§ 5.4.1. ВОЗДЕЙСТВИЕ РЕШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ЕЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

Принимая решения относительно ИС, менеджеры и собственники организации исходят из того, что изменения в тех или иных процедурах ИС позволят решить проблемы бизнеса организации С этой точки зрения они используют информационную систему и технологии для реализации целей и планов организации Изменение существующих ИС и формирование новых ИС осуществляется путем принятия решений по поводу ИС Проследим, как это происходит

Под «решениями» понимаются все возможные преобразования составляющих информационной системы (ее архитектуры и ИТ-инфраструктуры) организации, т .

Все решения можно свести к пяти типам:

1. Определение роли ИТ и ИС в организации и стратегий их использования . Определение архитектуры ИС . . Определение ИТ-инфраструктуры . . Создание и использование конкретных бизнес-приложений для структур

ных единиц организации, осуществление бизнес-процессов, бизнес-функций и управленческих процедур . . Реализация стратегических планов, которые включают в себя все предше

ствующие типы решений и которые определяют порядок их осуществления, приоритеты развития ИС и осуществления инвестиций в них

Прежде всего в организации необходимо решить, как ИС будет воздействовать на решения относительно бизнеса организации и поддерживать процесс принятия решений

Затем важно выявить, кто будет конечными пользователями ис . Появление в организации той или иной ИС практически всегда влечет за собой перераспределение ключевых функций на уровне корпоративного управления, поскольку происходит трансформация бизнес-функций, бизнес-процессов, а значит, и роли персонала и подразделений

ИС могут значительно увеличивать полномочия контролирующего их лица и зачастую используются для изменения существующих сфер влияния руководителей в организации .

Следующая часть решений связана с определением структуры ИТ-подраз- делений, их подчиненности и методов управления ими (существует ряд методологий и стандартов решения подобных вопросов, например ITIL, ITSM, IT Governance [4, 10, 13]) . Очевидно, что в существенной мере роль ИС в организации связана с определением основных компетенций Ит-подразделения и характера его интеграции в структуру бизнес-единиц (Ит-подразделение может выступать в качестве продавца услуг, подразделения, осуществляющего аутсорсинг отдельных функций и процессов, и т . п .). Грамотное управление ИТ-службой гарантирует адекватную связь процедур ИС, возможностей Ит-инфрастуктуры и информации со стратегией и целями организации, ее действиями на структурном и операционном уровнях

Выделяют две диаметрально различные формы организации ИС, определяемые решениями и свойствами организации — централизованная и децентрализованная . Очевидно, что такие формы являются предельными и чаще всего в организации используются гибридные формы ИС . Отметим, что понятие «централизация» в контексте ИС имеет множество измерений: уровень централизации бизнесприложений, данных, ИТ-инфраструктуры, ИТ-услуг, управления ИС .

Абсолютная централизация означает, что все бизнес-подразделения пользуются единым приложением, единой базой данных и стандартизованными данными, единым центром данных, им предоставляются одинаковые услуги, все части (подсистемы) ИС управляются из единого центра . Абсолютная децентрализация имеет место в случае, когда у каждого бизнес-подразделения существуют свои собственные используемые приложения, базы данных с уникальными данными, собственные серверы, им обеспечиваются уникальные ИТ-услуги, имеются собственные ИТ-менеджеры

Гибридный подход к ИС отступает от приведенных определений .

Выгоды от централизации: возможность жесткого контроля всех вопросов функционирования ИС; создаются централизованные ресурсы, данные, отсутствует дублирование затрат; разделение данных в организации; возможность привлечения опытных специалистов; возможность управления большими и сложными проектами; хорошие возможности для объединения и стандартизации; сравнительная легкость внедрения методологических решений по развитию и совершенствованию ит благодаря централизованному управлению . Недостатки такой концепции очевидны: информационное обеспечение осуществляется не из реальных потребностей подразделений организации и их приоритетов, а из представлений ИТ- службы об этих потребностях; информационное обеспечение не сфокусировано на персональном обслуживании, пользователи рассматриваются в качестве покупателей информации; большие трудности в планировании информационных услуг и использовании информационных ресурсов; ограниченная ответственность ИТ-персонала низшего уровня, который не способствует оперативному получению информации пользователем, препятствуя тем самым правильности выработки управленческих решений; ограничение возможностей пользователя в процессе получения и использования информации и т п

Централизованное расположение и управление ИС целесообразно использовать при наличии следующих условий: существует необходимость сильного контроля; высокая стоимость ресурсов или их использование ограничено; различные подразделения организации имеют похожие или одинаковые потребности в информационных услугах; размеры организации невелики; централизация является жизненной необходимостью .

Децентрализованные ИС дают пользователю широкие возможности в работе

с информацией и не ограничивают инициатив . Достоинствами такой методологии являются: доступность данных для пользователей, пользователи хорошо понимают информацию, у них гораздо больше автономии; уменьшение телекоммуникационных затрат;

ИС являются локальными, поэтому ими проще управлять, создавать и поддерживать; в рамках децентрализованного подхода могут быть тщательно продуманы цели использования ресурсов и технологий; информационное обеспечение и информационные технологии интегрированы с целями организации за счет большего соответствия деловым потребностям конкретных подразделений; увеличивается ответственность сотрудников ит-службы низшего уровня

однако и эта методология имеет свои недостатки: сложность стандартизации из-за большого числа уникальных разработок и психологического неприятия пользователями рекомендуемых «сверху» стандартов и готовых программных продуктов; неравномерность развития ис и уровня использования ит в отдельных бизнес-подразделениях и на разных рабочих местах, что в первую очередь определяется уровнем квалификации конкретных работников

Перечисленные достоинства и недостатки централизованного и децентрализованного подходов привели к необходимости придерживаться линии разумного баланса — частично децентрализованного подхода — организации ис на базе распределенных сетей, состоящих из персональных компьютеров (с локальными системами) и центров обработки общей для организации информации, в которых располагаются соответствующие базы данных, единые для любых функциональных подсистем Подобная методология обработки информации и использования технических средств позволит достичь большей гибкости, поддерживать общие стандарты, осуществить совместимость локальных информационных продуктов, снизить дублирование операций

следующая часть решений определяет, где источники данных и кто несет ответственность за их достоверность, как организованы доступ и управление данными — организация потоков информации, сбор, очистка и согласование данных, их накопление и интеграция, создание связующего слоя между приложениями для пользователей и ит-инфраструктурой, преобразование представления данных (рис .

важные вопросы, требующие решения в области управления информационными системами, касаются экономических аспектов использования ис . Экономика ис организации объединяет проблемы двух областей: проектной экономики, связанной с созданием и совершенствованием ис, и экономики эксплуатации существующей ис Производные вопросы: эффективность, стоимость владения ис, источники финансирования и т п

Большинство организаций, а значит, и систем управления являются многоуровневыми, или иерархическими . Как правило, выделяют три уровня управления в управляющей части организации (см . рис . 5.9): высший (стратегия), средний (тактика) и низший (функции и операции)

Рис. 5.9. Управленческая и информационная пирамиды

Каждый из уровней управления характеризуется собственным набором функций, объемом компетенций и обладает потребностями в соответствующей информации . на высшем уровне управления реализуется стратегическое управление, определяется миссия организации, цели управления, долгосрочные планы, стратегия их реализации . Средний уровень управления — тактическое управление . Здесь составляются тактические планы, осуществляется контроль над их выполнением, отслеживаются ресурсы . На низшем уровне осуществляется оперативное управление, реализуются объемно-календарные планы, осуществляется оперативный контроль и учет и т п

Такое разбиение на уровни управления приводит к появлению информационных систем оперативного, тактического и стратегических уровней (поскольку в данном учебнике используется понятие единой информационной системы организации, то приложения и технологии в рамках такой системы могут быть отнесены к одному из трех выделенных уровней) .

Если считать, что в организации осуществляется «регулярный» менеджмент, т . е . созданы «управленческие формализмы» для решения возникающих задач, то степень формализации этих управленческих процедур должна расти с понижением уровня управления . Формализация — степень, в которой организация зависит от формальных правил и фиксирования операций (см . рис . 5 .9) .

Еще один аспект определения области применения ИС — разделение всех ИС (выделение в ее составе частей) организации на два класса (рис. 5.10) . Первый класс систем — бэк-офисные информационные системы (back-office) . К ним относятся все системы, обеспечивающие внутреннее функционирование организации, не связанное с взаимодействием с клиентами . Второй класс систем — фронт-офисные ИС, находящиеся на «передовой» общения клиентов и сотрудников организации . К данному классу относятся транзакционные системы, веб-представительства, са11-центры и т . п .

Рис. 5.10. Направление возрастания формализации, роста определенности задач и информационных потребностей в организации

Рис. 5.11. Бэк-офисная и фронт-офисная ис организации

Поскольку организации могут в своей деятельности как постоянно взаимодействовать с клиентами, т. е . быть клиент-ориентированными организациями, так и осуществлять какие-то проекты периодически, не взаимодействуя постоянно с клиентами (не клиент-ориентированные организации), то их отношение к бэк- офисным и фронт-офисным ИС значительно дифференцировано .

Изменения в фронт-офисных ИС прямо влияют на рыночную привлекательность организации для клиентов, а изменения в бэк-офисных ИС нацелены на совершенствование бизнеса организации изнутри и влияют на ее рыночную привлекательность лишь косвенно

Существенная часть решений организации по поводу ИС связана с ответами на вопросы, как и кем будут создаваться ИС (ИС будут строиться своим персоналом либо будут привлекаться внешние силы)

С точки зрения объемов применения автоматизированных ИТ в организации можно выделить следующие варианты, которые может выбрать организация: отказ от специализированной автоматизированной ИС; неинтегрированная ИС (ИС для отдельного подразделения или функции, хаотично возникшая или построенная в соответствии с планом — кусочная (лоскутная) автоматизация; функционально интегрированная ИС (полностью автоматизируется вертикаль одной или нескольких функций управления — «автоматизация по направлению»); ис, интегрированная в стратегической бизнес-единице (комплексная автоматизация подразделения или отдельного предприятия холдинга); ис, интегрированная в организации (комплексная автоматизация) .

По критерию «размер автоматизации» можно выделить ряд подходов, которые обладают своими привлекательными и отрицательными сторонами и рекомендациями к применению . Сравнительная характеристика подходов к автоматизации организации приведена в табл . 5.1.

Важно, что имеется некоторая общая схема жизненного цикла ИС: постановка задачи, анализ первичных требований, обследование деятельности организации; построение моделей ее деятельности, создание предложений по автоматизации, разработка технического проекта, разработка проекта на внедрение, проектирование, разработка, установка и внедрение ИС, эксплуатация и развитие ИС . Кроме того, осуществляются одни и те же управленческие действия по руководству постановкой, внедрением, эксплуатацией и т д При этом в зависимости от выбранного подхода к построению ИС стоимостные параметры отдельных этапов процесса и системы в целом будут различны . Рассмотрим эти подходы к созданию информационной системы

1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ «ПОД СЕБЯ»

Данный способ создания системы предполагает разработку ИС под требования конкретной организации и его можно осуществить как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций . Положительные стороны подобного подхода — удовлетворение конкретных требований и относительная дешевизна для небольших решений .

Основные недостатки этого подхода: не производится качественного выбора поставщика компонентов ИТ- инфраструктуры и стороннего разработчика; не выполняются предварительные работы по совершенствованию хозяйственного механизма, реинженирингу; у организации нет детальной картины того, что она хочет получить, лишь общие представления (функциональность системы, пути интеграции модулей системы); реальные требования формируются лишь при внедрении; есть понимание, что это эффективнее, но нет денег на «сквозную» автоматизацию; резко возрастают трудности создания ИС при увеличении ее масштаба, количества и разнообразия данных, числа и групп пользователей, территориальной разобщенности организации, быстрой степени изменчивости организации, при использовании принципиально новых Ит;

Таблица 5.1

Сравнительная характеристика подходов к автоматизации организации

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГОТОВОГО РЕШЕНИЯ,

ПРИОБРЕТАЕМОГО В КАЧЕСТВЕ «ПРОТОТИПА»

в данном случае организация покупает готовое решение как некоторую платформу (прототип), которую консультанты (методологи и настройщики) адаптируют к потребностям конкретной организации . в таких ис реализовано управление и планирование производственного процесса с глубоко проработанными учетными функциями . свойства ис этого класса: имеются малые, средние и крупные интегрированные решения; сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более); часто ориентированы на одну или несколько отраслей и/или типов производства, различны для разных типов организации производственного процесса (циклическое повторное производство, производство на заказ, и т . п .); специализация отражается в наборе функций ИС; наличие встроенных бизнес-моделей производства; соотношение стоимости лицензии, стоимости внедрения и стоимости оборудования — (1 : 1-7 : 1) .

Положительные стороны такого подхода к созданию ИС: наличие решений, доказавших свою эффективность во многих организациях; стоимость готового решения часто меньше, чем стоимость собственной разработки

Отрицательные стороны: зависимость от фирмы-разработчика; более продолжительный срок реализации новых требований пользователей; психологический барьер для менеджеров: стоимость внедрения превышает стоимость лицензий; наличие «жесткой» бизнес-логики, в которой должна работать организация

В рамках такого подхода к созданию ИС самым популярным является использование готовых решений класса пакетов прикладных программ (ППП) . Назначение подобных ИС: выполнение одной функции, например ведение учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т . д .), управление финансовыми потоками .

Свойства систем класса ППП: универсальность; небольшой цикл внедрения; имеются «коробочные» варианты; гибкость в адаптации к нуждам конкретного предприятия, «конструкторы»; способность работать на персональных компьютерах в обычных сетях передачи данных; использование простых средств разработки; плохая работа на сложных конфигурациях сети и при увеличении объемов обрабатываемых данных; соотношение стоимости лицензии, стоимости внедрения и стоимости оборудования — (1:0,5:1-2) .

Положительные стороны такого подхода к созданию ИС: качественное тестирование; периодические улучшения или усовершенствования; привлечение ресурсов организации к поддержке, а не к сопровождению; фиксированное качество документов; изменение типа и размера затрат; уменьшение проблем в организации .

Отрицательные стороны: возможен низкий уровень сложности и технического качества ИС; скрытые денежные и временные затраты, возникающие при адаптации ППП; неудовлетворение полностью запросов конечных пользователей; необходимость построения расширенных программ запуска и выключения ППП АУТОСОРСИНГ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ КАК УСЛУГИ СТОРОННИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ДЛЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ИЛИ АРЕНДЫ ИС

Менеджмент предполагает, что только три основные бизнес-функции нужно «держать при себе», т. е . выполнять силами организации: разработку продукта (ноу-хау), продажи и обслуживание . Все остальные функции — маркетинг, логистику, производство, снабжение, финансы и др . , можно получать в виде услуг сторонних организаций обслуживание информационной системы не является исключением

в случае, когда организация не опасается потери контроля, возникновения зависимости от посторонней организации, возможной ненадежности стратегической информации, ИС организации может быть построена на основе услуг сторонних организаций . При таком подходе организация существенно экономит на содержании подразделения ИТ, предъявляет требования к качеству обслуживания, диктует порядок работы ИС с легко приспосабливаемой Ит-инфраструктурой Постоянные затраты на ИС становятся переменными, гибкость ИС и оптимизация процессов ее функционирования превращается в задачу внешнего поставщика услуг, а специалисты и ресурсы организации высвобождаются для других проектов

Под «аутсорсингом» применительно к ИТ и ИС понимается получение информационных услуг вместо построения собственной системы . Кроме того, «аутсорсингом» может являться и ИТ- и бизнес-консалтинг, услуги по системной интеграции, а также использование арендованных элементов ИС . Как правило, решение по ис

пользованию «аутсорсинга» связано с попыткой организации найти баланс между нацеленностью системы управления на сокращение расходов на ит-операции и желанием одновременно повысить их эффективность и качество . Gartner Group считает, что 90 % компаний конечных пользователей придут к решению об аутсорсинге как средству сокращения расходов, а более 80 % решений компаний относительно обеспечения ит-услугами будут приняты на уровне основного бизнеса (советом директоров) как мера по реорганизации бизнеса или решений, связанных с обеспечением ресурсами отдельных бизнес-процессов . Кроме того, бизнес ждет от поставщиков ориентации на предложение определенных бизнес-решений, а не продвижения чистых технологических решений . У менеджеров существуют как сдерживающие, так и движущие факторы использования аутсорсинга для информационного обслуживания или аренды ИС .

Основные аспекты взаимодействия в области аутсорсинга ИТ и ИС будут определяться компонентом ценности (полезности) будущей сделки для покупателя (нечто такое, за что клиент готов платить — качество услуг, скорость реагирования, способность к инновациям и т п ) организация должна получить максимальную ценность от своего поставщика, если тот получает максимум ценности от своих поставщиков

Так выглядит спектр необходимых решений в области управления ИС, которые могут быть приняты организацией в процессе управления изменениями в ИС, чтобы трансформировать ее свойства, структуру и другие специфические характеристики .