§ 6.3.1. ПОВЕДЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА И СОБСТВЕННИКА

Модели поведения собственника и менеджера различаются, поскольку собственник живет за счет прибыли, а менеджер на зарплату и за счет личного потребления на деньги фирмы . у них разные модели поведения, основанные на разном представлении о том, как фирма должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение затрата-прибыль) .

В соответствии с этим можно говорить о зонах владения бизнесом отдельно для собственника и отдельно для топ-менеджера . Одним из основных условий разделения зон владения считается разделение информации между собственником и менеджером предприятия . В результате этого часто возникает понятие информационной асимметрии, которая состоит в том, что одна сторона располагает заведомо более полной и достоверной информацией, чем другая

Теории менеджмента по-разному относятся к информационной асимметрии, придерживаясь, в основном, двух мнений: первое — менеджер знает больше, второе - больше знает собственник

Первый подход основан на том, что менеджер знает всю внутреннюю кухню предприятия При этом он контролирует персонал, внешнюю и внутреннюю отчетность, ему подчиняются и бухгалтерия, и финансовый директор . Менеджер сам решает, какую информацию он будет включать в доклад на собрании акционеров

Наемный топ-менеджер выстраивает личные взаимоотношения с партнерами, поставщиками, клиентами . Поэтому все собственники (акционеры) знают, что деятельность наемного руководителя необходимо контролировать . Для крупных компаний существуют требования к информационной прозрачности компаний: обязательными являются информационная открытость и наличие системы внутреннего контроля и внутреннего аудита

для собственника возникает вопрос цены доверия, определяющего существенные издержки контроля над менеджером: чем ниже доверие и подробнее контроль, тем выше издержки контроля однако контроль собственника сам по себе ничего не решает, поскольку менеджер обеспечивает прибыльное функционирование компании, и никакой внешний контроль не может гарантировать, что из нескольких вариантов развития менеджер выбирает именно оптимальный для компании результат: в своем выборе он опирается на свою личную выгоду, а не на выгоду компании

Возникают издержки альтернативы (издержки упущенных возможностей), которые трудно, а иногда невозможно оценить .

второй подход основан на том, что собственник бизнеса, выступая в качестве создателя дела, знает больше, чем менеджер в первую очередь это связано с привлечением средств внешних ресурсов для создания предприятия, а затем наймом менеджера для управления . При таком подходе собственник имеет стратегическое видение будущего компании исходя из своих целей, реальное знание направления ее развития и результата, которого нужно достичь

Можно сказать, что именно собственник формулирует миссию организации и обеспечивает ее проникновение в мотивацию топ-менеджеров и персонала . Грамотный собственник следит за тем, чтобы каждый сотрудник знал именно ту часть информации, которая обеспечит максимально эффективное выполнение им своей задачи

В большинстве российских компаний владельцы участвуют в бизнесе. Многие самостоятельно управляют своими предприятиями, возлагая на себя обязанности генерального директора . Однако некоторые собственники по разным причинам (увеличение размера бизнеса, нехватка знаний, усталость) стремятся передать управление нанятому менеджменту

Можно выделить основные модели поведения собственников, каждая из которых имеет преимущества и потенциально несет определенные риски

Модель 1. Собственник сам управляет организацией, делегирование полномочий менеджменту минимальное Эта модель предполагает, что ключевые решения принимает собственник, все остальное — он контролирует. Подобные отношения, как правило, складываются в компаниях, успех которых напрямую связан с именем создавшего их предпринимателя (например, в модельном бизнесе, архитектурных бюро, дизайн-студиях и т п ) основное преимущество модели — оперативность принятия решений, что является существенным достоинством, скажем, в кризисной ситуации, но при расширении бизнеса авторитарная модель не столь эффективна Возникают быстро изменяющиеся ситуации, для разрешения которых необходима разносторонняя оценка событий и, как следствие, привлечение к процессу выработки решений менеджеров-партнеров

одна из наиболее острых проблем, возникающих при данной модели взаимодействия, — делегирование полномочий Владелец, единолично управлявший фирмой с момента ее основания и прекрасно знающий свой бизнес, не готов отстраниться от руководства Воспринимая компанию как часть себя самого, он болезненно реагирует на малейшие промахи управляющего .

Модель 2. Собственник определяет количественные и качественные показатели, по которым оценивает деятельность предприятия . Максимальное делегирование полномочий менеджменту, контроль над выполнением планов развития взаимодействие такого рода предполагает, что владелец берет управляющего в партнеры Они коллегиально обсуждают все вопросы, совместно принимают решения . Наемный топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса, в отличие от авторитарной модели, при которой он — только проводник идей . Партнерские взаимоотношения собственника и управляющего имеют целый ряд плюсов: топ-менеджеры ощущают предприятие своим «детищем», активно генерируют и воплощают собственные идеи; повышается ответственность руководителей высшего звена; растет творческий потенциал организации .

Однако партнерская модель только выглядит полностью гармоничной, в действительности идеальные на первый взгляд отношения переполнены драматическими коллизиями . И первая проблема, которую придется решить собственнику, это мотивирование наемного управляющего в отличие от предыдущей модели взаимоотношений, где едва ли не ключевую роль в системе мотивации играет оплата труда, при партнерской модели наемный топ-менеджер привязан к компании тем, что реально принимает участие в управлении Его мотивация построена на ожидании результата.

включение наемного топ-менеджера в состав владельцев компании — один из наиболее мощных инструментов мотивирования, но возможности его не безграничны владелец не в состоянии применить этот инструмент в отношении всех наемных топ-менеджеров и использовать его много раз . Риски же при этом очень высоки включение топ-менеджера в состав владельцев компании оправдано только в том случае, когда между собственником и управляющим существуют партнерские отношения, оба они настроены на длительное сотрудничество, а предприниматель не просто хочет, но и умеет принимать коллегиальные решения

Гармонию партнерских отношений между собственником и управляющим могут также нарушить ошибки, связанные с делегированием полномочий следуя описанной в многочисленных пособиях по менеджменту механистической модели распределения функций в организации, собственник стремится к тому, чтобы обязанности были распределены и точно описаны, т е создан конвейер, работающий предельно четко . Реальность же показывает, что управление компанией требует более сложных форм командной работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает своеобразное переплетение: часть обязанностей пересекается, и их выполняют коллективно, ответственность же за выполнение других функций индивидуальна

Модель 3. собственник самоустраняется от стратегического и оперативного управления, полностью передавая его в аренду наемному топ-менеджеру, и получает с определенной периодичностью заранее оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли)

Появление данной модели нередко связано с тем, что владелец предприятия имеет большой и разноплановый бизнес, который естественным образом делится на мелкие составляющие, деятельность которых относительно проста и прозрачна (торговые сети, филиалы банков, предприятия общественного питания), поэтому он уже не в состоянии справиться с управлением столь разветвленной структурой в одиночку, модель может также возникнуть в тех случаях, когда собственник теряет интерес к бизнесу — хочет приложить свои силы к чему-либо другому или просто отойти от дел

Чтобы при максимальной самостоятельности наемный управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть заинтересован в успехе бизнеса .

Владелец осознает, что подвергает себя риску потерять контроль над предприятием, поэтому и навязывает управляющему одного или нескольких проверенных топ-менеджеров, делая ситуацию более управляемой . «Засланные казачки» понимают, что они находятся в компании на особом положении, и нередко игнорируют, саботируют или тормозят выполнение распоряжений управляющего . Это дестабилизирует работу и может спровоцировать уход профессионала, найденного с большим трудом и значительными затратами . Во всех описанных выше моделях взаимоотношений собственник и менеджер, осознанно или нет, преследуют одну и ту же цель .

Кроме перечисленных существует еще одна модель — так называемая размытая стратегия: границы полномочий менеджмента четко не определены . На предприятиях с четкой стратегией собственников сложностей при планировании не возникает . Проблемы появляются, если стратегия четко не определена или если владелец реализует вторую модель (стратегию внутреннего инвестора) о возникающих сложностях и способах их преодоления и пойдет речь далее

Как владельцу добиться прозрачности своего бизнеса?

на первый план собственника выходят такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность . В этом случае перед владельцами стоит задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому подразделению . Другими словами, надо сделать каждую структурную единицу самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять, как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей

Шаг 1. Выделить основные подразделения .

Проблема, которую предстоит решить. На каких условиях каждая компания владельца бизнеса взаимодействует с остальными компаниями? на тех же условиях, что и со сторонними компаниями, или по внутренним ценам? Этот этап состоит в том, что за производство отвечает одно юридическое лицо, отделы закупок и продаж — переводятся в торговый дом, создается транспортная компания

необходимо, чтобы производство отгружало торговой фирме товары по ценам производителя торговая компания налаживает сбыт и формирует свою торговую наценку, обе компании имеют собственные доходы и расходы .

В лучшем случае бухгалтерия делит их пропорционально объемам производства или численности сотрудников

однако ни владельцам бизнеса, ни собственникам такая ситуация не дает прозрачного видения бизнеса в целом . Сейчас невозможно понять, за счет какого подразделения компания несет убытки и получает прибыль

Решение проблемы. Владельцам необходимо идти дальше — выделить в самостоятельные компании вспомогательные и административные подразделения и поставить перед ними задачу окупаемости в рамках утвержденных бюджетов

Шаг 2. Выделить вспомогательные и административные подразделения .

Проблема, которую предстоит решить В компании владельца одно подразделение живет за счет другого торговый дом — за счет производства, транспортная компания — за счет производства и торгового дома, филиалы — за счет московского региона и т д

Общая структура бизнеса включает: основное направление — закупка и продажа поддонов (новые у собственного производства и б/у у сторонних организаций), вспомогательные направления — производство новых поддонов, перевозки поддонов, ремонт и восстановление поддонов

основное направление фактически содержит вспомогательные структуры (оплачивает их затраты), что влияет на себестоимость поддонов .

Решение проблемы Вспомогательные направления, выведенные в отдельные компании, оказывают услуги по установленным тарифам, причем тарифы могут быть ниже рыночных на 20 % за счет использования программы «корпоративный клиент» . Когда, допустим, заказ Торгового дома меньше, чем мощности производства новых поддонов, перевозок, ремонта и восстановления поддонов, свободные мощности загружаются самими компаниями заказами внешних клиентов

Это же относится к «лишним» машинам: их нужно сдавать в аренду или использовать на разовых маршрутах . Почему все это неразумно делать в рамках

единой компании? Можно выделить самостоятельные направления, открыть для них дополнительные расчетные счета, установить для каждого бюджет, назначить руководителя подразделения, наладить управленческий учет, рассчитать себестоимость услуг и т . д . Проблема в том, что затраты на содержание административно-управленческого персонала, как и другие расходы, всегда будут размыты

Это не позволит достичь оптимальной формулы, определяющей успех бизнеса, а также использовать все возможности, предусмотренные законодательством . Следовательно, собственники и владельцы бизнеса никогда не смогут правильно оценить эффективность каждого направления .

Шаг 3. Выделить административный аппарат, в том числе переводом административного аппарата в отдельную структуру — управляющую компанию . Например, выделить бухгалтерию в отдельное предприятие, которое оказывает бухгалтерские услуги на принципах аутсорсинга . Кажется, что проще оформить бухгалтера, допустим, в одну компанию на основное место работы, а в другие фирмы — по совместительству

Но такой способ будет менее эффективным: если бухгалтер станет вести одновременно несколько компаний, то он столкнется с нехваткой времени и придется вводить в штат дополнительного человека . Если фирма по ведению бухгалтерского учета оказывается убыточной, это означает, что мы неверно посчитали себестоимость услуг и следует поднимать расценки

Если стоимость бухгалтерских услуг собственной компании окажется выше рыночного уровня, то владелец бизнеса примет единственно верное решение: перейти на обслуживание сторонней организацией свою фирму придется расформировать, как убыточную . Аналогично можно поступить с юридическим отделом При этом просто необходимо, чтобы в каждой компании был свой генеральный директор Если поставить амбициозные цели перед этими менеджерами, правильно построить систему мотивации, можно получить динамичное развитие в разных направлениях, приводящее к устойчивости бизнеса в целом

Шаг 4. Работать с руководителями компаний .

Владельцу не обойтись без жесткого вмешательства собственника/вла- дельца бизнеса при оценке руководителей компаний в противном случае рано или поздно придется сталкнуться с потерей контроля и ростом операционных издержек Кроме того, могут начаться проблемы с руководителями отдельных фирм, которые раньше были подразделениями единого бизнеса . Не исключено, что топ-менеджеры захотят получать прибыль, завышая цены и требования для других компаний группы и вынуждая их отказаться от сделки

Ведь так появится возможность продавать услуги на сторону на условиях, которые выгодны менеджерам