, стенографисток и секретарш для нуждающихся в работе женщин, проводили для них курсы профессиональной подготовки и оформляли в свой штат. А затем принимали заказы на их услуги от компаний, где возникала потребность срочно расширить численность персонала.

В эти годы компании — поставщики временных работников испытывали многочисленные трудности юридического характера, так как на тот момент американское трудовое законодательство не предусматривало заемного труда и лизинга персонала. Кроме этого, возникали значительные проблемы при общении с профсоюзами.

Чтобы снизить риски, лизинговые кадровые агентства начали постепенно отходить от общей практики поставки «офисных девушек» и начали формировать штаты «синих воротничков», а затем инженеров и других профильных специалистов. При этом продолжали юридически совершенствоваться гражданско- правовые договоры с клиентами. Характерным признаком стали очень «размытые» формулировки в названиях вакансий и определениях круга трудовых обязанностей, дававшие возможность использовать одного и того же служащего в самых разных отраслях, что позволяло компании расширять рынок и сокращать простои. Например, операторы телефонной станции могли работать и в качестве служащих телефонных компаний, и как обычные офисные секретари.

Следующим важным этапом в развитии индустрии заемного персонала стало создание ведущими рекрутинговыми компаниями франчайзинговых сетей. Кадровые агентства начали распространять сферу своего влияния сначала на несколько городов, штатов, а впоследствии и стран, где деловые циклы не синхронны во времени и различаются масштабами. Это позволило повысить ликвидность трудовых ресурсов компании, а значит, и снизить

основные виды рисков, вызванных локальностью индустрии заемного труда. Так, компания Manpower с 1954 г. начала создавать свою сеть, охватившую уже в первые годы десятки американских городов. В 1955 г. в Торонто и Монреале открылись первые зарубежные отделения, год спустя компания пришла в Старый Свет, открыв офис в Лондоне, а в начале следующего десятилетия в сеть Manpower вошли Япония, Австралия и Чили. Российский офис компании был открыт в 1994 г. В настоящее время компания имеет более 4300 офисов в 67 странах мира. Аналогичным образом поступали и другие рекрутинговые компании. Так, американская компания Kelli Sen’ices сегодня имеет 2500 офисов в 26 странах мира, а швейцарская компания Adecco предоставляет свои услуги через сеть 5800 офисов в 70 странах.

Благодаря обмену данными между отделениями участники сети агентства могли обеспечивать трудовую миграцию между городами и странами, получая прибыль от разницы в спросе и расценках на рабочую силу. Возникновение национальных, а затем и транснациональных рекрутинговых сетей оказало революционное влияние на структуру рынка труда и быт жителей, прежде всего в США. Мобильность рабочей силы многократно возросла: символом стал дом-трейлер, который американец мог прицепить к машине и в любой момент отправиться вместе с семьей туда, где его труд лучше оплачивался.

На этом этапе были разработаны основные организационные схемы, позволяющие рекрутинговым агентствам вести свой бизнес в масштабах целых стран, и на передний план выступили проблемы социального характера, вызванные широким применением заемного труда.

Перекраивание частными компаниями национального рынка труда и системы отношений работников и работодателей вызвало резко негативную реакцию со стороны профсоюзов и правозащитных организаций, обвинивших лизинговые агентства в ущемлении интересов работников, а также в мошенничестве и пособничестве в уходе от налогов.

В полемике с профсоюзами лизинговые компании неизменно проигрывали. До сих пор можно наблюдать, как чувствителен бизнес этих компаний к усилению социальных гарантий в трудовом законодательстве. В 2002—2003 гг., когда во французском парламенте шло обсуждение законопроекта о 35-часовой

рабочей неделе, доходы французского отделения компании Manpower за два квартала упали на 20 млн долл.

Для решения возникающих проблем социального характера лизинговые компании предпринимали активные действия. В 1960-х гг. для представительства интересов индустрии в государственных органах и в общественном мнении была создана Американская ассоциация по подбору кадров (ASA). Данная организация сыграла очень важную роль для дальнейшего развития рынка заемного труда. В 1966 г. накануне подписания «антикризисного» законодательства о рабочей силе от имени ASA и Национальной деловой ассоциации (NBA) глава Manpower

Э.              Винтер предложил президенту JI. Джонсону на личной встрече проект сокращения уровня безработицы, достигшей угрожающего уровня, без чрезвычайных правительственных мер. Крупнейшие работодатели США выделяли в общей сложности 40 млрд долл. на создание новых рабочих мест, в том числе для дискриминируемых категорий работников — женщин, представителей национальных меньшинств, пожилых и т.д. Компания Manpower выступила главным партнером правительства и NBA в этой программе: через ее офисы в 1960—1970-х гг. были наняты на постоянные и временные вакансии десятки миллионов безработных.

Чтобы отвести обвинения в пособничестве компаниям-кли- ентам в уходе от налогов, лизинговые агентства отказались от любых форм минимизации налогообложения. Бизнес лизинговых агентств стал предельно прозрачным.

Благодаря этим усилиям ведущие лизинговые компании США, и прежде всего Manpower, Kelly, стали восприниматься в США чуть ли не как социально-благотворительные организации. Таким образом, была решена сложнейшая задача по формированию положительного общественного мнения и рекрутинговые агентства стали тесно сотрудничать с государственными структурами, решая совместными усилиями проблемы занятости населения, сокращения уровня безработицы.

В следующие десятилетия лизинговые компании в США продолжали играть заметную роль как в социальном планировании и управлении, так и в экономическом прогрессе Соединенных Штатов. Компании, например, активно поддерживали переход крупнейших промышленных предприятий от технологии потоковой конвейерной сборки к так называемому рваному

конвейеру, поставляя им автономные бригады, подготовленные для обслуживания целых этапов производства. Фактически компании начали поставлять уже готовые штаты цехов, предприятий и отделов, что являлось в тот момент последним словом в управлении человеческими ресурсами.

Для удовлетворения потребностей предприятий различных отраслей в рабочих, ведущими рекрутинговыми агентствами были созданы специализированные системы тестирования (например, в компании Manpower — система тестирования промышленных рабочих Ultradex®), позволяющие в условиях массового рекрутинга проводить качественный отбор рабочих для конвейера, сборки, упаковки, сортировки продукции, обладающих наилучшими профессиональными навыками. Похожие тесты, позволяющие оценить профессиональную пригодность персонала, были разработаны для офисных работников и сотрудников колл-цен- тров. В основе этих систем тестирования лежали глубокие научные исследования, их применение было одобрено ассоциациями психологов и работодателей США и Европы.

Развитие новых технологий требовало от сотрудников новых знаний и навыков. Именно поэтому ведущие рекрутинговые компании стали уделять больше внимания вопросам обучения персонала. Особенно актуально это стало для /Г-специалистов. Лизинговые компании были вынуждены за свой счет проводить переобучение своих сотрудников. В настоящий момент, для таких специалистов разработаны специализированные системы дистанционного обучения, и каждый сотрудник лизингового агентства может пройти в режиме онлайн курс по интересующему его программному продукту через Интернет.

Рынок лизинга персонала быстро развивался, возникли транснациональные корпорации, специализирующиеся в этом виде бизнеса. По оценкам экспертов, мировой оборот услуг по лизингу персонала превышает 80 млрд долл. в год и растет примерно на треть ежегодно.

В настоящий момент в США существуют тысячи рекрутинговых компаний, ежедневно предоставляющих порядка 2,5 млн временных работников, а всего в мире такие компании ежедневно устраивают на работу от 8 до 10 млн человек[78].

Согласно исследованию, проведенному PricewaterhouseCoopers, сегодня 81% американских компаний пользуется услугами вре

менных сотрудников, а в некоторых зарубежных компаниях, по данным агентства Kelly Sen’ices, до 80% персонала состоят в штате кадровых агентств[79].

Важную роль в регулировании трудовых отношений играет Международная организация труда (МОТ), созданная в 1919 г. по окончании Первой мировой войны. Необходимость создания данной организации была продиктована рядом причин гуманитарного, политического и экономического характера. Основной целью было построение социальных рамок для поддержания мира и стабильности, внутри которых могли успешно происходить экономические процессы с учетом социальной справедливости. С момента своего создания МОТ занимается вопросами оказания содействия в обеспечении защиты интересов трудящихся посредством принятия широкого круга документов и мер, направленных на то, чтобы трудящиеся, независимо от вида занятости, могли работать в условиях свободы, равенства, безопасности и уважения их человеческого достоинства.

В настоящий момент МОТ выступает в качестве универсальной площадки, где правительства и социальные партнеры 179 стран-членов сопоставляют имеющийся опыт и сравнивают национальные политики.

Первая Конвенция, принятая МОТ в 1919 г., была посвящена продолжительности работы — 8-часовому рабочему дню и 40-часовой неделе. Конвенции, принимаемые данной организацией, чутко отслеживают все изменения в области экономики, что хорошо просматривается на отношении МОТ к заемному труду.

В течение длительного времени, вплоть до 1980-х гг., во многих странах преобладало мнение, что лизинг рабочей силы используется исключительно в целях обхода обязанностей работодателей по трудовому договору. Заемный труд рассматривался как один из способов усиления эксплуатации рабочей силы. В большинстве стран лизинг рабочей силы находился вне закона, а деятельность частных агентств по занятости запрещалась либо серьезно ограничивалась, что нашло свое отражение в конвенциях и рекомендациях Международной организации труда[80]. Эти международные акты исходили из того, что посреднические функции при трудоустройстве должны, как правило, бесплатно

осуществлять государственные органы (государственные службы занятости). Лизинг рабочей силы вообще исключался. С точки зрения МОТ, деятельность лизинговых фирм приравнивалась к платному посредничеству коммерческих организаций при найме, к подряду на предоставление рабочей силы, что не допускалось действовавшими международными и национальными стандартами.

Положение изменилось в последние десятилетия прошлого века. Структурные сдвиги в экономике, на рынке труда, изменения в организации производства привели к существенному пересмотру способов использования трудовых ресурсов. Традиционные методы во многих случаях устарели, оказались малоэффективными, не отвечающими требованиям современной экономики, функционирующей в условиях глобализации при усиливающейся конкуренции на внутреннем и мировом рынках. На уровне национальных законодательств многих стран проявилась тенденция выводить лизинговые агентства (агентства по временному трудоустройству) за пределы сферы применения положений Конвенции МОТ № 96, касающихся функционирования платных бюро по найму. Принимались отдельные законодательные акты, разрешавшие существование и деятельность агентств по временному трудоустройству вопреки ограничениям, налагаемым в тех же странах на действия платных бюро по найму.

Под давлением этих обстоятельств МОТ признал легитимность заемного труда. В 1997 г. на 85-й сессии МОТ были приняты Конвенция № 181 и Рекомендация № 188, посвященные частным агентствам занятости. В числе прочего Конвенция № 181 допустила в качестве законной услуги такого агентства «наем работника специально с целью предоставления его труда третьим лицам (физическим или юридическим), которые непосредственно организуют и используют труд этих работников в своих интересах». Необходимо отметить, что к настоящему времени Конвенция № 181 ратифицирована 14 государствами — членами МОТ.

Конвенция № 181 устанавливает минимальный уровень социальных гарантий для заемных работников (ст. 11). С этой целью она обязывает государства обеспечить в национальном законодательстве адекватную защиту заемных работников в отношении соблюдения следующих прав: свободы объединения;

ведения коллективных переговоров; минимальной заработной платы; продолжительности рабочего времени и других условий труда; установленных законом пособий по социальному обеспечению; доступа к профессиональной подготовке; безопасности и гигиены труда; возмещения ущерба, причиненного вследствие несчастного случая на производстве или профессионального заболевания; возмещения в случае банкротства и защиты требований заемных работников (с точки зрения очередности взыскания); охраны материнства и пособий по беременности и родам, а также льгот и пособий родителям.

Важно отметить, что в Конвенции четко определено: в правоотношениях, возникающих в связи с заемным трудом, обязательно участвуют не только сам заемный работник и предпри- ятие-пользователь, но и частное агентство занятости.

В настоящее время необходимость законодательной регламентации заемного труда и отказ от сложившихся стереотипов в отношении лизинга персонала признаны в большинстве развитых стран. Лизинг персонала рассматривается ныне как необходимый элемент современной организации рынка труда, который не только позволяет добиваться роста рентабельности производства, повышения его конкурентоспособности, но и используется как один из способов поддержания и расширения занятости. Сегодня практически все развитые и многие развивающиеся страны не только отменили запреты на использование заемной рабочей силы, но и приняли законы и иные нормативные правовые акты, регулирующие отношения заемного труда. Использование заемной рабочей силы в ряде стран стало предметом коллективно-договорного регулирования.

Что касается России, то в мае 2004 г. проходили парламентские слушания по этому вопросу в Государственной Думе РФ. Готовится первая редакция Закона о заемном труде. Это событие должно оказать решающее влияние на рынок рабочей силы в России. В Генеральном соглашении между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством РФ указано на желательность ратификации Российской Федерацией Конвенции № 181.

Лизинг персонала — это одно из направлений работы частных агентов занятости (ЧАЗ). Второе направление связано с тем, что ряду фирм невыгодно содержать большой штат сотрудников. Например, набор «лишнего» человека в штат компании

приводит к потере статуса малого предприятия. Другой пример. Компании важно не потерять место лидера в рейтингах, где фигурирует коэффициент выработки на одного сотрудника. Как в первом, так и во втором случаях компании заинтересованы в выводе персонала за штат. Таким образом, ЧАЗы не только поставляют рабочую силу, но и «берут на себя ее избытки».

Оба этих процесса в мировой практике и научной литературе получили общий термин «аутстаффинг» (outstaffing — букв, перевод — внештатный: out — из; вне, наружу; вон; staff— штат, персонал; кадры).

Аутстаффинг, таким образом, — это использование «внешнего» или «заемного» персонала (персонала внешней организации) для решения проблемы кадрового обеспечения и интеграции интеллектуального потенциала. Аутстаффинг рассматривается современным менеджментом как услуга, которую оказывают специализированные агентства (staffing agency), предоставляющие организации-заказчику квалифицированный персонал на условиях, определяемых контрактом (соглашением об аутстаффинге).

Понятие «аутстаффинг» более точно отражает сущность взаимоотношений между организацией-заказчиком и специализированным агентством, чем распространенное понятие «лизинг персонала». Лизинг предполагает предоставление в долгосрочное пользование имущества, являющегося собственностью компании. Персонал, квалификация которого соответствует требованиям заказчика, оформленный в штат специализированного агентства, не является, тем не менее, его собственностью.

Первыми потребителями услуги аутстаффинга в Российской Федерации были открывающие российские офисы иностранные компании, которые не хотели принимать на себя риски, связанные с содержанием многочисленного персонала. После кризиса 1998 г. в список заказчиков услуги аутстаффинга попали и отечественные компании. Многие фирмы встали перед проблемой минимизации расходов, вывода персонала за штат. Такой механизм пришел на смену отпускам «без сохранения содержания» и набора безработных низкооплачиваемых сотрудников. Сегодня основные потребители услуги аутстаффинга — компании, чей бизнес носит сезонный характер (как правило, в этом случае речь идет о низкоквалифицированных кадрах), а также компании, открывающие краткосрочные проекты.

Услугами временного найма интересуются только фирмы, работающие строго в рамках трудового законодательства.

Что касается различия между аутсорсингом и аутстаффин- гом, то следует иметь в виду, что аутсорсинг — более общее понятие и в этом случае заказчик платит за выполнение определенной функции или работы, а при аутстаффинге заказчик платит за предоставляемый персонал.

Уточняя разницу между аутсорсингом и аутстаффингом, обратимся к таблице 8.1.

Таблица 8.1

Сравнительная характеристика взаимоотношений сторон в рамках аутсорсинга и аутстаффинга

2. ДИЛЕММА «ЗАНИМАТЬСЯ

АУТСТАФФИНГОМ ИЛИ НЕТ?»

Все большее количество компаний, как в мире, так и в России, прибегает к использованию заемного труда. Анализируя опыт ведущих рекрутинговых компаний, а также публикации по лизингу персонала в специализированной прессе, можно отметить некоторые преимущества аутстаффинга для клиента (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Преимущества аутстаффинга для клиента

Риски и возможные последствия из-за некачественной работы кадровой службы

Для предприятия-пользователя важным мотивом привлечения заемных работников является снижение рисков, возникающих из-за некачественной работы собственной кадровой службы. Эти риски и их возможные последствия показаны в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Реальный путь снижения указанных рисков — передать процедуру по подбору и управлению частью персонала лизинговому агентству, которое, по сути, становится специализированным предприятием по управлению персоналом. Проведенные исследования показали, что крупные компании, использующие аутстаффинг, могут снизить свои расходы по управлению рабочей силой на 25—30%.

В дополнение к табл. 8.2 и 8.3 хотелось бы остановиться более подробно на некоторых тенденциях, просматривающихся в настоящее время в экономике и на рынке труда, вызывающих потребность в использовании заемного персонала.

Прежде всего отмечается усиление чисто бюрократических рычагов управления экономикой практически во всех развитых странах, что сопровождается ростом числа действующих нормативных актов и увеличением отчетности. Так, за последние 20 лет количество нормативных актов, действующих в экономике США и связанных с трудовыми взаимоотношениями в бизнесе, увеличилось почти на б0 %[81]. Необходимость своевременного выполнения большого объема требований и регламентирующих процедур становится весьма обременительной не только для малого, но и для среднего бизнеса. Так, затраты на подготовку и предоставление всех налоговых и отчетных документов, требуемых управляющими органами, от компаний, имевших менее 500 наемных рабочих, в 1995 г. составляла практически 25% от годового фонда зарплаты. С тех пор эти затраты возросли более чем на 10%. Похожая картина существует и в России. Например, по требованию Пенсионного фонда РФ (постановление № 112П от 08.10.2002) к уже имеющемуся набору документов, предоставляемых в Фонд, предприятия должны были дополнительно дать сведения о трудовом стаже своих сотрудников, заработанном ими до получения страховых полисов по форме СЗВ-К. Эта работа оказалась трудоемкой для очень большого числа предприятий, а для некоторых просто неподъемной. Именно по этой причине ПФР вынужден был уже несколько раз переносить сроки сдачи отчетности. В случае использования временного персонала обязанность выполнения такого рода бюрократических процедур перекладывается на агентства, предоставляющие временных работников.

Другая тенденция, отмечаемая в современном бизнесе, обусловлена процессами, связанными с изменениями требований к квалификации работников. Если в 1950-е гг. до 90% работников в США выполняли свои обязанности по принципу «делай так, как тебя инструктируют», то в настоящее время от рабочих требуются глубокие знания, которые позволяют им решать многие проблемы творчески, с помощью нетривиальных решений. Подготовка таких специалистов требует значительных затрат, при этом использовать в полной мере их навыки и знания удается не всегда. Так, на судоверфях после завершения строительства корабля зачастую возникает проблема удержания специалистов, если получение нового заказа затягивается. Обращение предприятия к лизинговому агентству с целью привлечения необходимых специалистов для выполнения конкретных заказов, позволит предприятию снизить издержки на поиск и подготовку таких работников и избавит от проблемы загрузки после выполнения заказа.

Концентрация специалистов в лизинговых агентствах может существенно смягчить негативные воздействия на рынок труда демографической ситуации, складывающейся в ряде развитых стран. Так, в России после 2010 г. ожидается снижение численности трудоспособного населения и в этих условиях для общества будет невыгодна ситуация, когда предприятия, неспособные полностью загрузить своих работников, будут их удерживать, поскольку в поиск, подготовку и обучение специалистов вложены немалые средства. Государственное регулирование потоков рабочей силы в условиях рынка весьма затруднительно, а лизинговые агентства, являющиеся полноправными участниками рынка, вполне могут справиться с такой задачей. Им по силам обеспечить направление специалистов на те предприятия, где в данный момент есть в них потребность.

Использование предприятиями заемного труда порождает новую ситуацию во взаимоотношениях с профсоюзами. Лизинговые агентства заинтересованы в сохранении контингента специалистов, работающих у клиента, поскольку их уход потребует дополнительных затрат на поиск и подготовку новых сотрудников и тем самым снизит рентабельность их операций. По этой причине еще на стадии заключения гражданско-правого договора с клиентом агентство добивается от клиента необходимого уровня оплаты труда работников, решает вопросы охраны труда,

сертификации рабочих мест, отстаивая тем самым интересы трудящихся, как это делают профсоюзы. Последнее может служить весомым аргументом в формировании системы отношений: клиент — профсоюзы, действующие на предприятии, — лизинговые агентства. При грамотном подходе клиент может существенно улучшить свои позиции во взаимодействии с профсоюзами за счет использования потенциала лизингового агентства. В долгосрочной перспективе возможно появление профсоюза «заемных работников» и тогда ситуация вновь изменится, но и в этом случае клиент будет в выигрыше, так как с этим профсоюзом будет работать лизинговое агентство.

Использование заемного труда несет в себе не только преимущества для работодателя. Заемный труд представляет интерес и для различных категорий работников (табл. 8.4).

Таблица 8.4

Интерес к аутстаффингу различных категорий работников

Временная занятость представляет интерес в первую очередь для студентов. Такая форма трудовых отношений позволяет им совмещать работу с учебой. Обучаясь, они одновременно приобретают и опыт практической деятельности. Вторая категория людей — это те, кто долго не может найти работу по различным причинам и нуждается в приработке. Для данной категории работников наиболее привлекательна постоянная работа, но текущее состояние рынка труда и нужда заставляют их принимать предложения, доступные на данный момент. И третья категория — это специалисты, которые готовы выполнять четко определенный объем работы, а не формально отсиживать целый день на рабочем месте для выполнения рутинных обязанностей. Указанные лица, работая в качестве заемных работников, могут, в частности, не только пополнить свои доходы, но приобрести и усовершенствовать профессиональные навыки, поддержать их на должном уровне без риска потерять квалификацию.

Практика показывает, что значительная часть временных заемных работников (не менее одной трети) по завершении временной работы принимается в штат фирмы-пользователя. В этом случае заемный труд превращается в ступеньку к постоянной занятости. Более того, в ряде случаев фирмы-пользовате- ли, нанимая через лизинговые агентства заемных работников, с самого начала рассматривают их как кандидатов на замещение вакансий в будущем. В ходе временной работы испытываются и совершенствуются профессиональные качества лиц, которые могут занять постоянные штатные должности на предприятии- пользователе.

Существует и прямая выгода для работника. Заработок временного работника зачастую выше, чем постоянного. Кроме этого, за рубежом время простоя компенсируется агентством, а крупные кадровые компании предусматривают для специалистов такие компенсационные пакеты, каких не может предоставить подавляющее большинство не очень крупных и средних фирм. И последнее, при работе по лизинговым схемам агентство заинтересовано в высокой зарплате своих сотрудников, поскольку обычно гонорар агентства определяется процентом от затрат на работника, а потому не только старается подобрать ему соответствующую вакансию, но и предусматривает обучение, повышающее стоимость специалиста на рынке труда и, соответственно, собственные доходы.

Помимо этого, наблюдается еще одна тенденция, связанная с повышением требований к квалификации сотрудников. Согласно исследованиям, проведенным American Staffing Association, происходят изменения структуры рабочей силы как в США, так и по всему миру. Все большее число работников прибегают к временному трудоустройству, которое предоставляет им необходимую гибкость условий труда. Американские компании по подбору персонала закрывают миллионы вакансий и предоставляют миллионы работников от простого рабочего до исполнительного директора. При этом возрастают требования к работнику — уровню его квалификации, образования.

Однако имеются и противники аутстаффинга. Их основные аргументы представлены в табл. 8.5.

Таблица 8.5

Основные аргументы противников аутстаффинга

Поскольку в России нет закона о заемном труде, то рекрутинговые агентства и предприятия-пользователи стремятся выстроить схему взаимоотношений, базируясь на имеющихся

положениях Гражданского и Трудового кодексов РФ. На практике для обеспечения соответствия законодательству РФ между кадровым агентством и компанией-заказчиком заключается предусмотренный гл. 39 Гражданского кодекса РФ договор гражданско-правового характера, предметом которого является предоставление необходимых компании услуг. Далее кадровое агентство заключает с работниками срочные трудовые договоры на срок, оговоренный в договоре с компанией (от нескольких часов до нескольких лет), в котором прописываются все существенные условия трудового договора в соответствии с п. 2 ст. 58 Трудового кодекса РФ. Таким образом, выстраивается схема взаимоотношений, вписывающаяся в рамки действующих трудового и гражданского законодательств.

При реализации данной схемы на практике возникают различные проблемы, степень сложности которых существенно зависит от того, в какой сфере используется заемный труд, от длительности использования труда работников и числа таких работников.

Наименьшие проблемы возникают при работе с компаниями непроизводственного типа при использовании офисного персонала на срок от нескольких часов до двух месяцев. В этих компаниях отсутствуют вредные условия труда, а управление заемным персоналом и повседневный контроль за его деятельностью осуществляются менеджерами компаний. Данная ситуация подпадает под действие гл. 45 Трудового кодекса РФ, в которой достаточно подробно регламентированы защитные механизмы прав (особенности предоставления отпусков, расторжения трудового договора и т.д.) временных и сезонных работников (до двух месяцев работы), к которым можно отнести и заемных работников. Этот подход широко используется в практике работы рекрутинговых агентств.

Наиболее серьезные проблемы возникают в случаях длительного (более двух месяцев) использования заемного труда на промышленно-производственных предприятиях и большой численности заемного персонала (от 100 и более человек).

В табл. 8.6 представлены проблемы, которые могут возникнуть у клиента при использовании заемного персонала.

Проблемы клиента при аутстаффинге

Из-за отсутствия законов о заемном труде рекрутинговые агентства также сталкиваются с проблемами, представленными в табл. 8.7.

Таблица 8.7

Проблемы рекрутинговых агентов при аутстаффинге

Кроме изложенных выше проблем следует отметить и целый комплекс вопросов, связанных с взаимодействием с профсоюзами, защитой прав заемных работников общественными организациями. Эти вопросы для российской действительности совершенно новые, и теоретические разработки по ним практически отсутствуют. Требуют осмысления и соответствующих решений вопросы формирования коллективных трудовых договоров с учетом интересов заемных работников, ведения кол

лективных трудовых споров, разработки соответствующих примирительных процедур, регламентации процедур объявления забастовок и других вопросов.

Из изложенного выше очевидно, что в настоящее время назрела настоятельная необходимость регламентации предоставления услуг заемных работников в отдельном законе. Он должен предусматривать весь комплекс взаимоотношений, возникающий между лизинговым агентством, заемным работником и предприятием-пользователем, складывающихся при использовании заемного труда.

При разработке российского законодательства о заемном труде следует максимально использовать признанные во всем мире стандарты (Конвенцию МОТ № 181, Рекомендацию МОТ № 188), а также опыт соответствующего нормативного регулирования, накопленный зарубежными странами, особенно странами Европейского Союза, и опыт, имеющийся в России. В частности, необходимо предусмотреть возможность некоторых изъятий из общих правил при регулировании трудовых отношений с заемными работниками, а также законодательно разработать механизмы, не позволяющие недобросовестным агентствам заниматься деятельностью, которая бы ущемляла права работников и шла вразрез с трудовым законодательством.

Очевидно, что от признания труда заемных работников законным выиграют в первую очередь сами заемные работники. Выиграет от легализации рынка труда заемных работников и государство, получив возможность регулировать происходящие в этом сегменте процессы.