§ 8.3.3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди . Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными . они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие «гомеостаз» . Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы, т. е . люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно . Поэтому какие-либо изменения, даже несущие потенциальную угрозу гомеостазу, первоначально отвергаются . Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура . Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений .

Понятие «гомеостаз» первоначально использовалось в биологии . В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т п , т е такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации, вызывают сопротивление . Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения

В то же время, как отмечает Дж .

ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации . Выделяют три основные формы сопротивления изменениям [76] (табл . 8.8) .

Таблица 8.8

формы проявления сопротивления работников изменениям

Однако, кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций . например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы . Наиболее часто проявляется групповое сопротивление . Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть «малые» группы .

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы . Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений

Методы преодоления сопротивления изменениям.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям . Спектр этих методов весьма широк — от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления . В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис . 8.17) .

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения . После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К . Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов .

Второй — при наличии сопротивления характеризуется следующими действиями . Можно отступить, если большинство управляющих не согласно . Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий [76].

Модель К . Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на практике

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они их сторонниками или противниками . Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы . Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению .