Мотивсщионное обеспечение управления качеством

Для понимания мотивации качества раскроем несколько основных терминов (табл. 3.4.1).

ТаблицаЗ.4.1

Основные термины и определения по мотивации качества Термин

Потребности

Интерес (от лат. interest имеет значение)

Мотив

Определение термина Необходимость, нужда в чем-либо, забота человека о необходимых средствах и условиях для своего определенного уровня существования и самосохранения в жизненной и социальной среде Конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно человеку для его нормальной жизни, то интерес отвечает на вопрос, как действовать. чтобы удовлетворить данную потребность

Побудительная причина поведения и действий человека, возникающая под воздействием его потребностей и интересов, представляющих собой образ желаемых человеком благ, которые будут достигнуты в определенных условиях при выполнении им соответствующих действий.

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов: 1)

отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); 2)

отражение тех благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; 3)

отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты Термин Определение термина Побуждение Ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность Стимул

(от лат.

качества Процесс создания мотивов и стимулов отдельному человеку или группе людей, побуждающих их достигать поставленные цели в области качества. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности — это внутреннее побуждение к действию Фактор мотивации качества Наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества Метод мотивации качества Способ, прием осуществления побудительной деятельности персонала по достижению целей в области качества. В практике используют, в основном, экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические методы мотивации, но чаще применяют смешанные методы Взаимодействие основных компонентов мотивации качества образует мотивационный процесс (рис. 3.4.2).

Рис. 3.4.2. Мотивационный процесс качества

Современные известные общие теории мотивации труда подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожидания возможных последствий выбранного ею типа поведения, связанного с данной ситуацией.

К представителям первой категории теории относятся Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клелланд, Фредерик Герцберг, ко второй категории относятся теории справедливости, теории ожидания и модель мотивации Портера—Лоулера. •

Теория справедливости основывается на том, что люди субъективно всегда соизмеряют результаты вознаграждения с затраченными собственными усилиями, а также с вознаграждениями других людей, выполняющих такую же работу.

Теория мотивации Маслоу основана на иерархии потребностей. Разработанную им систему иерархии иногда называют «лестницей Маслоу», основанной на первичных (физиологических — еда, жилище, отдых и т.п.; безопасности и защищенности) и вторичных потребностях человека (социальных — на причастности и принадлежности к делу; поддержке, уважении; признании достижений; самовыражении, реализации). •

Теория потребностей Мак^еманда делает упор на потребности высшего уровня. Он выделял три потребности: власть, успех, причастность. У разных людей могут преобладать те или иные из этих потребностей.

>Двухфакторная теория Герцберга рассматривает мотивацию, формируемую под влиянием двух групп факторов: «мотиваторов» и «гигиенических факторов». К «мотиваторам» относятся: признание и одобрение результатов работы; возможности творческого и делового роста; продвижение по службе; успех; высокая степень ответственности. К «гигиеническим факторам» относятся: политика предприятия; рабочее окружение; заработная плата; отношение коллег; отношение с руководством; контроль за работой. «Гигиенические факторы» связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а «мотиваторы» — с характером и сущностью работы. •

Теория ожидания (разработана В. Врумом) основывается на понятии ожидания, рассматриваемого как оценка данной личностью определенного события, и включает действие трех факторов: ожидания в отношении затрат труда и результатов труда; ожидания в отношении результатов и вознаграждения; валентности, т.е. степени удовлетворенности вознаграждением. Чем больше оправдываются ожидания, чем выше валентность, тем эффективнее мотивация.

? Модель Портера—Лоулера представляет комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида различные факторы, влияющие на качество труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности, квалификация индивида), желание и готовность к работе и условия труда.

Принято выделять два основнъхподходаквоздействиюнаповеде- ние людей. Д. Мак Грегор назвал их теориями Хи У.

ТеорияХ— авторитарный типу правления, ведущий кпрямомуре- гулированию и жесткому контролю. Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

ТеорияУоснована на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, признание при решении проблем того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека — естественное состояние и потребность, внешний контроль — не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности,— это основа типа управления У.

Теории X и К основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

В 1981 г. Оучи предложил еще один подход — теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления, что позволило через развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий сформировать два основных типа организационного управления: А и Z(тaбл. 3.4.2).

Таблица 3.4.2

Основные составляющие типов организационногоуправления Аи Z ТипА ТипZ

Найм на короткий срок Найм на длительный срок

Индивидуальное принятие решений Коллективное принятие решений

Конкретная формализованная Неявная, неформализованная прооценка цедура оценки

Индивидуальная ответственность Индивидуальная ответственность

Частая оценка работы и продвижение Нечастая оценка работы и продвижение

Специализированная карьера Неспециализированная карьера

Частичная забота о людях Всесторонняя забота о людях

Эти два типа используют следующие виды организаций:

тип А — американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Она основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью;

тип Z — организация является американской разновидностью японского подхода. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость».

Тот или иной менеджер, используя в практике своей работы соответствующие положения и подходы приведенных выше теорий и учитывая свои реальные свойства, в зависимости от целей, стратегии и ситуации может добиваться успехов, нередко не обладая в полной мере некоторыми идеальными свойствами.

Спектр мотивов, способствующих повышению активизации, повышению качества и производительности труда, может быть весьма широк. Специалисты выделяют различную номенклатуру мотивов, например: •

справедливое материальное вознаграждение; •

возможность повышения в должности; •

расширение властных полномочий; •

присвоение титулов, званий и т.п.; •

служебное признание; •

наличие служебного автомобиля; •

наличие престижного кабинета; •

долгосрочные трудовые договоры и гарантии сохранения рабочего места; •

льготный выход на пенсию и повышенный ее размер; •

возможности повышения квалификации и профессионализма; •

выполнение интересной работы; •

нормальный производственный климат; •

удовлетворяющий разумный стиль руководства и т.п.

Мотивами также могут быть: 1)

спонтанные премии, которые, несмотря на свою традиционность, не утратили привлекательности для многих работников.

дополнительная оплата, которая используется там, где требуется, чтобы заинтересованность и творческие способности работника проявились в новых областях труда. Это могут быть разовые проекты или специальные мероприятия. Некоторые фирмы выплачивают по ним, помимо годового вознаграждения, дополнительные суммы; 3)

особый статус, который, как правило, постоянно приносит сюрпризы, так как связан с воздействием на внешнюю среду. Благодаря определенному статусу сотрудник может выделяться среди коллег. Марка автомобиля, обстановка и размер кабинета, участие в международных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Использовать этот метод следует осторожно. Следует отметить, что частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, конфликтам вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, становится антистимулом; 4)

мотивация через уверенность, вызывающая у различных людей неодинаковую восприимчивость к тем или иным методам мотивации. Возраст сотрудника при этом часто играет весьма существенную роль. Отражаются на мотивации и глобальные события, например экономические кризисы. В подобные периоды может возрасти роль таких факторов, как уверенность в работе на своем рабочем месте, долгосрочные трудовые договоры, предусматривающие крупные

суммы компенсации, обеспечение старости и т.п. Для закрепления квалифицированных кадров на предприятии часто используются указанные выше факторы.

Зарубежный и отечественный опыт показал, что трудовую деятельность менеджера стимулируют к хорошей работе различные мотивы. Например, по данным американского ученого-психолога Стивена Рейсса людей в жизни направляют 16 мотивов: власть, независимость, любознательность, одобрение, порядок, стремление к экономии, честь, идеализм, общение, семья, положение в обществе, месть, любовные отношения, еда, физические упражнения, спокойствие.

С учетом вышеуказанных мотивов можно привести примерно следующий набор мотивов безучета ихприоритетности: 1)

престиж; 2)

удовольствие, удовлетворение; 3)

расширение властных полномочий и влияния; 4)

присутствие элемента состязательности; 5)

возможность самореализации как личности; 6)

высокий жизненный уровень, обеспечиваемый справедливой высокой оплатой труда; 7)

возможности для карьеры; 8)

самостоятельность; 9)

условия для реализации своих идей; 10)

выполнение интересной работы; 11)

продолжительный отпуск; 12)

короткий рабочий день; 13)

гибкий рабочий график; 14)

служебное и общественное признание; 15)

здоровый рабочий климат; 16)

долгосрочные трудовые договоры и гарантии сохранения рабочего места; 17)

хорошее обеспечение в старости, льготный выход на пенсию и повышенный ее размер; 18)

удовлетворяющий разумный стиль управления; 19)

хорошие санитарно-гигиенические условия труда; 20)

степень автоматизации труда; 21)

перспектива на жилье; 22)

сплоченный коллектив; 23)

спокойная работа с четко определенным кругом обязанностей; 24)

соответствие личных интересов результатам выполняемой работы; 25)

присвоение титулов, званий, ученых степеней и т.п.; 26)

наличие служебного автомобиля; 27)

наличие престижного кабинета; 28)

возможности повышения квалификации и профессионализма.

Специалисты единодушны в одном: каким бы ни был набор мотивов, составленный под влиянием многих факторов, он должен быть ориентирован на конкретного сотрудника. Каждый человек имеет среди них свои приоритеты. В зависимости от этого можно выявлять его индивидуальные способности и стремления.

В условиях рынка в системе стимулирования предпринимателей и собственников средств производства, кроме заработной платы, появился новый мощный стимул — предпринимательский доход. Предпринимательский доход во много раз по мощности мотива превышает заработную плату.

Система стимулирования изменилась, приобрела новое содержание исходя из новых мотивов индивида. Одним из примеров может являться пожизненный найм как системный стимул с приближением к собственности и распределению результатов деятельности.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности — важная функция менеджмента качества. Среди стимулов побуждения к высокачественному труду можно выделить материальные и нематериальные (табл. 3.4.3).

Таблица 3.4.3

Классификация стимулов Стимулы Материальные Нематериальные (моральные, трудовые, организационные) • Урегулирование проблем оплаты труда (прожиточный минимум) с учетом его качества •

Получение предпринимательского дохода •

Участие в успехе (премии) •

Услуги социального характера, предоставляемые предприятием •

Вознаграждения за участие в инновационных процессах •

Другие • Обучение и повышение квалификации персонала •

Предоставление возможностей карьерного роста •

Социальная коммуникация •

Групповое членство •

Лидерство •

Регулирование рабочего времени и перерывов •

Изменение содержания труда •

Оборудование рабочего места •

Возможности участия в инновационном процессе •

Другие Следует отметить, что стимулирование и мотивация несколько отличаются друг от друга по своему назначению, так как первое часто направлено на закрепление существующего положения в области качества, а второе — чаще на его изменение. Вместе с тем стимулирование и мотивация дополняют друг друга. Для успешной работы на рынке необходимо стимулировать каждого работника, чтобы было стремление работать лучше и больше, например, в соответствии с лозунгом, использованным в советские времена: «Сегодня работать лучше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня».

Все методы мотивации можно подразделить на группы в соответствии с тем или иным классификационным признаком, например: •

по отношению к материальности и нематериальности мотива (табл. 3.4.4); •

по сущности мотива: принуждение (однако, как известно, что быка можно силой привести к водопою, но его нельзя заставить напиться); договоры купли-продажи труда (материальные); самомотивации (высокое качество не может создаваться без самомотивации, которая реализуется работой в коллективе, так как человек — существо социальное); смешанные мотивы.

Таблица 3.4.4

Наименование

совокупности

методов

Перечень возможныхметодов, используемыхпримотивации качества

Перечень конкретныхметодов

Методы участия вдоходах

Увеличение оклада. Соучастие в собственности предприятия. Соучастие в прибылях. Должностное продвижение с увеличением оклада. Ступенчатая оплата за улучшение характеристик (возможна без должностного повышения). Премирование (деньгами и/или акциями). Патентные и рационализаторские гонорары. Выделение доли в сэкономленной сумме. Адекватная заслугам зарплата. Приобретение акций по льготной цене. Наличные вознаграждения (в конверте). Стимулирующие вознаграждения

Методы улучшения условий труда

Методы профессионального развития Социальные методы (материальные)

Удовлетворение нужд ученых. Гранты на поисковые исследования. Адекватное выделение ресурсов на проект. Частично оплачиваемое свободное время на инициативные исследования и обучение. Персонифицированное переоформление рабочего места/помещения. Программы психологического и физического восстановления Творческие командировки и переговоры с покупателями. Активное членство в профессиональной ассоциации. Оплачиваемое обучение

Предоставление социальных преимуществ. Участие в пенсионных планах и фондах. Льготное членство в клубах отдыха. Программы медобслуживания. Программы страхования. Уход за детьми. Улучшение транспортных услуг

і <~ч Методы

восхваления Позитивная своевременная обратная связь. Регулярное официальное представление добившихся наилучших результатов. Персональные конкретные похвалы руководства. Выражение высшим руководством восхищения и поддержки. Высокие оценки коллег. Вручение призов (уникальные сувениры от фирмы в присутствии родственников). Общественная награда. Вывешивание фото передовиков (с описанием их вклада в развитие предприятия) на регулярно обновляемую Доску почета (отличников качества). Почетные наименования рабочих групп. Направление благодарственного письма за подписью администрации членам семьи отличившегося Методы расширения ответственности и полномочий Относительная свобода действий и творчества. Свобода выбора личного исследовательского проекта. Свобода в выработке решений проблем. Полномочия на принятие и распределение ответственности в группе. Контроль за характеристиками процессов. Контроль за расходами. Контроль за бюджетом. Контроль за премированием Методы про- фессиональ- ного признания Авторство на рацпредложение и публикацию. Вознаграждение ассоциации. Членство в академиях, профессиональных обществах. Приглашение на семинары, симпозиумы, конференции. Титулы и звания. Письменные удостоверения или сертификаты. Регулярные обзоры достижений сотрудника Методы

должностного

положения Меры, соответствующие персональным целям. Создание ощущения достижений. Предоставление интересных и значимых проектов и исследований. Совместная выработка целей. Членство в группе. Участие в «горизонтальном» и «вертикальном» должностном росте. Личностные отношения с вышестоящим руководством Аналогичную классификацию дает известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт, который выделяет четыре основных метода мотивации: •

принуждение (через страх, штрафами, наказаниями и т.п.); •

вознаграждение (материальное и нематериальное); •

солидарность или отождествление (через убеждение, воспитание, обучение, создание определенного климата, формирование устремлений и мотивов, совпадающих или близких к целям фирмы); • приспособление (через делегирование полномочий на более низовые уровни управления, влияние на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к целям менеджеров и руководителей, создавая близость к собственности и соучастию к принятию стратегических решений организации или своего подразделения).

Следует отметить, что три последних метода могут быть основаны как на договорных способах, так и на самомотивации. Через эти основные методы организация может воздействовать на личность работника.

В идеале должно быть сочетание этих методов, с учетом этапа развития общества и интересов каждого работника.

Какие бы методы ни использовались, высокое качество результатов труда будет только там, где есть справедливость.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида различные факторы, влияющие на качество труда, могут быть сведены к трем главным: •

работоспособность (возможности, квалификация индивида); •

готовность к работе (мотивы, стимулы, духовные ценности); •

условия труда (нормативы, цели и задачи организации, средства труда и предметы труда, психологический климат и другие условия внутренней и внешней среды).

Можно различать приемлемые уровни результативности качества (по нормам и требованиям документации) и стимулированные уровни результативности (превышающие приемлемые за счет инновационности).

Для количественного измерения мотивации можно воспользоваться формулой, в которой учитывают значимость каждой цели мотивации (р,)и вероятность ее достижения (Л):

Современная экономика требует высокой квалификации работников, что является одной из задач системы мотивации. Работник с высокой квалификацией меньше сопротивляется изменениям, направленным на применение новых технологических процессов и машин.

Непереоценимую роль в общей мотивации качества играет мотивация труда руководителей всех уровней и каждого трудящегося. Необходимо создавать такие условия, чтобы все работающие на предприятии, независимо от формы собственности, чувствовали себя нужными, востребованными; понимали, что их труд почетен и что за высококачественную работу он будет уважаемым и достаточно хорошо вознагражден. Только в этом случае трудящийся будет требовательно относиться к качеству своего и чужого труда.

Мировая практика показывает, что участие в конкурсах на присуждение межгосударственных, внутригосударственных, частных и других премий является серьезным стимулом повышения и обеспечения необходимого качества. При этом участие в конкурсах за получение премии заставляет проводить самооценки, обеспечивающие проведение исследования систем и возможности улучшения систем управления качеством в требуемых направлениях. В организации подобных конкурсов и присуждении призов и премий за высокое качество должны участвовать не только государственные органы, но и различного рода общественные организации, что активизирует работу по обеспечению и улучшению качества.

Премии, призы и конкурсы в области качества в РФ следует расширять, развивать и дифференцировать по уровням управления качеством в стране (федеральном, государственном, региональном и т.д.). Следует привлекать для проведения конкурсов по качеству другие организации, помимо государственных органов и частных яиц. Критериями награждения в общем плане могут быть удовлетворенность потребителей продукцией, безопасность и экологичность продукции, воздействие на общество в целом и т.п.

Внедрение системы мотивационного обеспечения качества следует осуществлять поэтапно, используя последовательно-параллельный принцип проведения работ. •

Первый этап — разработка и внедрение системы материального стимулирования. Здесь предусматривается ориентация в основном на внешнефирменные факторы: базисную заработную плату, надбавки и премии (бонусы). На этом этапе следует предусматривать достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства поддержать стремление к качественной работе.

Цели мотивации на этом этапе — выполнение требований политики качества, руководства качества и всей системы качества, базирующихся на принятых на предприятии стандартах качества. •

Второй этап — стимулирование ускорения разработки и постановки конкурентоспособной продукции на производство — динамическая мотивация. В Японии есть показатель инновативности ТАТ — время разработки и постановки продукции на производство (включая отгрузку потребителям первой серии изделий). Это система материального стимулирования. •

Третий этап — создание общей системы мотивации, основывающейся на современной гуманизации человека, философии качества жизни, теории всеобщего управления качеством и его понимания, изменении мышления у персонала, высокой квалификации, пропаганде качества, справедливом распределении благ и т.п.

Вопросы мотивации качества целесообразно документировать в рамках системы МК (с учетом ныне действующих ГОСТ Р ИСО серии 9000). 3.4.4.