§ 6.1.2. МЕНЕДЖЕРЫ И СОБСТВЕННИКИ

Взаимоотношения менеджера и владельца бизнеса обширны и связаны не только с отношениями собственности, но и с организацией предпринимательской деятельности . Этим расширяется возможный состав участников бизнеса, дополнительно включая совладельцев (акционеров), бизнесмена и предпринимателя .

Важность отличия собственника от совладельца состоит в том, что собственник, как частный случай владельца, имеет возможность принимать решения, основываясь только на собственном интересе . Партнерские же решения требуют обязательного согласования интересов участников, т е запуска процедур взаимодействия Разновидностью совладельца может стать бизнесмен, отличающийся от совладельца тем, что организует собственное дело, включающее не только организацию как юридическое лицо, но и всю совокупность коммерческой деятельности

Предприниматель — автор инновационной бизнес-идеи, которая имеет рыночный потенциал (потенциал получения сверхприбыли), готовый действовать на свой страх и риск . Не обязательно выступая поставщиком капитала, но и/ или руководителем организации, он инициирует нововведения, обеспечивая превращение ресурсов в результат По своей природе собственник-предприниматель является новатором, стратегом, создателем новых методов освоения или создания новых рынков

Владелец бизнеса наиболее широкое понятие. Оно подразумевает сочетание юридического права собственности и активного участия в управлении бизнесом

Под «владельцами» понимаются либо физические лица, либо государство, поскольку владения, опосредованные юридическими лицами, являются лишь механизмом . собственник, как частный случай владельца, имеет возможность принимать решения, основываясь только на своих интересах .

Развитие бизнеса во многом определяется человеческим фактором, который представляют лица, принимающие решения (ЛПР), т. е . люди, обладающие реальной, а не номинальной властью в организации . Таким лицом может быть не только формальный собственник организации, но, прежде всего, менеджеры высшего и среднего звена . Их можно назвать «элитой», которая инициирует весь комплекс процессов на предприятии При этом они сильно различаются по статусу, мотивам поведения и отношению к бизнесу

Принято выделять следующие группы собственников и руководителей бизнеса (с учетом «пересечений» этих позиций):

1. Собственники — владельцы бизнеса . . Руководство высшего уровня: коллективное (собрания акционеров); коллегиальное (советы директоров, правления); единоличное (генеральные директора) . . Ведущие административные руководители (топ-менеджеры) .

В российской практике выделяют следующие критерии отнесения персонала к топ-менеджменту: значительное влияние на деятельность компании; подчиненность только гендиректору и собственникам; значительная самостоятельность в принятии решениий; наличие большого числа подчиненных; крупный или средний размер компании .

В состав топ-менеджмента обычно входят первые лица компании: президент, генеральный директор, председатель правления, члены правления, члены совета директоров; ключевые функциональные руководители, к которым обычно относятся финансовый директор, директор по маркетингу, коммерческий директор (директор по продажам), директор по производству (в производственных компаниях), директор по операциям (в непроизводственных компаниях) и директор по развитию (если таковой существует), функциональные директора (по маркетингу, рекламе, информационным технологиям, безопасности, кадрам, работе с клиентами, связям с общественностью и т д ), директора бизнес-подразделений, региональные директора

таким образом, топ-менеджеры образуют ближний круг первого лица и владельцев компании, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в компании При этом топ-менеджер может быть собственником, владельцем или совладельцем бизнеса .

логика конфликта собственника и менеджера выглядит так: собственник старается добиться максимизации прибыли и при этом избежать риска неверных решений; менеджер же старается максимально полно использовать ресурсы компании при решении задач и тем самым увеличить полномочия и размер вознаграждения .

Иерархия управления бизнесом:

1. Собственник . . Наемные топ-менеджеры (управленцы высшего звена) . . Менеджеры среднего звена . . Сотрудники-специалисты . . Сотрудники-исполнители.

При этом собственники могут выполнять функции менеджеров и исполнителей . Особенно часто это бывает в малом бизнесе на микро- и малых предприятиях . рассмотрим взаимодействие наемных топ-менеджеров и собственников

1. Распределение полномочий между собственниками и наемными менеджерами. Их взаимодействие определяется тем, что они работают в компаниях с разной системой распределения полномочий между ними . Общей закономерностью являются следующие факты: очень мало менеджеров-собственников, чья роль ограничивается только оперативным управлением; невелика доля наемных топ-менеджеров, на которых лежит основная ответственность за развитие бизнеса

Основные факторы, препятствующие передаче полномочий от собственников к наемным менеджерам: дефицит квалифицированных кадров; риск присвоения денег; слишком «личное» отношение собственников к бизнесу.

наемные менеджеры и собственники считают существенными следующие функции собственников: собственник является автором ноу-хау; собственник выступает инициатором социальных связей .

можно сказать, что период жестких ограничений полномочий для наемных менеджеров, когда они могли осуществлять только оперативное управление, постепенно уходит в прошлое .

ском бизнесе используются четыре группы решений о передаче прав и обязанностей собственника (по степени убывания значимости): топ-менеджер участвует в разработке стратегии развития бизнеса в той степени, в которой он демонстрирует свои профессиональные компетенции и проявляет инициативу; топ-менеджер совмещает два статуса: собственника и управляющего; топ-менеджер берет на себя основную долю ответственности за развитие бизнеса (вплоть до принятия решений о слияниях и поглощениях); топ-менеджер осуществляет только оперативное управление и не участвует в решении стратегических вопросов

Этот вопрос еще не получил окончательного решения, хотя уходит в прошлое период ограничений полномочий для наемных менеджеров, когда они могли осуществлять только оперативное управление в компаниях, где собственник сам участвует в управлении . Процесс передачи полномочий. Более всего усложняет процесс передачи

полномочий наемным топ-менеджерам «отсутствие профессионального кадрового резерва» . Такое положение дел подтверждается результатами некоторых опросов среди российских менеджеров . В последних исследованиях чаще всего упоминается «нехватка квалифицированных кадров» как фактор, препятствующий развитию бизнеса .

второе место делят «слишком личное отношение со стороны собственника» и «высокие риски присвоения денег и авторитета наемным топ-менеджером» . Оценка и мотивация. Контроль и оценка деятельности топ-менеджмента со

стороны собственника осуществляются по трем направлениям (по степени убывания значимости): наемный руководитель и собственник совместно разрабатывают систему контроля и оценки; наемный топ-менеджер выступает инициатором внедрения определенных форм отчетности, так как это позволяет лучше позиционировать перед акционерами свой вклад в развитие бизнеса; привлечение внешних экспертов и консультантов для разработки системы контроля и оценки .

Наемные менеджеры и менеджеры-собственники ставят на первое место материальное стимулирование . В этом вопросе никаких расхождений нет: все участники процесса сходятся в том, что работа, прежде всего, должна приносить наемному топ-менеджеру достойную оплату. Относительно второго по значимости фактора во мнениях есть небольшое расхождение . Владельцы на второе место несколько чаще ставят «перспективу получения статуса собственника», а наемные топ-менеджеры — «расширение полномочий и ответственности» .

5 . Источники резерва топ-менеджеров. Менеджеры-собственники выращивают лояльный топ-менеджмент двумя основными путями: внутри компании — постепенно передавая полномочия и повышая объем решаемых задач; через наем стороннего топ-менеджера в ситуации, когда бизнес выходит на новый этап развития и необходим профессионал с накопленным опытом в решении соответствующих задач

В условиях динамично растущего бизнеса и стремления к диверсификации выращивание топ-менеджеров внутри компании является сложной, а в иных случаях и невыполнимой задачей основные факторы эффективного сотрудничества собственника и наемного менеджера

1. Личностная совместимость: взаимное уважение и доверие; желание и умение договариваться друг с другом; соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода; схожесть «систем жизненных ценностей» . . Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества: владелец понимает закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный управленец; совпадают взгляды на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала; наемный менеджер умеет создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса — приучить себя работать в команде; совместно разрабатываются планы стратегического развития (для однозначного понимания перспектив); оперативные планы менеджер согласовывает с владельцем; совместно вырабатываются пути достижения целей компании и приверженность выбранному пути; имеется готовность к изменениям; готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала; владелец передает менеджеру не только функции, но также полномочия и ответственность;

¦ менеджер умеет использовать власть, осознает последствия своего неэффективного управления;

наемный управляющий имеет возможность набрать собственную команду, а увольнение членов «старой» команды согласуется с владельцем; собственник умеет противостоять саботажу «старой» команды (владелец также не противится приходу новых людей); наемный менеджер понимает, что он не решает все вопросы, а только порученные ему владельцем .