ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ВЛАСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ ПОДЧИНЕННЫМ

Одним из способов создания четких правил может быть пропаганда таких базовых понятий, как «ответственность», «полномочия» и «подотчетность». При этом под ответственностью понимают обязанность действовать, под полномочиями — обладание необходимой властью для совершения тех или иных акций, а под подотчетностью — оценку совершенных действий и умение отвечать за их последствия, а также составление отчетов. Когда сотрудник обладает необходимыми ответственностью и властью, а его отношения к подотчетности определены, можно утверждать, что он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Но как определить, кто несет ответственность? Очевидно, только путем выявления круга лиц, заслуживающих наказания, когда дела на том или ином участке идут не так, как следовало бы. Например, если конкретный исполнитель или команда действуют в соответствии с полученными указаниями, а некто третий обладает властью вносить изменения в их работу (причем результаты этих усовершенствований не оправдывают ожиданий), то ответственность падает именно на последнего, а не на исполнителей его приказов. Проще говоря, если вас ожидают неприятности из-за ненадлежащего положения дел, то вы должны обладать властью улучшить создавшееся положение.

Наделение людей определенной властью составляет суть делегирования полномочий, причем границы последних должны быть четко определены. Представим себе, что нам требуется соединить прямыми линиями четыре точки, чтобы изобразить прямоугольник. Для этого существует широкий выбор принадлежностей для рисования. Допустим, что этот прямоугольник должен описывать границы властных полномочий исполнителя (группы исполнителей). В этом случае выбранный инструмент должен соответствовать решаемой задаче. Например, годится карандаш, но не кисть, оставляющая широкую размытую линию. Если воспользоваться кистью, то границы властных полномочий оказываются неопределенными, поскольку площадь прямоугольника, образованного внутренними сторонами широких линий, заведомо меньше площади прямоугольника, образованного их внешними сторонами. Возникает естественный вопрос: какую площадь считать эквивалентной властным полномочиям данной группы исполнителей Способ схематичного изображения властных полномочий широкой кистью явно не подходит: вместо того чтобы прояснить существо дела, он еще больше его запутывает. Поэтому необходимо строго следить, чтобы границы делегирования полномочий были ясно обозначены.

Итак, доверие и лидерство, действуя совместно, переносят властные полномочия на тот уровень, где последние действительно необходимы. Но каким об разом возникает ситуация, в которой они оказываются несогласованными? За гвоздка в том, что власть относится к числу тех явлений, которые обладаю свойством разрастаться, оставляя при этом уровень ответственности за результаты действий прежним.

Другой распространенной причиной несогласованности уровней властных полномочий и ответственности может послужить ситуация, когда после ошибки исполни теля вышестоящий начальник присваивает себе право принятия решений, вместе того чтобы провести разъяснительную работу и обучение исполнителей. В этом случае ответственность остается на прежнем уровне, но властные полномочия уплывают наверх, на тот уровень, где, вероятно, и так наблюдается их избыток.

После запуска комплексного процесса обеспечения качества проводимый в егс рамках анализ действующих в организации процедур и распределения властны) полномочий зачастую выявляет множество нестыковок между ответственностью \ полномочиями работников. Что происходит после этого? Старшие менеджеры все) уровней получают возможность снять с себя часть властных полномочий в польз; нижестоящих, высвободив время для лучшего исполнения тех обязанностей, Зс которые они получают заработную плату.

Если взглянуть на проблему узурпации власти глазами подчиненных, то выяснится, что они категорически с этим не согласны. В колонке журнала The Wall Street Journal (30 марта 2005 г.), озаглавленной «Слишком придирчивые начальники не просто раздражают подчиненных. Они неэффективны», Джейрд Сандберг (Jared Sandberg), критикуя менеджеров, сетующих на недостаток полномочий, пишет: «Никому не доверяя и кичась своим умением "видеть дьявола, прячущегося в деталях", фанатики контроля стремятся силой отбирать работу у коллег, ущемляя их чувство собственного достоинства. Ирония заключается в том, что, действуя под флагом борьбы за эффективность и экономию, они сами оказываются виновниками того, что эффективность их работы далеко не соответствует уровню их зарплаты». Он также цитирует Ричарда Килбюри, директора департамента обслуживания Университета им. Джона Хопкинса, который утверждал: «Подобные менеджеры способствуют созданию в организации обстановки, выдавливающей творчески мыслящих сотрудников».

Менеджеры среднего звена, отказывающиеся от перераспределения полномочий и ответственности, явно или тайно сопротивляющиеся делегированию подчиненным властных функций, которого требует комплексный процесс обеспечения качества, способны замедлить или даже приостановить его внедрение. К счастью, когда такие медленно обучаемые руководители составляют меньшинство, отсутствие поддержки с их стороны быстро становится заметным, так как нет прогресса в возглавляемых ими направлениях деятельности. В этом случае необходимо предпринять немедленные действия в их отношении.

Способность делиться властью с другими является признаком настоящего лидера. При этом полезно еще раз напомнить: лидерство требует уверенности, причем не только в собственных силах, а также желания подготовить подчиненных к принятию на себя определенной части властных полномочий. Такая просветительская деятельность должна опираться на знание фундаментальных основ лидерства.