§ 8.2.2. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Суть классического подхода к проектированию СУ [26] состоит в выделении основных функций менеджмента: разработка изделий, производство и маркетинг. Цикл начинается с маркетинга и заканчивается производством .

должна превращать требования потребителей в изделия, удовлетворяя как потребителей, так и производственный персонал . существуют различные подходы к видам взаимодействия и типам связи, необходимых для удовлетворения рынка разработки изделий, связанных с отдельным производством . Более сложные подходы включают взаимодействия, которые лучше осуществляются в органических типах СУ.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться им в будущем . Применение органических моделей СУ предполагает, что более эффективная организация имеет относительно неспециализированные работы, разнородные функции менеджмента, широкий контроль и децентрализованную власть . Доказано, что такие СУ обеспечивают не только высокие уровни производства и эффективности, но и удовлетворенность работников, адаптивность управления и развития

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-СТРУКТУР

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений является принципиальным отличием бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте Она представляет собой формальное, точное, полное и всестороннее описание компании . Это позволяет, пренебрегая излишними деталями, с точностью, необходимой для решения конкретной управленческой задачи, увидеть полную картину проблемы под самыми разными углами зрения

В процессе построения полной бизнес-модели компании происходит ее последовательное процессно-целевое описание .

Построение организационно-функциональной модели обеспечивает ответы на вопросы «что?», «Где?» и «Кто?» делает в компании

Этому предшествует разработка модели целеполагания (миссии, цели, стратегии), отвечающей на вопрос: «Зачем компания занимается своим бизнесом (почему именно этим бизнесом, именно здесь и сейчас)»

На этапе организационного проектирования производится «вертикальное» системно-целевое описание компании При этом процессы, протекающие в компании, в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и закрепляются по иерархии управления .

Статическое описание компании, главной целью которого является определение: бизнес-потенциала (перечня и структуры видов коммерческой деятельности); функционала компании (перечня и иерархии воспроизводимых на постоянной основе функций); зон ответственности персонала

Основными инструментами моделирования на этапе организационного проектирования являются древовидные иерархические классификаторы и матричные модели соответствия

развитие (детализация) организационно-функциональной модели происходит на этапе динамичного процессного описания компании отвечая на вопросы «Как?», «Когда?» («в какой последовательности?»), «Кому?», эта модель описывает последовательное во времени преобразование материальных и информационных потоков . По сути, это описание «горизонтальной» интеграции отдельных операций: сначала по логике взаимодействия исполнителей (верхний уровень), а затем по технологии (нижний уровень) .

вертикальный и горизонтальный подходы к построению бизнес-модели компании отражают объективно существующее в ней вертикальное и горизонтальное разделение труда — иерархию власти (координации) и функциональную (технологическую) специализацию . Сочетание обоих подходов дает возможность выявить полные знания об объекте управления и представить их в виде, наиболее удобном для принятия различных управленческих решений .

разработка организационно-функциональной модели производится в два этапа

сначала выполняется построение четырех управленческих регистров в виде иерархических (древовидных) классификаторов: организационной структуры; направлений коммерческой деятельности (бизнесов); бизнес-функций; функций менеджмента

Затем с помощью матричных проекций устанавливаются зоны ответственности подразделений (и отдельных исполнителей) за результаты коммерческой деятельности, выполнение бизнес-функций и функций управления

Дальнейшая их детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором — формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов) . Там, где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка, и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы)

Полученный список бизнесов (бизнес-потенциал) используется для формирования классификатора основных бизнес-функций для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании там, где такие задачи будут выявлены, возникнут бизнес-функции, связанные с их решением

Полученный список основных бизнес-функций используется, в свою очередь, для формирования классификатора обеспечивающих бизнес-функций в отличие от основных, обеспечивающие бизнес-функции непосредственно не используются в процессе воспроизводства товарной номенклатуры, а лишь создают благоприятные условия для успешного протекания этого процесса .