Управление процессами

В целях достижения экономии на масштабах многие фирмы построили организационную структуру по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в группы, способные справиться с любым заданием в своей области.

К сожалению, конечные результаты оказались весьма неутешительными, 2 % заказчиков стали получать незака- занные ими изделия. Такой подход можно назвать частичной оптимизацией. Фактически в данном случае коллективу были поручены задания, идущие вразрез с потребностями общего дела. За исключением подобных случаев функциональная организация имеет много преимуществ. Разработана стратегия, обеспечивающая достижение максимального эффекта на базе функциональной организации и ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для всей фирмы. Этой стратегией является управление процессами.

Что такое управление процессом?

Деятельность служащих и производственных рабочих может рассматриваться как процессы, контроль которых осуществляется по аналогии с контролем производственных процессов.

Предлагается следующее определение термина «процесс»: серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходным материалом (вход процесса), увеличивают его ценность и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний.

Определение не отличается сложностью; сложными являются большинство процессов. Эдвард Кейн, директор по качеству на фирме ИБМ, активно применяющий вышеупомянутый подход к непроизводственным службам, говорит: «Только принятие заказа у клиента и размещение этого заказа по производственным участкам требуют выполнения 20 этапов. Обработка информации включает множество сложных процессов, которые в совокупности являются одним видом деятельности. Таким образом, кроме самого производства, мы управляем весьма сложными процессами».

Роль управляющего процессом

При вертикальной организации на большинстве фирм наблюдается тенденция к выделению процесса и господству частичной оптимизации. Выравнивание такой негативной ситуации осуществляет управляющий процессом, на которого возлагается вся ответственность за процесс и взаимосвязи с направлениями деятельности организации. В обязанности руководителя входят обеспечение функционирования всего процесса во взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, повышение его эффективности и модернизация, оказывающая положительное воздействие на весь процесс.

В большинстве случаев управляющий процессом не занимается этой работой все рабочее время.

Для чего нужен управляющий процессом? Большинство процессов либо не имеет управляющих, либо эти функции выполняются несколькими сотрудниками, а это означает, что они не выполняются никем. Если никто конкретно не управляет процессом, он никогда не будет усовершенствован.

Первоочередной задачей управляющего процессом является четкое определение его границ с учетом первоначального ввода поставщиком ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов. Например, процесс найма на работу начинается с осознания необходимости принятия на работу нового сотрудника и заканчивается после того, как вновь поступивший на работу прошел первоначальные подготовку и обучение и все промежуточные этапы. Когда границы процесса определены, можно начинать комплектовать группу по усовершенствованию процесса.

Группа по усовершенствованию процесса

Управляющий процессом несет ответственность за создание группы по усовершенствованию процесса, включающей представителей всех подразделений, которые взаимосвязаны с этим процессом. Каждый член группы назначается руководителем соответствующего подразделения и является его представителем в группе, которая несет ответственность за определение действий, обеспечивающих совершенствование процесса. Основными обязанностями группы являются: 1.

Разработка маршрутной схемы процесса. 2.

Определение участков контроля и линий обратной связи. 3.

Аттестация процесса. 4.

Разработка и внедрение планов совершенствования процесса. 5.

Подготовка отчетов о качестве результатов процесса, его эффективности и изменениях в нем. 6.

Разработка и внедрение системы управления запасами по принципу «точно вовремя».

Разработка маршрутной схемы процесса

Группа по усовершенствованию процесса начинает свою деятельность с разработки его маршрутной схемы.

Секретарь печатает личный листок. 3.

Руководитель проверяет и подписывает отпечатанный листок. 4.

Секретарь направляет листок начальнику более высокого уровня на подпись. 5.

Начальник более высокого уровня подписывает заполненный листок, проверяет правильность его заполнения и уведомляет руководителя о наличии необходимой суммы для оплаты труда сотрудника, принимаемого на работу.

Аналогично этому можно разбить на этапы и остальную часть этого процесса.

Следующей задачей группы по усовершенствованию процесса является определение процедур, необходимых для выполнения каждой операции. Определяется и наличие документации, устанавливающей требования к подготовке и обучению персонала, выполняющего каждую операцию.

Гарантией правильности и точности маршрутной схемы является опытная проверка всего процесса, проводимая членами группы. Ниже приводится перечень вопросов, которые члены группы обычно задают на каждом рабочем участке: 1.

Какой документ используется для контроля этого вида работы? 2.

Какую подготовку и обучение вы прошли для выполнения этой работы? 3.

Считаете ли вы, что подготовка отвечала предъявляемым требованиям? 4.

Откуда к вам поступает исходный материал для данного вида работ? 5.

Как вы определяете правильность выполнения операции? 6.

С какими ошибками вы сталкиваетесь в исходных материалах? 7.

Возникают ли у вас проблемы при выполнении этой работы? 8.

Есть ли у вас предложения по совершенствованию вашей работы? 9.

Что затрудняет выполнение работы?

Такой анализ позволяет группе проникнуть в суть процесса, составить перечень проблем, выявленных непосредственно на рабочих местах, разработать перечень предложений по усовершенствованию процесса, определить соответствие программы обучения и подготовки кадров предъявляемым требованиям, а также выявить преимущества и недостатки проверяемого процесса.

Определение точек измерения и линий

обратной связи

Группа по усовершенствованию процесса должна вначале установить возможные источники ошибок и после этого распределить точки измерения результатов операций как можно ближе к источникам ошибок.

В непроизводственных сферах зачастую имеется немного точек измерения, и там, где они есть, обратная связь либо незначительная, либо отсутствует вообще. Однако существуют исключения. Так, на американских авиалиниях определяют время, затраченное на заказ авиабилетов по телефону (в среднем 20 с). Сотрудники американских авиалиний также фиксируют время отправления и прибытия самолетов. На 85 % сократилось число рейсов, отправляющихся с задержкой в 5 мин по расписанию и прибывающих с задержкой в 15 мин. Здесь также следят за тем, чтобы 85 % пассажиров получили билеты в течение 5 мин. Фиксируется также время, затрачиваемое на выгрузку багажа из самолета. Сотрудники авиалиний занимаются и решением многих других проблем, связанных с удовлетворением требований пассажиров.

Руководители и рядовые работники зачастую полагаются на «твердость характера» при решении проблем. Иногда этот метод срабатывает, но чаще всего оказывается безрезультатным. Попытке решения проблемы должно предшествовать ее объективное понимание. Количественные измерения предпочтительней качественных, однако при отсутствии измерений, связанных с допущенными ошибками, необходимо полагаться на мнение вашего потребителя. Нет ничего предусмотрительного в том, что вы захотите узнать его мнение о ваших сотрудниках, вашей деятельности или ее результатах.

Важно расположить точки измерения в непосредственной близости от выполняемой работы. Идеальным вариантом представляется точка измерения, являющаяся частью операции. Сокращение времени обратной связи дает двойной эффект. Во-первых, сотрудник прекращает делать ошибки и, во-вторых, в уже дефектное изделие прекращается поступление дополнительных ресурсов.

Исследование, проведенное на фирме «Хьюлетт-Паккард», показало, что своевременно обнаруженный и выброшенный дефектный резистор стоит 2 цента, а на сборочной линии этот дефектный резистор уже стоит 10 долл.

Важным элементом любой системы измерений и обратной связи является система независимой проверки, что гарантирует соблюдение используемых процедур. В высшей степени неразумно принимать вслепую невыверенную и нескорректированную информацию. Большинство сотрудников не стремятся представить искаженные данные, однако велико еще стремление представить руководству ту информацию, которую оно хочет получить.

Группа по усовершенствованию процесса должна также убедиться в наличии необходимой документации на изделие, проверить ее на соответствие требованиям потребителя, определить эффективность линий обратной связи с потребителем, позволяющей оценить степень удовлетворения потребителя и своевременно узнать об изменениях предъявляемых им требований.

Статистический контроль процесса

После определения показателей и отладки системы их измерений группа по усовершенствованию процесса должна тщательно проанализировать весь процесс с целью определения тех показателей, которые можно регулировать с помощью методов статистического контроля (см. приложения А и Б).

Статистический контроль процесса требует коренной переориентации мышления персонала на большинстве фирм. Однако технические аспекты статистического контроля достаточно хорошо разработаны, а математические аспекты точны и хорошо задокументированы. Приборы, используемые для измерения показателей процесса и выходных данных, становятся все более точными и экономичными, в результате чего в настоящее время получают широкое распространение полностью автоматизированные средства измерений, встроенные в технологический процесс, и контрольные карты.

Цикл управления процессом

На первоначальном этапе деятельности необходимо «подчинить процесс», ввести его в состояние контроля, а затем приступить к проведению мероприятий по его усовершенствованию.

Развитие типичного процесса проходит 4 различных этапа:

Этап 1: процесс не находится в состоянии контроля. Этап 2: процесс стабилен.

Этап 3: поэтапное усовершенствование процесса.

Этап 4: постоянное усовершенствование процесса.

Этап 1: процесс не находится в состоянии контроля

На этом этапе своего развития процесс часто выходит из-под контроля, что показано на рис. 9 небольшими кружками. Первоочередной задачей группы по усовершен-

ВКП - Верхний контрольный предел НКП-нижний контрольный предел

Рис. 9. Цикл управления процессом 182

ствованию процесса является выявление истинной причины каждого случая выхода процесса за установленные пределы и контроль тех элементов, которые их вызывают. Зная и контролируя эти элементы, группа начинает понимать процесс, который затем стабилизируется и переходит в этап 2, на котором можно решать часто возникающие проблемы. Решению хронических проблем должно всегда предшествовать «подчинение» процесса.

Этап 2: процесс стабилен

Для этого этапа характерна статистически стабильная характеристика процесса, однако он еще не обеспечивает результаты, удовлетворяющие требования потребителя. Приведение процесса в состояние стабильности является значительным достижением, однако это еще не решение проблемы. Стабилизация процесса является лишь отправной точкой, ориентирующей группу по усовершенствованию на систематическое решение хронических проблем посредством разработки плана мероприятий, обеспечивающих выходной результат процесса, отвечающий требованиям потребителей.

Этап 3: поэтапное усовершенствование процесса

Когда процесс находится в состоянии контроля, необходимо тщательно проанализировать и определить первоочередные направления его усовершенствования. Такой анализ должен проводиться с учетом затрат, возможностей внедрения предполагаемых мероприятий и расчетного эффекта. После этого разрабатывается план, обеспечивающий поэтапное внедрение предложений по усовершенствованию процесса и их оценку (см. рис. 10). На этом рисунке показано проведение четырех различных поэтапных мероприятий, направленных на оптимизацию запасов материалов до уровня, приемлемого для потребителя и отвечающего его требованиям.

После каждого мероприятия дается время на стабилизацию процесса. Представляется весьма важным проведение оценки влияния каждого мероприятия на весь процесс. Например, мероприятие 3 (введение стандартных контейнеров для хранения) имело отрицательное влияние на весь процесс, так как привело к увеличению затрат. Если

Время

ВКП-верхний контрольный предел НКП-нижний контрольный предел

Рис. 10. Поэтапное усовершенствование системы хранения запасов

бы четыре изменения были внедрены с подобным эффектом, процесс отвечал бы требованиям потребителя, однако стоимость контейнеров, используемых в ходе всего процесса, стала бы дороже.

Этап 4: постоянное усовершенствование процесса

Если имеющиеся статистические данные подтверждают, что результат процесса отвечает требованиям потребителя, мы можем быть уверены, что так будет и дальше. Однако не следует забывать, что требования потребителя постоянно возрастают и то, что устраивает его сегодня, может не удовлетворить через 6 месяцев даже при неизменности качества поставляемой продукции. Поскольку удовлетворение изменяющихся требований потребителей является весьма сложной задачей, процесс должен постоянно совершенствоваться. По этой причине данный этап иногда называют этапом постоянного совершенствования.

Системотехника

Нередки случаи, когда используемый процесс развивается в течение многих лет. Вначале обоснованность его концепции не вызывает сомнений, однако по прошествии нескольких лет в связи с наскоро проведенными организационными и штатными изменениями, модернизацией оборудования и изделия вся система становится громоздкой, замедленной, ненадежной и излишне сложной. В такой ситуации системный подход может обеспечить «оживление».

Такой подход предусматривает анализ всех элементов (сверху вниз), обеспечивающий поиск наиболее эффективных средств для достижения поставленной цели. Заданная цель является исходным моментом, а средства ее достижения стоят на втором месте.

Используя методы системотехники, группа по усовершенствованию процесса может разработать эффективную систему, обеспечивающую достижение главной цели, принимая во внимание цели второго уровня, которые (все без исключения) работают на достижение главной цели. Например, такой целью может быть «обеспечение высокой нормы прибыли на акционерный капитал на постоянной основе». В этом случае целью основного подпроцесса, ориентированного на главную цель, становится «обеспечение поставки продукции, отвечающей требованиям потребителя, при минимальной себестоимости» (цель процесса обеспечения качества). Такие виды деятельности, как оценка конструкции, исследования возможностей процесса, контроль на стадии производства и сертификация испытательного оборудования, являются взаимосвязанными подпроцессами, ориентированными на основной процесс обеспечения качества.

Системный подход предусматривает применение следующего 4-этапного подхода: 1.

Разработка технических условий на процесс. Этот документ определяет цели, которым должен соответствовать процесс. 2.

Анализ схемы процесса. На этом этапе анализируются все возможные организационные подразделения, участвующие в процессе, а также взаимосвязи между ними с целью выработки компромиссных решений, обеспечивающих наиболее желательное состояние всего процесса. 3.

Установление каналов передачи данных. Поскольку большинство процессов включает взаимозависимые процессы, обеспечение обратной связи по схеме вниз-вверх и по горизонтали должно быть предусмотрено в подпроцессах. 4.

Документация на процесс. На этом этапе детализирование определяется документация на все операции процесса, информационное обеспечение и вспомогательные виды деятельности. Он также предусматривает испытания процесса с целью определения его эффективной взаимосвязи со смежными процессами.

Системный подход предусматривает охват всего процесса, а не отдельных подпроцессов.

Применение системотехники на практике

Рассмотрим системный подход к процессу создания нового вида испытательного оборудования. Общей целью является обеспечение способности производственного процесса оценивать выпускаемую продукцию, исключая при этом возможность продолжения производства продукции неудовлетворительного качества.

Подпроцессом этого основного процесса является сертификация испытательного оборудования, проводимая службой обеспечения качества. Целью этого подпроцесса является обеспечение соответствия целей отдела разработки оборудования требованиям процесса и проверка испытательного оборудования на соответствие проекту.

Для проведения сертификации могут использоваться различные службы, однако две нижеприведенные являются наиболее вероятными: 1.

Служба обеспечения качества несет ответственность за все работы в области сертификации. 2.

Отдел разработки испытательного оборудования обеспечивает реализацию конкретных работ по сертификации и представляет службе обеспечения качества план и полученные данные.

В табл. 12 показаны виды работ, которые должны быть проведены для сертификации испытательного оборудования, и время, необходимое для проведения каждого вида работ. В этой таблице представлена типичная 100- часовая программа сертификации, ответственность за выполнение которой несет служба обеспечения качества.

Преимущества отдела разработки испытательного оборудования, ответственного за часть деятельности по сертификации, состоят в том, что

численность персонала, необходимого для завершения работ по сертификации, сокращена на 67,3 %;

инженер-разработчик несет всю ответственность за испытание оборудования (когда сертификация проводится службой обеспечения качества, эта ответственность возлагается на руководителя предприятия).

Недостаток заключается в том, что этот процесс не предусматривает проведения необходимого числа проверок. Однако это не имеет большого значения, поскольку служба обеспечения качества все равно проверит деятельность отдела разработки испытательного оборудования, представленный им план оценки и результаты оценки. Кроме того, на ранних этапах программы устанавливается процедура, обеспечивающая повторную проверку отказавших деталей. В соответствии с этой программой все отказавшие детали вновь проверяются испытательным оборудованием с целью проверки его способности обнаруживать дефекты.

Таблица 12

Виды работ по сертификации испытательного оборудования Схема 2: сертификация, проводимая отделом разработки испытательного оборудования

Схема 1: сертификация, проводимая службой обеспечения качества

Элементы программы

15 часов 1.

Постановка проблемы

а. Постановка целей и рдзработка системы проведения испытаний

20 1,7

40 14

20 10

5 7

100 32,7

б. Программа производства и оценки испытательного оборудования 2.

Оценка конструкции 3.

Планирование проведения 4.

Оценка 5.

Проведение анализа и подготовка отчета

Общее время, необходимое для сертификации