Процедура планирования карьеры

0 Фирма несет ответственность за создание обстановки, способствующей индивидуальному росту, обучению и подготовке сотрудников как в рабочее, так и в нерабочее время.

0 Руководитель выполняет функции катализатора, стимулирующего проведение серьезного планирования на перспективу. Кроме того, руководитель, зная организацию работ на фирме, используемые методы и программы, может указать сотруднику правильное направление деятельности с учетом потребностей фирмы, которое позволит ему справиться с новыми задачами. Руководитель также знает возможности своих сотрудников и учитывает их стремления. И наконец, руководитель находится в постоянном контакте с подчиненными и информирует их об изменяющихся потребностях фирмы и влиянии этих изменений на профессиональный рост. Руководитель стимулирует своих подчиненных, оценивает должным образом их труд и оказывает консультативную помощь, обеспечивающую выполнение намеченных этапов профессионального роста.

ф Сотруднику отводится более важная роль. Он должен справиться с такой непростой задачей, как определение целей с учетом возможных самопожертвований, а также личных и семейных потребностей. Сотрудник должен оценивать свои сильные и слабые стороны и уметь определять, как и почему он достиг настоящего положения. И наконец, сотрудник должен определить следующую ступень в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов и составить план возможных действий.

Уолтер Д. Спори, автор книги «Планирование действий, обеспечивающих профессиональный рост», говорит: «Чем труднее планирование собственной карьеры, тем больше необходимо учиться и ориентироваться на самоконтроль и собственные силы».

Методика уточнения ценностей. Эта методика позволяет определить наиболее важные жизненные и трудовые интересы. Такие факторы, как престижность, месторасположение фирмы, разнообразие, наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интеллектуальной деятельности, власть, рассматриваются и классифицируются с точки зрения их значимости для человека. 2.

Методика выявления удовлетворенности от выполняемой работы. Эта методика рассчитана на представление сотрудником информации о нескольких видах деятельности, которые ему принесли удовлетворение. Сотрудник также отвечает на вопросы, цель которых — выяснить, почему тот или иной вид деятельности приносил ему удовлетворение. После тщательного анализа видов деятельности, которые приносили человеку удовлетворение, определяется вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным. 3.

Персональное развитие и значимость работы. Это целая серия методик, которые человек может использовать для оценки важности тех или иных элементов работы. При этом учитываются такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы, предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу.

Руководители должны понимать, что некоторых под чиненных вполне устраивают занимаемая должность и вщ выполняемой работы. Таких подчиненных никогда не еле дует ориентировать на профессиональный рост и на карье РУ- В то же время руководитель должен проинформи ровать их о дополнительных возможностях, которые ИЛ могут быть предоставлены.

План роста

Один раз в год каждый сотрудник разрабатывает сов местно с соответствующим руководителем план своегч профессионального роста. Основное внимание в этом пла не уделяется определению следующего, наиболее значи тельного этапа профессионального роста по сравнении с уже намеченными целями. Ежегодный план рост, включает:

0 Долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карье ру) и следующий этап плана профессионального рост! (краткосрочная задача),

0 Наиболее важные потребности в усовершенствованш для достижения следующего этапа профессиональной роста.

0 Задания сотруднику на следующий год, обеспечу вающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели (примеры: заоЧ ное обучение, подготовка письменных работ технического характера, учеба после работы, участие в профессионал*! ном обществе, лидирующая роль в проведении каких-лига мероприятий). I

0 Обязательства компании по оказанию помощи сотруя нику в подготовке к следующему этапу, обеспечивая щему его профессиональный рост (примеры: обучем на фирме, оплаченное обучение за пределами фирм! участие в конференциях, смена профессии, особые зад ния, перевод сотрудника в другие отделы на временную работу).

После завершения работы над планом роста он подписывается руководителем и подчиненным.

Процесс планирования карьеры — эффективное средство, обеспечивающее развитие в человеке всех потенциальных возможностей и его приобщение к делам фирмы. Этот процесс позволяет сотруднику относиться к своим заданиям не просто как к работе, а рассматривать их с точки зрения карьеры, которую он может сделать, работая на этой фирме. Такое отношение стимулирует достижение положительных результатов во всех областях и значительно сокращает текучесть кадров.

Программа выдвижения предложений

Впервые программа выдвижения предложений была внедрена в США в 1896 г. на фирме «Нэшэнэл кеш ре- жистер». План выдвижения предложений дает человеку, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои соображения по ее совершенствованию. Это обеспечивает более эффективное использование ресурсов, повышение производительности труда, снижение отходов производства, себестоимости продукции и повышение ее качества. Для сотрудника план выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает возможность самовыражения, позволяет добиться определенных результатов, признания и ощутить себя причастным к делам фирмы. Пауль Петерманн, руководитель программы выдвижения предложений на фирме ИБМ, сказал: «Идеи являются основой жизнеспособности фирмы, а план выдвижения предложений позволяет реализовать эти идеи».

Программы выдвижения предложений экономят фирмам ежегодно м"-ииарды долларов и позволяют им делить эти доходы с сотрудни- Ка1!- способствующими этой экономии. По данным Национальной Ассоциации, объединяющей организации, в которых действуют системы вь,д"'ижения предложений, экономия для ее членов в США составила » 1984 г. 800 млн. долл. 98 млн. были выплачены в качестве воз- рождения сотрудникам фирм. Средняя сумма экономии в расчете на а'Мого сотрудника составила 12 тыс. 657 долл.

корпорация ИБМ выплатила сотрудникам за представленные предложения 60 млн. долл., а их реализация дала фирме ИБМ экономию, составляющую 300 млн. долл.

Как работает программа выдвижения

предложений?

Обычно все сотрудники оформляют документально свои рационализаторские предложения и представляют их в центральный отдел по их рассмотрению. Этот отдел определяет соответствующее подразделение, где представленное предложение будет должным образом оценено и внедрено. При принятии предложения подразделение, ответственное за его оценку, определяет предполагаемую экономию в результате внедрения рационализаторского предложения. Иногда предложения принимаются даже в том случае, если их внедрение не предполагает получения экономического эффекта; такие предложения выгодны для фирмы, но экономический эффект нельзя оценить в точном денежном выражении.

Затем принятые и отклоненные предложения направляются вновь в центральный отдел, где результаты оценок рассматриваются с точки зрения их полноты и точности. После этого начальнику работника, представившего предложение, направляется письмо с изложением действий, которые предполагается предпринять по поступившему предложению. При принятии предложений к внедрению к письму обычно прикладывается чек. После этого каждое предложение анализируется руководителем и подчиненным. При получении крупных денежных вознаграждений руководитель обычно проводит заседание отдела, и в присутствии всех сотруднику вручается вознаграждение. Это является свидетельством признания результатов деятельности данного сотрудника и стимулом для других членов коллектива, побуждающим их активизировать свое участие в программе выдвижения предложений.

Денежные вознаграждения

Хотя предложения и могут исходить от всех сотрудников, некоторые из них не имеют права на получение денежных вознаграждений. 1.

Обычно право получения денежных вознаграждений не распространяется на сотрудников отдела по рассмотрению рационализаторских предложений и руководителей, ответственных за решение кадровых вопросов. 2.

Рядовые сотрудники не получают денежных вознаграждений за предложения, являющиеся частью их основной работы или относящиеся к сфере служебных обязанностей. 3.

Сотрудники не получают денежных вознаграждений за предложения, являющиеся результатом их деятельности, предусмотренной должностными инструкциями или планами работ. (Например, аналитик, разрабатывающий процедуры, не получит вознаграждение за предложение о целесообразности включения изменений в документ, однако сборщик узлов и деталей может получить вознаграждение, если представит на рассмотрение аналогичное предложение.)

Сумма денежных вознаграждений определяется с помощью стандартной методики, принятой на фирме. На некоторых фирмах по всем предложениям выплачивается одинаковое денежное вознаграждение, однако на многих ведущих фирмах сумма вознаграждения определяется в процентном отношении от чистой прибыли фирмы за определенный период времени. Например, фирма ИБМ в настоящее время выплачивает сотруднику за рационализаторское предложение 25 % чистой прибыли фирмы в течение первых двух лет после внедрения предложения. При этом минимальное вознаграждение составляет 50 долл., а максимальное—100 тыс. долл. На фирме «Эли лилли» сотрудникам также выплачивается 25 % общей чистой прибыли, однако среднее процентное отношение для всех фирм по стране составляет 17 %.

Система выдвижения предложений

в Японии

В 50-х годах японские фирмы заимствовали саму концепцию и программы выдвижения рационализаторских предложений у США и приступили к их широкому внедрению, так же как они внедрили методы статистического контроля качества и принципы комплексного управления качеством. В настоящее время программы выдвижения предложений в Японии являются наиболее эффективным инструментом, обеспечивающим вовлечение сотрудников в активную деятельность. По своей эффективности они даже превосходят кружки качества. По результатам исследования, проведенного Японской Ассоциацией по системам выдвижения предложений, в результате рассмотрения 2500 предложений подается одна заявка на патент.

В настоящее время на каждого сотрудника в Японии приходится в 100 раз больше предложений, чем в США, а экономический эффект в расчете на одного сотрудника в Японии в 4 раза выше, чем в США.

Система выдвижения предложений в Японии с самого начала была ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему высказывать идеи и выдвигать предложения. Это предусматривало соответствующую подготовку и обучение, обеспечивающие выдвижение законченных и эффективных предложений. Процесс обучения предусматривает ознакомление сотрудников с методами сбора данных и представления предложений в приемлемой форме. Каждому сотруднику устанавливается определенное количество предложений, которые он должен представить. Публикация списков участвующих и не принимающих участия в программах представления предложений предусматривает вовлечение всех без исключения сотрудников в эту работу. Руководители обращаются с просьбой к неучаствующим в программе принять в ней участие. На ведущих фирмах Японии создается атмосфера, ориентирующая каждого сотрудника на участие в программах.

Достигнутые результаты оказались весьма значительными. В 1983 г. 2 млн. 410 тыс. человек сделали 40 млн. 980 тыс. предложений, что в среднем составляет 17 предложений на одного работника. Это на два предложения больше по сравнению с предыдущим годом. Выше приведенное среднее количество значительно превышает данные по США.

Программа выдвижения предложений на фирме «Са- нио» типичная для всей Японии. Фирма «Санио» приступила к внедрению этой программы в 1965 г. В первый год было представлено 12 тыс. 389 предложений, а в 1983 г. — 356 тыс. 104 предложения. Среднее количество предложений, представленных каждым квалифицированным сотрудником, возросло с 6 до 37,7 в год. Значительно повысился и качественный уровень предложений. В 1965 г. было принято 21,6 % предложений, а в 1983 г. — 92,9 %. За эти годы количество сотрудников, участвующих в программе, удвоилось и составило 67,2 %.

Первоначально японская программа предусматривала 100 %-ное участие всех сотрудников с ориентацией на количество, а не на качество выдвигаемых предложений. В то время бытовало мнение, что количество неизменно приведет к качеству, однако это мнение оказалось ошибочным. В настоящее время японская система выдвижения предложений ориентирует на повышение качества предложений через подготовку и обучение сотрудников. Это привело к снижению количества представленных предложений на таких фирмах, как «Хитати», «Фудзи электрик», «Тоёта», «Фудзи хеви индастри» и «Сумитомо металс индастриз».

Общий экономический эффект в результате функционирования системы выдвижения предложений составил в Японии в 1983 г. 1 млрд. 952 млн. долл., что значительно превышает экономический эффект за предыдущий год.

Система денежных вознаграждений в Японии не столь щедра, как в США. Из общей прибыли, полученной в 1983 г., сумма денежных вознаграждений, выплаченных японским сотрудникам, составила 59 млн. долл., что в среднем составляет 1 долл. 44 цента за предложение и около 24 долл. 48 центов на сотрудника в год. Несмотря на это, программа выдвижения предложений наращивает темпы и находит самое широкое применение.

Программа улучшения работы

Программа улучшения работы предусматривает поощрение сотрудников за те результаты, которых они достигают при выполнении своих обязанностей и потому не могут претендовать на получение денежных вознаграждений за выдвинутые предложения. Программа обеспечивает:

0 Признание идей и предложений, непосредственно связанных с областью деятельности работника.

0 Создание климата, способствующего изменениям.

0 Повышение уровня качества выпускаемой продукции и производительности труда.

Процедуры по реализации программы

улучшения работы

Каждая идея сотрудника, связанная с повышением качества выполняемых работ, должна оцениваться на предмет ее использования в рамках программы выдвижения предложений. Если использование в рамках этой программы невозможно, предложение рассматривается в рамках программы улучшения работы. Все предложения, подпадающие под эту программу, должны быть внедрены до заполнения бланка улучшения работы, предусматривающего ответы на следующие вопросы: 1.

Как выполнялась работа до внесения изменения? 2.

Как выполняется работа в настоящее время? 3.

Каково ожидаемое воздействие изменения на повышение качества, результаты выполнения работы, людские ресурсы и (или) снижение расходов? 4.

Какова ориентировочная стоимость внедрения изменения? 5.

Какой предполагается получить экономический эффект от внедрения предложения?

После заполнения бланка и подписания его сотрудником последний представляет его руководителю подразделения, который проверяет, подписывает бланк и направляет его координатору, ответственному за вопросы улучшения работы. Координатор проверяет бланк и затем вводит данные в сводный банк данных по улучшению работ.

На этом этапе также фиксируются изменения, предусматривающие общее или многократное использование представленных предложений. Такие изменения оформляются документально и отражаются в ежеквартальном отчете, который направляется руководству. Подобные отчеты стимулируют получение дополнительных результатов от предложений по улучшению работы. Координатор занимается также организацией образовательных программ по таким вопросам, как рационализация методов работы или функционально-стоимостный анализ, рассчитанным на дальнейшее повышение профессионального мастерства сотрудников и развитие из творческой инициативы.

Обязательство руководства по улучшению выполняемой работы

Поскольку улучшение работы является обязанностью каждого сотрудника, руководитель должен представить письменные обязательства по улучшению работы на следующий год и оценивать свою деятельность в зависимости от достижения цели подразделением. Обычно планируется, например, обеспечить экономию в течение следующего года в размере 100 тыс. долл. и добиться от каждого сотрудника представления по крайней мере одного предложения по улучшению работы. Это обязательство может быть составной частью индивидуального плана работы каждого сотрудника, поскольку имеет прямое отношение к выполняемой им работе.

Аналогичные обязательства принимаются на всех уровнях руководства, на основе которых вырабатывается общее обязательство по улучшению работы на следующий год в рамках всей фирмы. Руководство должно относиться к взятым обязательствам со всей серьезностью и включать предполагаемую экономию в план работ фирмы.

Признание достижений по улучшению

работы

Системы признания достижений по программам улучшения работы могут быть самыми различными. Типичная система предусматривает проведение ежемесячных и ежеквартальных конкурсов, выдачу небольших премий (в размере до 100 долл.), организацию совместных обедов с руководством фирмы, выдачу авторских свидетельств и т. д. И конечно, программа улучшения работы обеспечивает руководство информацией, являющейся основой для получения впоследствии отличившимся сотрудником одной из самых крупных премий фирмы.

Заявка на проведение корректирующих мероприятий

Сотрудник зачастую не знает, как решить возникшую проблему. В таких случаях ему рекомендуется обратиться к руководителю, однако иногда это не дает желаемого эффекта или сотрудник просто не хочет обсуждать возникшую проблему со своим руководителем. Опыт показывает, что руководители не решают многих проблем из-за нехватки времени, отсутствия необходимых средств или незнания вопроса.

Весьма эффективным средством своевременного предупреждения проблем является оформление заявок на проведение корректирующих мероприятий. Любой СОТРУДНИК, который столкнулся с возникшей проблемой, может заполнить заявку и направить ее в контрольный центр обеспечения качества. Сотрудник может по своему усмотрению подписать составленную заявку или направить ее анонимно. Из контрольного центра обеспечения качества заявка на проведение корректирующих мероприятий направляется в соответствующее подразделение, где эта проблема может быть решена. После подготовки плана корректирующих мероприятий сотруднику, который представил заявку (допустим, что она им подписана), направляется соответствующая информация.

И вновь о главном

Основой управления персоналом является организация процесса улучшения работы. Простое письмо с благодарностью за хорошо выполненную работу будет иметь больший эффект, нежели обилие всевозможных плакатов и лозунгов.

Очень часто руководители прибегают к применению новых программ, изыскивают новые методы и подходы. Однако фактически фирма является коллективом отдельных людей, которые (все без исключения) хотят одного и того же: •

Должного признания.

О Самопроявления.

О Самосовершенствования и причастности к делам фирмы. •

Взаимоотношений с руководителем на равной основе. 0 Быть личностью, а не просто членом коллектива.