§ 6.1.3. ЭФФЕКТИВНЫЙ и ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫЙ СОБСТВЕННИК

Ключевым вопросом является вопрос о позиции собственника бизнеса, о его стремлениях . создавая предприятие, собственник хочет получить большую отдачу, чем просто открывая срочный вклад в банке или покупая ценные бумаги .

Помимо эффективности применяется понятие результативности, выражающее абсолютное значение результата, показатель масштаба, объема . Примерами показателей, характеризующих результативность, выступают объем ресурсов, число сотрудников, размер прибыли, объем продаж, доля рынка, стоимость бизнеса

В бизнесе отсутствует однозначная связь между масштабностью и эффективностью . В частности, возможны следующие ситуации: можно быть масштабным и неэффективным одновременно; можно быть эффективным, но немасштабным; сочетание объемов и темпов — редкое свойство .

В таком случае перед собственником встают вопросы: к чему стремиться, каким быть бизнесу? быть масштабным или эффективным или следует искать «золотую середину»? На эти вопросы за самого собственника не ответит никто . Сравнивая понятия «результативный» и «эффективный», собственник приходит к заключению, представленному на рис . 6.2 .

«Производительный» собственник — лицо, имеющее в собственности активы, рыночная стоимость которых пропорциональна масштабам его деятельности . Можно сказать и наоборот: это лицо, «результативность» которого пропорциональна рыночной стоимости его активов Важно подчеркнуть прямую связь между показателем «результативности» собственника и масштабом его собственности .

ROI = D/K = (D/V) (V/A) (A/K),

где ROI — рентабельность инвестиций (отдача на инвестированный капитал); D — прибыль (прирост стоимости бизнеса) за период; K — собственный (инвестированный) капитал; V — оборот (продажи) за период; A — активы организации .

Рис. 6.2. Два типа собственников

Цель «результативного» собственника в экономических терминах означает повышение объема прибыли — D .

«Эффективный собственник» — тот, кто получает доход на свои инвестиции, обеспечивающий ему отдачу на капитал выше среднерыночного отраслевого уровня, заданного на основе рыночной информации . При этом ответственность за достижение этого уровня доходности несет менеджмент .

Одним из важных критериев успешного сценария для собственника является экономическая добавленная стоимость (EVA, Economic Value Added), которая позволяет выяснить, достаточно ли зарабатывает Компания по сравнению с альтернативными вложениями (в банк, ценные бумаги, другую сферу деятельности) . Для управления стоимостью используется экономическая добавленная стоимость (один из показателей экономической прибыли) . Выбор данного показателя объясняется тем, что он в наибольшей степени коррелирует с рыночной оценкой стоимости одновременно показатель экономической добавленной стоимости может быть использован в оперативном управлении Компанией, поскольку отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса — максимизации стоимости Компании

Расчет EVA ведется по следующей формуле:

EVA = NOPAT - CC CE,

где NOPAT (net operating profit adjusted taxes) — скорректированная чистая операционная прибыль после уплаты налогов; СС (cost of capital) — стоимость капитала, под которой понимается ставка процента, учитывающая как стоимость заемных средств, так и стоимость капитала для акционеров; CE (capital employed) — размер используемого капитала .

NOPAT = Чистая прибыль до налогообложения + Проценты к уплате +

+ Проценты по лизинговым платежам + Амортизация гудвилла -

- Сумма уплаченных налогов .

При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость сводится к определению финансовых факторов, которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость

EVA может стать одним из обязательных параметров, учитываемых при утверждении бюджетов бизнес-единиц и принятии решений менеджментом . Показатель EVA используется для оценки деятельности как Компании в целом, так и ее бизнесподразделений

чистая прибыль рассчитывается исходя из данных отчета о прибылях и убытках подразделения, скорректированных на расходы на капитал

себестоимость продукта или услуги подразделения (проекта) состоит из прямых и косвенных затрат на его производство, т е затрат всей Компании на поддержание деятельности этого подразделения, например аренду офисного здания, административный ресурс и т д

В качестве капитала (СЕ), используемого для расчета EVA, принимается сумма всех активов, которыми управляет данная бизнес-единица, за вычетом краткосрочных обязательств (перед поставщиками, бюджетом и т. д .), кроме краткосрочных кредитов . Те активы, которыми управляют централизованно, например общие здания, коммуникации, также должны включаться в активы центра ответственности в объеме, пропорциональном степени их использования .

Стоимость капитала (СС) для компании в общем случае равна стоимости капитала для акционеров, т е той норме прибыли, которую они рассчитывают получить на вложенные деньги Стоимость капитала компании определяется на основе экспертных оценок, т. е . оценок топ-менеджеров, инвестиционных аналитиков и т . п . Этот показатель определяется акционерами Компании по следующим составляющим:

а)              безрисковая ставка доходности (рассчитывается на основе доходности государственных обязательств);

б)              премии за риск инвестирования в рынок акций, отраслевой риск и малую капитализацию компании (рассчитывают инвестиционные компании и информационные агентства);

в)              премия за специфический риск оцениваемой компании (зависит от субъективного восприятия оценщиком общего инвестиционного риска компании)

Поскольку основной стратегической целью менеджмента является увеличение стоимости бизнеса, управление экономической добавленной стоимостью в компании сводится к обеспечению стабильно неотрицательного значения EVA, т . е .

Управление EVA строится на выявлении факторов, способствующих ее увеличению, т. е . росту прибыли (NOPAT), или же уменьшению размера капитала и его стоимости (CC и CE) . Работа по увеличению NOPAT заключается в увеличении оборота, маржи, повышении оборачиваемости активов и снижении издержек — как прямых, так и косвенных

Для оптимизации необходимого капитала следует сотрудничать с наиболее надежными контрагентами, управлять дебиторской задолженностью и перераспределять капитал между направлениями бизнеса. При этом необходимо сдерживать рост бизнеса, требующего больших вложений капитала, и инвестировать в направления, которые требуют меньших средств

управление стоимостью капитала компании сводится к работе с кредиторами по привлечению более дешевых займов и регулированию структуры капитала для этого необходимо соблюдать равновесие между стоимостью собственных и заемных средств . Так, привлечь заем зачастую оказывается дешевле, чем использовать собственные средства

для того чтобы рассчитать влияние тех или иных управленческих решений на значение EVA, используется обычная финансовая модель бизнес-подразделения и компании в целом . Экономическая добавленная стоимость рассчитывается для каждого варианта развития единицы управления наряду с NPV решение о выборе конкретного пути развития компании принимается исходя из расчетной величины EVA (табл . 6.2) .

Таблица 6.2

Оценка EVA с точки зрения собственника

управление EVA проектов осуществляется путем выбора способов вложения капитала, доходность которых будет выше стоимости капитала компании . Если значение EVA для бизнес-единицы становится отрицательным, то следует оценить целесообразность принятого сценария развития компании: прибыль, которую генерирует бизнес-единица, должна в любом случае обеспечивать выплаты процентов по кредитам и отдачу на инвестированный капитал

Выбор ключевых финансовых факторов осуществляется на основе 4 критериев: стратегии и жизненного цикла компании; чувствительности результирующего финансового показателя EVA к различным финансовым факторам стоимости; потенциала улучшения показателей; волатильности (изменчивости) показателей .

Типичными проблемами собственности являются: «Проблемы роста» . Настоящие проблемы становятся очевидными с ростом компании, постепенно накапливаются и иногда становятся неразрешимыми для владельцев . Нужны другие инструменты управления, мотивации, другие технологии ведения бизнеса . Не всегда владелец оказывается готовым к таким крупным переменам . Но даже если сил на изменения хватает, то очень часто может не хватать знаний и навыков Естественный предел компетентности . Владельцы успешных бизнесов сталкиваются с тем, что просто не могут перешагнуть очередной порог развития компании . Порогом может стать коренное преобразование профильного рынка, когда владелец просто не может перестроиться в соответствии с изменившимися правилами игры Трудности в удержании «сети бизнесов». Возникают при диверсификации бизнеса и построения группы компаний, дополняющих основной бизнес Усилий владельца становится недостаточно: не хватает времени и сил . Оперативные и стратегические задачи каждого бизнеса становятся настолько разнородными, что удерживать все компании практически невозможно: внимание непроизвольно концентрируется только на ключевых предприятиях .

личности основного владельца, что без него (без его энергии, связей, устоявшихся отношений с «топами») может просто рухнуть .

• Непрозрачные отношения между владельцами и наемными топ-менеджерами . Наиболее проблемными зонами для российских владельцев и топ- менеджеров являются принципы формирования вознаграждения и разделение сфер компетенций

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Сформулируйте понятие права собственности как имущественной основы хозяйственной деятельности социально-экономической системы . Определите роли основных участников бизнеса и место топ-менеджеров

в системе управления . Раскройте связи топ-менеджера и владельца в организации бизнеса. . Опишите факторы эффективного сотрудничества собственника и наемного

менеджера . Дайте определение «эффективного» и «результативного» собственника. . Приведите примеры типичных проблем владения и менеджмента.