§ 6.3.3. ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖЕРА

Бизнес как система понимается как совокупность взаимодействующих элементов организации, реализующих общую функцию (которая выражается в упорядоченном списке целей и концепции управления) во взаимодействии с внешней средой .

Топ-менеджер обеспечивает системный подход к процессу управления организацией, который должен обеспечить согласованность и непротиворечивость краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных управленческих решений, что возможно на основе процессно-стоимостного подхода . Это означает решение задачи обеспечения согласованности и непротиворечивости краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных управленческих решений

Цепочка создания стоимости есть совокупность работ, которые увеличивают потребительную стоимость услуг или продуктов, создаваемых организацией и продаваемых ее клиентам . Термин «цепочка создания стоимости» иногда называют «цепочкой ценности», «цепочкой добавления потребительской стоимости», «стоимостная цепь» . Различия не представляют существенного значения для наших целей . В дальнейшем используется термин «цепочка создания стоимости» .

Данное понятие в научный и практический оборот ввел М . Портер . Он представил цепочку создания стоимости в виде последовательности процессов . В дальнейшем мы рассматриваем бизнес как цепочку создания стоимости, т. е . как процесс создания и движения потребительной стоимости . Удовлетворенность сотрудников определяется способностью высококвалифицированного персонала обеспечить качество обслуживания покупателей

ценность для покупателя создается мотивированным, лояльным производительным персоналом Удовлетворенность покупателей определяется качеством и ценой услуг, предоставляемых покупателю . Лояльность покупателей является следствием удовлетворенности покупателя . Рост объемов и доходов вытекает из лояльности покупателя

Отраслевая цепочка создания ценности охватывает как сферу производства, так и сферу реализации .

В процессе производства факторы производства превращаются из одной потребительской формы в другую, новую потребительскую форму продукта, удовлетворяющую новые потребности . Развивая концепцию за пределы отдельной компании, М . Портер вводит понятие цепочки ценностей отрасли и говорит о том, что точная оценка конкурентоспособности компаний на рынке конечных потребителей должна учитывать цепочки ценностей поставщиков и системы сбыта

деятельность топ-менеджера возможна на основе процессно-стоимостного подхода для этого топ-менеджер использует модели бизнеса, позволяющие решать следующие задачи управления:

1. Моделирование цепочки создания ценности для клиента . . Процессное моделирование бизнеса. Моделирование и оптимизация бизнеспроцессов . Проектирование функциональной и организационной структур .

Раскроем роль топ-менеджеров в построении эффективного бизнеса .

1. Моделирование цепочки создания ценности для клиента .

Стоимостная составляющая показывает цепочку создания ценности для клиента, которую создает компания (рис . 6.6) . Связано это с тем, что продукт (работа, услуга) покупается на рынке потому, что он обладает некоторой ценностью для потребителя, за которую он готов платить определенную цену

Рис. 6.6. Модель процесса создания стоимости на уровне компании (вариант)

В этом смысле бизнес представляет собой процесс создания ценности товара, определяемой его потребительной стоимостью . Концепция стоимостного подхода к управлению бизнесом является наиболее эффективным из существующих подходов для принятия собственниками бизнеса и топ- менеджерами решений по максимизации стоимости бизнеса .

2 . Процессное моделирование бизнеса .

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов .

Концепция процессного подхода заключается в определении цепочки создания стоимости — совокупности работ, которые увеличивают потребительную стоимость услуг или продуктов, создаваемых организацией и продаваемых ее клиентам

Рис. 6.7. Основной цикл бизнес-процесса

Необходимо разделять понимание субъекта процесса и собственно процесс как изменение объекта процесса, субъектом процесса выступает менеджер (управляющая система), который выполняет важную роль внешнего воздействия на процесс — без этого воздействия не удастся снизить энтропию бизнес-системы .

С позиций топ-менджера на каждом уровне управления компанией ведется часть процесса создания стоимости для потребителя с одним универсальным циклом процесса, отличающимся масштабами деятельности, который можно назвать элементарным бизнес-процессом . Изменение объекта бизнес-процесса в цепочке создания ценности для потребителя составляет главный процесс . Его обслуживают разного рода ресурсы . Их подготовка к использованию в операции требует своих процессов, называемых основными (рис . 6.7) .

Схема взаимосвязи процессов в бизнесе для производственной компании, представленная на рис 6 6, показывает исходный бизнес-процесс, из которого строятся последовательности процессов в цепочке создания потребительской стоимости и в дальнейшем — деревья процессов в сети бизнеса . Их взаимосвязь составляет предпринимательский подход к проектированию бизнеса, определяющий исходные факторы успеха на рынке . Без понимания этого уровня проектирования бизнеса трудно осуществлять эффективное управление группой компаний (распределенным бизнесом) .

Таким образом, процессный подход к проектированию бизнеса — это принципиально новый уровень прозрачности и управляемости бизнеса не только на уровне финансово-экономических показателей, но и, что важно, на уровне технологий, ресурса, продукта . В результате появляется возможность реальной оценки перспектив развития компании, в первую очередь, по технико-технологическим показателям, а затем, как следствие, по финансовому состоянию . Повышение прозрачности и управляемости бизнеса обеспечивает инвестиционную привлекательность компании

Ключевым в технологии процессного управления бизнесом является контур управления, представляемый в виде менеджера-субъекта бизнес-процесса вместе с тем, описание бизнеса в соответствии с процессным подходом начинается с определения главного бизнес-процесса (ГБП) создания стоимости для потребителя .

в этом смысле ГБП выглядит одинаково у всех компаний: от изучения потребностей потенциальных клиентов до того момента, когда компания удовлетворит его потребность (на разовой или постоянной основе) . Бизнес связан с сопровождением продукта в течение всего его жизненного цикла: от создания до полной утилизации . Это не противоречит тому, что сквозной процесс для участников ГБП может быть разделен на отдельные основные процессы между отдельными компаниями (рис . 6.8) .

Существуют различные модели описания операционной деятельности компании, каждый уровень которых позволяет системно увидеть организацию бизнеса и перейти на принципиально новый уровень прозрачности и управляемости бизнеса

Бизнес-модель — это осязаемый результат, с помощью которого можно максимально конкретизировать цели менеджмента

Рис.

Для этого выделяют четыре основных подхода к построению организационной структуры: структурный, функциональный, процессный и проектный подходы .

1. Структурный подход .

структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило иерархической

В этом случае организация и управление деятельностью осуществляются по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т . п .), а их взаимодействие — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня

Перечислим недостатки такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия: при разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры; затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание; отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя; отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов; большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу); высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет; автоматизация управления носит, как правило, «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей . Функциональный подход .

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?» Результат функционального подхода — определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций) .

Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти» . Попытки упорядочивания функций, как правило, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины . Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата Главные недостатки функционального подхода те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы . Процессный подход .

При грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ . Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?» Процессный подход на является противопоставлением функциональному подходу Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга

Результат и функционального, и процессного подходов — одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно .

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей . При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнеспроцессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом . При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство», или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production) . Основными чертами такой организационной структуры являются: широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; сокращение количества уровней принятия решения; сочетание принципа целевого управления с групповой организацией; повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом; автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов .

Построение операционной деятельности — это моделирование самоорганизующейся системы ведения бизнеса и управление его стоимостью . Цель — поддержка собственников в увеличении стоимости бизнеса и топ-менеджеров в организации операционной деятельности

Модель решает следующие задачи:

1. Создание экономической добавленной стоимости . Описание бизнеса с точки зрения получения прибыли Это определяется рыночным поведением компании . Доведение товара/услуги до потребителя . Описание бизнеса с точки зрения

каналов товародвижения, т е материального или товарного потоков Это жесткая структура деятельности компании . Изменить ее трудно . Именно структура движения товаров (работ, услуг) определяет большинство факторов увеличения стоимости компании . Расположение и взаимодействие подразделений . Описание бизнеса как са

мостоятельных бизнес-единиц и подразделений компании . Чаще всего это связано с территориально распределенным бизнесом, имеющим филиальную сеть . Выбор степени самостоятельности филиалов и их взаимодействия с головным или центральным офисом чрезвычайно важен для устойчивого развития компании . Установление договорных отношений . . Организация учетной системы . На этот вопрос отвечает бухгалтерская модель компании, включающей бухгалтерскую и налоговую политики .

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Дайте характеристику моделям поведения собственника и топ-менеджера . . Опишите шаги, необходимые собственнику для того, чтобы обеспечить про

зрачность своего бизнеса . Раскройте содержание модели владельческой организации бизнеса. . Раскройте инструменты управления, используемые менеджером для обе

спечения устойчивого развития организации

ЛИТЕРАТУРА

1. Отчет НИР по теме № 5076 «Разработка теоретико-методологических основ корпоративного управления на основе процессно-стоимостного подхода» — гос . регистрация — 01200804776.

2 . Портер М. Конкурентное преимущество . Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость . М Альпина, 2008.