§ 6.2.1. ИНТЕРЕСЫ МЕНЕДЖЕРА И СОБСТВЕННИКА: ОБЩЕЕ И ПРОТИВОРЕЧИЯ

Главным лицом, задающим цели бизнеса, выступает собственник . Именно поэтому границы бизнеса определяются, прежде всего, широтой мышления собственника и его готовностью идти на риск.

1. Цели собственников . . Цели менеджеров (ЛПР) . . Цели бизнеса . . Цели персонала .

Выделяют два типа целей собственников бизнеса: Частные бизнес-цели (прибыль, доля рынка, капитализация, рентабельность, устойчивость...) . Глобальные общечеловеческие цели (счастье, удовольствие, полезность, долг, честь, традиция, убеждения.) .

Опыт успешных бизнес-организаций показывает, что частные цели нужны лишь как средство достижения глобальных . Когда последние достигаются, бизнес становится самоцелью и в значительной мере теряет смысл: бизнес-организация теряет движущую энергию и не сможет выжить за счет только рыночных механизмов . Более того, не случайно права собственности на реальный капитал (так называемые «вещные» права собственности) отделены от «обязательственных» (прав собственности на ценные бумаги), не позволяющих непосредственно распоряжаться реальным капиталом в результате реальные активы предприятий остаются только коллективной собственностью

И собственник, и менеджер реализуют себя посредством компании . О целях существования предприятия говорят его форма, организационная структура, политика и стратегия развития . Потому что предприятие — это форма реализации целей собственника, его создателя

Цель организации бизнеса может быть шире, чем поле деятельности фирмы Именно поэтому цель создателя фирмы шире, чем та сфера, которую эта фирма

охватывает. Результат для собственника — это прибыль, сама фирма как объект, личный имидж, к примеру, «большого» бизнесмена, уважаемого человека и т. п .

цель менеджера, наоборот, находится внутри поля целей фирмы .

Нельзя отождествлять интересы менеджмента предприятия с интересами акционеров . В действительности эти интересы существенно различаются: стратегия долгосрочного развития предприятия не совпадает со стратегией скорейшего возрастания личного богатства акционеров

Универсальный принцип менеджмента состоит в том, что собственник нанимает топ-менеджеров непосредственно либо через первое лицо для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом и достигали важнейших стратегических целей собственника

в свою очередь эти цели собственника делятся на две категории — функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные .

Связано это с тем, что в России практически все компании имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления (в то время как западные компании и системы управления являются гораздо более обезличенными) Основной экономической задачей менеджмента является управление персоналом организации, направленное на создание и эффективное функционирование цепочки создания ценности для клиента осуществить эту функцию возможно с использованием системного подхода, обеспечивающего достижение равновесия между разнообразными потребностями клиентов и целями организации

Важнейшая функциональная (финансовая) задача владельца бизнеса состоит в том, чтобы создавать стоимость . Следовательно, важнейшая функциональная задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость для своих работодателей (владельцев бизнеса) . Собственник смотрит на компанию извне, сверху, а менеджер изнутри, снизу. Поэтому собственник сверху видит ситуацию полностью, а менеджер внутри компании — видит детали . Кто же все-таки руководит фирмой? Кто управляет ею и кто ее контролирует?

основным интересом собственника является получение прибыли от бизнеса за счет выплачиваемых дивидендов или же за счет повышения рыночной цены акций, находящихся в его собственности, минимизация издержек на управление, сохранность активов, а также устойчивость и процветание бизнеса, собственником которого он является

В основе интересов наемного менеджера лежит в первую очередь увеличение вознаграждения и предоставляемых льгот, сохранение своего места и репутации

Несмотря на существующие проблемы во взаимоотношениях между собственниками и топ-менеджерами, быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера . растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично .

Первый фактор — нежелание передавать владельцем бизнеса генеральному директору право распоряжаться деньгами компании . Только право распоряжаться деньгами компании создает полноценного гендиректора но для владельца отдать наемному человеку в управление свои денежки очень тяжело — потому что страшно . Каковы причины этого страха? В нашей стране в случае краха с гендиректора «взять нечего». Косвенно это подтверждает тот факт, что 90 % гендиректоров из этого списка наиболее влиятельных топ-менеджеров являются владельцами бизнеса . Это не значит, что успешных гендиректоров — не-владельцев нет . Просто в стране пока профессиональных менеджеров с большой историей успеха мало .

российский владелец бизнеса не имеет гарантий, что его управляющий не обманет владельца, уведет у него бизнес, разорит компанию . Зачастую владелец искренне считает, что передал весь бизнес гендиректору, но сохранил за собой «лишь» право подписи на всех финансовых документах. А это значит, что реально он ничего не передал, потому что деньги — главный ресурс управления

Второй фактор — отсутствие стандартов владельческого контроля деятельности компании Экономическое и управленческое взаимодействие владельцев и гендиректоров в компании должно регулироваться законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению . Частично такое регулирование осуществляется корпоративным законодательством но этого недостаточно Контракт наемного менеджера с собственником бизнеса не опирается на стандарты разделения ответственности между владельцем и гендиректором, нет законодательного описания контракта

В результате между собственником бизнеса и наемным менеджером нет взаимного доверия, нет гарантий безопасности Это дает возможность собственнику бизнеса переложить ответственность на топ-менеджеров, сохраняя при этом все свои права Правильное взаимодействие владельца и гендиректора первым шагом должно предполагать установление границ ответственности: необходимо прописать, в чем заключается ответственность владельца (при этом это должны быть четкие и измеряемые требования) и в чем ответственность топ-менеджера.

В контракте с гендиректором должны быть прописаны не только ответственность, но и права — например, управление деньгами в рамках определенных ограничений, право на наем персонала, а также все социальные гарантии реализации интересов наемного управляющего . Если в компании не гарантируется соблюдение интересов гендиректора — это угроза для компании и для владельца, если же гендиректор заинтересован в эффективности развития бизнеса компании — это ресурс третий фактор — отсутствие количественно измеряемых целей деятельности генерального директора В россии сложилась определенная традиция: владелец — обладатель знаний о том, куда двигается организация, а гендиректор должен угадывать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец . Владельцы держат менеджеров «на крючке» — действуют двумя классическими способами:

1. Ставят неизмеряемые цели, например «увеличить объем продаж в три раза» . Эти цифры не обусловлены требованиями бизнеса и не обеспечены ничем, кроме желания владельца . Увеличивают расчеты гендиректора, представленные в бизнес-плане . Для того чтобы оценить менеджеров, необходима ответственность гендиректора за результат, который должен быть описанным, измеряемым, понятным Хорошим гендиректором в этом случае является тот, который достигает обозначенных результатов, а плохим — тот, кто не достигает

Четвертый фактор — препятствия к взаимопониманию между гендиректором и владельцем . Проблема разницы культуры, языка, мировоззрений, представлений — очень серьезное препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем . Ответственность начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны оба одинаково представлять себе, что такое менеджмент, управление, цели организации

Компании используют три модели взаимоотношений владельцев и наемных управляющих .

1. Совмещение категорий наемных менеджеров и совладельцев, в частности — предоставление им опционов .

В России конфликт интересов не может быть пока снят благодаря введению общепринятого в западных странах предоставления опционов, потому что механизм их предоставления предполагает развитый фондовый рынок, где небольшие пакеты акций имеют реальную цену и могут быть свободно проданными и где наличие мажоритарного акционера скорее исключение, чем правило . В России хозяин не только является держателем самого большого пакета акций, но и игнорирует интересы других акционеров, подчас вообще не выплачивая им дивидендов . Улучшению отношений способствует прозрачность современного бизнеса, основанная на технологии «владельческого контроля» хотя члены управляющей команды еще не стали совладельцами, но карьерные перспективы и оклады в коммерческой империи Газпрома для каждого менеджера были настольно заманчивы, что многим хотелось работать на заводе, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и работать с надеждой на дальнейший рост, а не временное обогащение собственного кармана . Делегирование полномочий и вовлечение топ-менеджеров в деятельность других предприятий собственника Крупный собственник постоянно расширяется и испытывает кадровый голод — это заставляет хозяев ценить опытные кадры управленцев . Даже если головной фирме пришло бы в голову заменить команду завода, ей некого было бы ставить на смену хотя при необходимости они могли это

сделать и защитить свои права в любой момент — поэтому они не боятся рисковать, доверяя директорам «со стороны» .

владелец создал систему, благодаря которой менеджеры почувствовали широкие возможности своего дальнейшего процветания . Эмпирическим путем было установлено, что сильный и в политическом, и в финансовом смысле хозяин — лучший партнер Это — лучший рецепт для установления нормальных взаимоотношений на предприятии и самая плодотворная кадровая политика