§ 6.3.2. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ СОБСТВЕННИКА

К инструментам управления собственника, прежде всего, относятся модели управления . модели управления могут иметь разный смысл: модель — математическое уравнение; модель — теория, объясняющая определенную деятельность; модель — гипотетическое представление сущности какого-либо явления; модель — физическое представление процесса (действующая модель) .

По Ст. Биру, для модели в общем случае характерны четыре свойства: уменьшенный масштаб (размер модели, точнее, ее сложность, всегда меньше, чем у оригинала на основе принятых упрощений); соблюдение ключевых соотношений между разными частями (так, в случае физической модели реально существующие в оригинале части представляются в правильном положении друг к другу); работоспособность — возможность в принципе работать, как оригинал (во всяком случае, похожим образом); соответствие действительным свойствам оригинала (степень достоверности) .

Итак, модель нужна для того, чтобы узнать что-то о моделируемой вещи

и иметь средство ее осуществления . Применение моделей того или иного вида зависит от целей моделирования, т . е . от того, ответы на какие вопросы нужно получить . А цели, в свою очередь, зависят от личностей, которые их формируют. Одной из главных задач собственника является построение модели, соответствующей представлениям владельца бизнеса о нынешнем состоянии бизнеса и его дальнейшем развитии

Модели, используемые для управления бизнесом, можно разделить на 2 группы: модели, предназначенные для собственника и для менеджера . Связано это с тем, что они играют разную роль в бизнесе и поэтому имеют различные инструменты управления

1. Собственники используют стратегические, фундаментальные модели, описывающие глобальные правила и зависимости поведения объекта управления . Они оперируют небольшим количеством высокоагрегированных показателей (в расчете на длительную перспективу) и составляют основу стратегического управления

модель бизнеса собственника описывает внутреннее устройство бизнеса (финансовые характеристики: затраты, доходы, прибыли, размер инвестиций и эффективность их возврата; производственные мощности; развитость каналов сбыта и др ) и влияние внешних факторов на деятельность компании (маркетинговая модель)

В зависимости от вопросов, на которые должны отвечать стратегические модели, они могут разделяться на: модели владения; модели налогообложения; модели финансовых потоков; модели финансовой структуры .

2 . вторую группу составляют модели топ-менеджеров, отвечающие за операционную реализацию стратегических принципов, которые определил собственник в своих моделях .

Здесь мы имеем дело с бизнес-процесами, связями и отношениями между компаниями и ее подразделениями, потоками данных и т д Выделяют четыре базовые модели топ-менеджеров: модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения управленческого учета); маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды — рынка — на рассматриваемый бизнес); модель управления производством; модель управления логистикой (снабжением и сбытом) .

У каждой модели свои цели и свои задачи, и потому бизнес, представляющий собой сложный комплексный организм, как правило, описывается некоторым набором моделей, в совокупности образующих общую модель системы управления Модели бизнеса позволяют соединить стратегию с операциями и повседневным бизнесом

Любая модель работает только при определенных диапазонах изменения величин входных параметров . И чем модель формальнее (алгоритмизирование), тем жестче это ограничение . Именно поэтому невозможно построить работающие формальные модели сложных систем . Однако если модель построена на базе методов нечеткой логики, нейрокибернетики и других известных подходов, использующих потенциально ненадежные элементы для получения надежных решений, то подавляющее большинство ограничений снимается

упорядочение управления бизнесом со стороны владельца возможно, в первую очередь, за счет построения модели владельческой организации бизнеса . Структура управления с точки зрения владельца рассматривается в трех разрезах: а) в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит); б) как организационная структура управления; в) как финансовая структура; элементарными ячейками управления при этом являются не юридические лица, а центры ответственности

Модель владельческой организации бизнеса, представленная на рис . 6.3, объединяет взаимодействие, в том числе неформальное, юридических лиц, связанных между собой единым управлением .

Примерный состав моделей бизнеса по уровням иерархии в виде «пирамиды моделей» .

Модели бизнеса, относящиеся к компетенции топ-менеджера, будут рассмотрены в § 6.3.3 .

Модель владельческой организации бизнеса, представленная на рис . 6.4, состоит из четырех различных элементов: 1) структура владения; 2) структура финансовых

потоков; 3) структура налогообложения; 4) финансовая структура . Рассмотрим «типовой проект» структуры владения, который может стать отправной точкой для последующей разработки деталей .

я

1

я 1Я

я

Выбор организационно-правовых форм юридических лиц для построения модели владельческой организации бизнеса в целом невелик . Основные различия компаний-участниц модели состоят не столько в организационно-правовой форме, сколько в функциональном назначении того или иного элемента . Рассмотрим характерные черты типовой модели владения

1. Элементы структуры владения имеют функциональную специализацию .

Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т . д .) создается отдельная компания . Такой подход связан с:

а)              задачами контроля (каждый крупный центр ответственности логично оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга);

б)              налоговыми задачами (налоговая оптимизация предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения в зависимости именно от функционального назначения компании);

в)              требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций бизнес в целом не пострадает) . . Древовидная структура владения .

Схема владения имеет форму дерева: от каждого узла схемы может отходить несколько «ветвей», оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут «расти» новые «ветви».

Контроль собственников над головной холдинговой компанией реализуется ими в качестве бенефициаров и через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения .

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов . Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами) . Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами компании (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций) Центр расходов (затрат) — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные расходы (затраты) Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, который оно приносит компании своей деятельностью

структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью идеология построения корпоративной структуры управления со стороны владельца состоит в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре . Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. В конечном счете, вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга

Финансовая структура определяет финансовые потоки компании, включающие как текущие финансовые операции (например, закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др ), так и движения капитала (например, предоставление займов и вклады в уставный капитал)

Основой финансового благосостояния бизнеса являются средства, получаемые от покупателей средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций), которая приобретает продукцию у собственных производственных организаций (новые поддоны) и закупает товары у третьих лиц

При этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль собственника от продаж товаров аккумулируется в торговом доме, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования .

В головную холдинговую компанию также отправляют свою прибыль (если такая прибыль возникает сверх прибыли торгового дома при загрузке свободных мощностей) транспортная компания, производственная компания, региональные торгово-закупочные компании и другие структуры в силу налоговых соображений холдинговой компании целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, пополнение фондов и т . п . самой, а финансирование в форме займов — через отдельную финансирующую организацию

Наконец, финальным аккордом становится распределение головной компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам . Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор — получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что позволит ему минимизировать налогообложение

Отдельной составляющей модели владельческого контроля являются вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций (рис . 6.5) . Организации уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т . д. Вопрос оптимизации налогообложения должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов .

Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как говорилось выше, но и для целей налоговой оптимизации .

Рассмотрим место отдела владельческого аудита (ОВА) в организационной структуре управления компанией

Рассмотрим оргструктуру топ-менеджеров — заместителей генерального директора Они вместе с главным бухгалтером выстраивают контрольно-ревизионный отдел (или отдел внутреннего аудита) Его роль состоит в том, чтобы обеспечить контроль за работой подразделений компании с точки зрения сохранности активов, отсутствия сбоев во взаимодействии с партнерами, претензий клиентов и др В отличие от КРО, отдел владельческого контроля направлен на обслуживание интересов собственника бизнеса

Рис. 6.5. Организация владельческого контроля

Вмешательство владельцев бизнеса в деятельность топ-менеджеров может идти через отдел владельческого аудита (ОВА) . владельцы бизнеса дают общий вектор развития бизнеса и контролируют достижение генеральных целей . Целью создания ОВА не является один лишь контроль за операционной деятельностью компании, которым занимается КРО .

Важное место в управлении занимают ключевые финансовые факторы стоимости . Они необходимы инвесторам, рассматривающим возможность вложения своих средств в компанию . Инвесторы должны видеть методику расчета стоимости компании, понимание и доверие к которой являются для них гарантиями возврата вложенных средств

Кроме того, ключевые финансовые факторы стоимости используют топ- менеджеры на операционном уровне для руководства финансовыми показателями стоимости при осуществлении стратегии развития компании . Стратегия в этом аспекте призвана показать эффективность сценария стратегического развития компании, т е определить, насколько цена приобретаемого актива (размер вложений) соответствует будущим доходам с учетом рисков проекта