<<
>>

Модвли продвижения нродукта на рынок

Важнейшими задачами для руководителя инновационного проекта еще до начала поиска инвестиций становятся разработка продукта, который будет продавать его фирма, поиск рыночной ниши и целевой группы потребителей.
Инвестор при рассмотрении проекта проявляет первостепенный интерес именно к механизму формирования прибыли, где важнейшим звеном оказываются продажи. Поэтому вопросы выбора рыночной стратегии являются первоочередными для предпринимателя, начинающего новый проект и ищущего своего бизнес-ангела. Сразу следует отметить, что наименее привлекателен для бизнес- ангела «статический» бизнес с ограниченными перспективами роста. не содержащий новаторских решений, которые могли бы обеспечить экспансию. Характерный пример — содержание кафе или небольшого ресторана, работающего по устоявшейся стандартной бизнес-модели: перспективы его роста ограничены из-за сильной конкуренции других, подобных ему предприятий. В данном секторе возможность к расширению получает лишь компания, предлагающая инновацию в области сервиса или организационного построения бизнеса. Например, крупного роста достигла сеть кафе Starbucks, разработавшая принципиально новый тип кофеен, не существовавший в то время в США (за образец были взяты итальянские кофейни). В контексте данной книги следует упомянуть, что Starbucks начиналась с небольшого предприятия, а первым инвестором выступил бизнес-ангел. Сейчас корпорация управляет сетью из 8500 кофеен и магазинов, расположенных во множестве стран мира. В 2005 году выручка компании составила свыше 6 млрд долл., чистая прибыль — около 500 млн долл. Бизнес-ангелы охотно инвестируют лишь в проекты, имеющие шанс добиться взрывного роста за несколько лет. В книге [52] и статье [40] убедительно показано, что для проектов, которые принесли основателям и первым инвесторам большие прибыли, был характерен именно экспоненциальный рост в первые годы, при том, что его количественное выражение превосходило 100% годовых. В [52, 40] показано, что в России имеется множество примеров подобного рода (правда, наиболее яркий из них — не в области hi~tech). Основными факторами этого роста выступали: • сознательный и точный выбор рынка; • идея эффективного освоения этого рынка; • создание нужного потребителю продукта. "V На рисунке 14 показан пример экспоненциального роста в России — банк «Русский стандарт». В 2001 году банк начал работать в области потребительского кредитования, и за последние шесть лет рост активов составил от 70 млн долл. в 2001 году до 4 млрд долл. в 2005 году. Успех в значительной мере был обусловлен применением технологии скоринга — компьютерного анализа профиля потенциального клиента. По результатам скоринга происходит принятие решения о том, кому предоставлять кредит, а кому — не стоит. Скоринг сделал оформление кредита «Русского стандарта» простым и быстрым, что и стало ключом к успеху [40]. Годы Источник: Г401- Рис. 14. Экспоненциальный рост на примере банка «Русский стандарт» Таким образом, практика показывает, что быстрый рост с экспоненциальными темпами в реальной жизни возможен, и цель предпринимателя, превращающего идею в коммерческий проект, состоит именно в том, чтобы найти пути к этому росту, соблюдая при этом компромисс между возможностями для роста и сопутствующими ему рисками. Существуют два принципиально разных способа выхода на экспоненциальную траекторию роста; создать революционный продукт для крупного рынка с занятием весьма существенной его доли, или занятие лидирующего положения на относительно небольшом нишевом рынке.
Нишевой рынок — это рынок, имеющий относительно некрупное числа потребителей, объединенных характерным признаком. Крупный же рынок охватывает большое число разнородных потребителей. Таким образом, начиная реализовывать проект, его основатель должен разрешить для себя следующую дилемму: доминировать на нишевом рынке или же занять существенную долю крупного рынка. Ответ на этот вопрос должен быть определен в первую очередь: дальнейшая доработка продукта и его позиционирование будут происходить по-разному в зависимости от размеров и типа целевого рынка. Пример крупного рынка — поиск в Интернете. Однако тематический поиск в Интернете научных статей, изданных на русском языке в российских журналах, — рынок нишевой. Возвращаясь к гримеру «стандартного» кафе, лишенного перспектив роста, можно отметить, что оно инвестиционно непривлекательно на тот момент, когда его бизнес уже устоялся и оно приобрело более или менее постоянную клиентуру (окрестных жителей), а дальнейший рост его выручки и экспансия через открытие других кафе сдерживается ограниченностью числа потребителей и наличием конкурентов. На начальной же стадии, когда кофе только создавалось, — это был типичный нишевой проект (ниша — жители близлежащего района), имевший перспективы быстрого роста за счет освоения этой ниши за короткое время. Вложившись на «посевной» стадии, бизнес-ангел смог бы получить серьезную прибыль на свои инвестиции. Случай крупного рынка. Как правило, если крупный рынок находится в стабильной фазе, когда ассортимент основных его продуктов более-менее постоянен и подвергается лишь незначительным постепенным модификациям, все серьезные его доли заняты крупными компаниями. Тем не менее иногда на подобных рынках случаются резкие перемены в технологии или доминирующей бизнес-модели, и в момент технологических перемен новые компании получают серьезный шанс для развития [14, 16]. «Резервуаром» подобных компаний является широкий слой небольших фирм, развивающих инновационные проекты как в сфере высоких технологий и науки, так и в сфере финансов, бизнеса, сервиса, управления, потребительского рынка. Поэтому компания ранних стадий, пытающаяся обрести серьезную долю на крупном рынке, должна стремиться уловить момент этих перемен и дать рынку тот продукт, в котором он нуждается. В том, что это возможно, убеждает опыт компаний Intel, Google и Yandex, которые пришли с принципиально новыми технологиями на уже сформированные рынки и изменили их, став лидерами. Данное явление, когда небольшая компания приходит на рынок с новой технологией или бизнес-моделью и существенно изменяет его, было проанализировано ведущими теоретиками и практиками — Майклом Портером (профессором Гарвардской школы бизнеса и ведущим специалистом в области стратегии и конкуренции) и Эндрю Гроувом (ученым и топ-менеджером, который много лет руководил компанией 1п1е1). В их работах [61,64] предлагаются теоретические средства для анализа рынков и выявления существующих возможностей для подобного рывка. Согласно М. Партеру, конкурентоспособность предприятия определяется взаимодействием четырех рыночных сил: предложения основных факторов производства (труда, капитала, в том числе интеллектуального), рыночного спроса на продукцию, взаимодействия с поставщиками, состояния конкуренции и инфраструктуры. На рисунке 15, похожем на схематическое изображение бриллианта («алмазная» диаграмма), показано, что все факторы оказывают влияние друг на друга. Конкурентоспособность компании максимальна лишь при оптимальном сочетании этих факторов для ее бизнеса. Если же они начинают меняться в неблагоприятную для компании сторону, то ситуация может быть охарактеризована как усиление рыночного давления на предприятие. Рис. 15. «Алмазная» диаграмма конкурентоспособности М. Портере Методология использования диаграммы состоит втом, что через построение «алмаза» для компаний-лидеров стабильного рынка можно определить, со стороны какой из сил рыночное давление на них наиболее актуально, и использовать это знание для внедрения инновационной продукции с учетом текущей тенденции и направления назревающих изменений. Эндрю Гроув, работая над повышением эффективности Іііїеі, на собственном опыте пришел к аналогичным выводам [61]. Согласно Гроуву, положение фирмы на рынке определяется шестью силами, первые пять из которых идеально вписываются в «алмазную»» схему. Кроме того, Гроув выделил и «шестую» силу, способную коренным образом изменить структуру бизнеса, которая явно не присутствует в схеме Портера: возможность создания аналога продукции фирмы другим способом. Таким образом, список этих шести сил выглядит следующим образом (рис. 16): • положение существующих конкурентов компании; • положение потенциальных конкурентов компании; • положение компаний-смежников; • положение компаний-поставщиков; • положение компаний-клиентов; • возможность создания аналога продукции фирмы другим способом. Рис. 16. Диаграмма «шести рыночных сил» Эндрю Гроува Согласно [61], причиной кризисов ранее успешных крупных производств становятся изменения со стороны основных сил рынка, причем наибольшее влияние оказывают быстрые изменения. Гроув называет быстрое и резкое изменение одного или нескольких факторов «десятикратной силой». По его мнению [61], если каждый из факторов сравнить с ветром, дующим на рынке и делающим погоду, то «десятикратная сила» подобна урагану или тайфуну. Сходство с ураганом состоит еще и в том, что воздействие «десятикратной силы» наступает внезапно и часто до определенного момента ее приближение не осознается доминирующими игроками. Момент ее проявления Гроув назвал «стратегическим переломным моментом». Таким образом, если изменения в конфигурации «алмазной» диаграммы и диаграммы «шести рыночных сил» и появление рыночного давления работают против уже устоявшегося крупного бизнеса, они могут стать источником быстрого формирования нового рынка для продукции, основанной на инновационном решении. Инновация должна решать проблему, с которой связан источник рыночного давления. Диаграммы можно превратить в точный инструмент, создав и зафиксировав методику измерения той или иной рыночной силы и отслеживая изменения этих величин во времени. Наблюдая нарастание рыночного давления на существующие компании, можно определить его главное направление и в благоприятный момент примкнуть к тенденции, стремясь стать наилучшим ее выразителем. У предпринимателей обычно есть время на подготовку к прорыву: в большинстве случаев первый опыт «проникновения на рынок» с новой технологией или бизнес-моделью бывает неудачным из-за ряда непроработанных аспектов и неучтенных факторов. Благодаря этому основная суть и достоинства идеи остаются известными лишь узкому кругу посвященных. Перелом же на рынке совершает компания-последователь, которая умело пользуется неудачным опытом предшественников и, усовершенствовав технологию и бизнес-модель, выходит на рынок с доработанным продуктом. Проникновение инновационной компании на крупный рынок может начинаться с небольшого его сегмента, где недостатки текущей продукции сказываются особенно сильно. Этот сегмент выступает плацдармом для дальнейшей экспансии и «окном», с помощью которого компания постепенно отвоевывает рынок. Яркий пример подобной стратегии — история Google [6]. К 1998 году рынок поисковых систем столкнулся с двумя «переломными моментами» Во-первых, используемые на тот момент несовершенные алгоритмы не полностью справлялись с ранжированием результатов поиска по важности и соответствию запросу. Связи запросов и результатов поиска разрушались. Существовала множество способов обеспечить появление таго или иного сайта на первых местах по выбранному запросу, чем активно пользовались как предприниматели, так и спамеры. Например, в 1998 году во многих поисковых системах по запросу на спаво «машина» в первой двадцатке преобладали парносайты. Эта проблема, по сути, снизила эффективность интернет-поиска. Тем самым са стороны квадрата «спрос и рынок» диаграммы Портера стало наблюдаться неблагоприятное давление на существующие компании. во-вторых, моделью обеспечения доходов от поиска на тот момент было выстроивание вокруг них порталов или интеграция поиска в парталы. Тогда поиск считался «дополнением порталов», выполнял функцию привлечения клиентов. Считалась, что лучшие дни поиска остались позади. Порталы не были заинтересованы в совершенствовании поисковых систем: если кто-нибудь-находил в сети искомый сайт, ан чаще всего покидал портал. Сайты, ранее октивно развивавшие поиск, — AltaVista, Yahoo, Excite, — переключились на медиабизнес. Таким образом, открылось пространство для рыночного давления со стараны новых конкурентов. Новой моделью стала контекстная реклама, когда на запросы пользователей в поисковом сайте появляется ряд рекламных сообщений, связанных с запросом. Рекламодатель платит за каждый переход пользователя на его сайт («клик») из системы поиска. Первой компанией, воплотившей такую модель, стала GaTo.com Билла Гросса (впоследствии Overture). Компания Google, сумевшая революционна изменить паиск, использовала давление со стороны рыночных сил в свою пользу. Ею был создан новый алгоритм, увеличивший релевантность и адекватность поиска, а модель контекстной рекламы «отшлифована» и усовершенствована. Первоначальная ниша Google — пользователи из Силиконовой долины. Стенфордского университета и множество людей, связанных с наукой и высокотехнологическим бизнесом. Они смаг- ли ознакомиться с новым алгоритмом поиска на фазе окончания НИОКР. В та время компания занималась доводкой самой поисковой системы на деньги инвесторов и не создавала прибыль. Благодаря этому возникло большое сообщество пользователей Gaogle. Когда Google стала внедрять бизнес-модель контекстной рекламы, она смогла опереться на достаточное количества пользователей, что обеспечило успех этой поисковой системе. Случай нишевого рынка. Альтернативным подходом для определения рынка инновационного продукта может стать нишевой маркетинг, т. е. поиск никем не занятой ниши с четко идентифицируемой потребительской группой. Начав разрабатывать и осваивать эту нишу, компания за первые несколько лет сможет добиться экспоненциального роста, тем самым дав инвестору ожидаемую доходность на вложения. Но в дальнейшем рост фирмы будет ограничен объемом ниши, и кампания так и останется предприятием с относительно небольшими оборотами. Вопросы подобной стратегии детально разобраны в книге [66], где приводятся методические рекомендации по нахождению нишевого рынка. Согласно данной книге, для определения удачной и востребованной ниши следует руководствоваться четырьмя основными критериями. 1. Ниша поддается определению и описанию. 2. Рынок позволяет создать продукт именно для этой ниши. 3. Нишевые потребители имеют мотивацию покупать этот продукт. 4. Есть возможность создать действующий механизм распространения продукта среди нишевых потребителей. Джеффри Мур, крупный маркетолог, консультант и автор множества известных книг, предложил бланк для заполнения, который позволяет описать нишевую стратегию фирмы. Возможность его четкого заполнения для конкретного проекта — признак того, что ниша для него действительно существует и имеет коммерческие перспективы. Проект ориентирован: На (потенциальная клиентура — ниша), которые (квалифицировать потребительские нужды). Наша продукция или сервис — это (указать наименование или характеристики товара) обеспечивает (ключевые характеристики, преимущества). В отличие ат (конкуренты или продукция, которая не отвечает требованиям этай ниши). Наша продукция/сервис (каким способом обеспечивает нишевых потребителей). В качестве примера приведем заполненный бланк для компании ООО НПП «Мелитта», производящей средства обеззараживания воздуха на основе импульсных плазменно-оптических технологий, получившей «посевные» и венчурные инвестиции от инвестиционной компании «Академ-Партнер» (г. Москва). Проект ориентирован: На объекты, имеющие помещения с высокой степенью вероятности биологического заражения (медицинские учреждения, места массового скопления людей — метро, супермаркеты, кинозалы и т. д.), которые нуждаются в быстрых методах обеззараживания воздуха и открытых поверхностей без применения вредных химических реагентов. Наша продукция или сервис — это стационарные, передвижные и переносные установки для обеззараживания воздуха и открытых поверхностей с использованием плазменна-аптических технологий на основе ксенона. Обеспечивает быстрое и эффективное обеззараживание за короткое время и не имеет серьезных рисков при использовании. В етличие от аналогичной продукции, основанной на ртутнай технологии, которой отстает в производительности и использование которой предполагает риск заражения помещения ртутью. Наша продукция/сервис предоставляет клиентам быстрый и безопасный метод обеззараживания воздуха и открытых поверхностей при помощи компактных устрайств. Для четкого определения нишевого рынка в книге П. и Дж. Сэндер предложен подход, разбивающий весь процесс на пять основных шагов. 1. Определение объекта рынка — нахождение рыночной ниши, потребностей и ключевых признаков нишевых потребителей. 2. Определение вида продукта или услуги. Ключевой фактор — удовлетворение спроса потребителей ниши. 3. Качественный анализ рынка — детальное проникновение в идею с проведением расчетов, касающихся размеров рынка. 4. Сбор количественных данных. Поиск сведений, сбор информации, маркетинговое исследование выбранной ниши. 5. Определение стимуляторов роста — факторов, за счет которых будет идти рост продаж в рамках ниши. В книге приведен пример очень искусного определения ниши. Небольшая компания из Колорадо Cable Саг Beverage (США) решила выпустить серию безалкогольных напитков. Но, учитывая наличие на рынке Pepsi и Coca Cola, было принято ранение не конкурировать с ними на крупном рынке газированных напитков, а создать специальную нишу. В итоге была найдена ниша «ностальгирующих» немолодых потребителей. Напитки разливались в бутылки образца 1960-х годов, и продукт позиционировался как «классический безалкогольный напиток». В области машиностроения и производства ПО очень много ниш имеется в областях производства определенных деталей, запчастей и оборудования для других производителей или модулей и библиотек для производства конечного программного продукта. Эти ниши соответствуют концепции В2В (Business-to-Business) и могут быть охарактеризованы как hi-tech to hi-tech. Завершением обзора двух стратегий завоевания преимущества на рынке может служить следующее утверждение: самые эффективные инновационные проекты производят революции на крупных рынках или формируют новые рыночные ниши. Результатом обоих подходов становится выделение самого рынка, проблемы или возможности на нем, описание продукта и механизма его продвижения. Следует четко указать, как разработанный продукт решит проблему или использует существующую возможность. Два приведенных подхода отличаются лишь типами рынков. Внутри каждого из них для определения концепции продукта и рынка можно идти двумя траекториями: от разработки к рынку и от рынка к разработке. Первый вариант предполагает, что продукт, по сути, создан и ищется рынок, где он будет продаваться. Второй вариант подразумевает наличие лишь базового решения или идеи и предполагает, что их доводка будет производиться с ориентацией на конкретный рынок. Выбор между ними всецело зависит от сути проблемы и имеющихся возможностей по внедрению идеи. Эффективным инструментом анализа рынков и отраслей в рамках обоих подходов выступает «бостонская матрица» (введенная Boston Consulting Group). Она представляет собой диаграмму, в которой предприятия отрасли классифицируются по параметрам «темпы роста» — «доля рынка» (рис. 17). Параметры Доля рынка Высокая Низкая J Темпы роста Высокие «Звезды» «Трудные дети» Низкие «Дойные коровы» «Собаки» Рис. 17. «Бостонская матрица» Вводя в данном квадрате координаты «темпы роста — доля рынка», можно точно определить место инновационного проекта и его конкурентов в отрасли в рамках матрицы Инновационные проекты — это «трудные дети», которые в ходе взаимодействия с инвестором должны превратиться в «звезд». Чем ближе («при прочих равных») проект к «звездному» сегменту — тем больше шансов на получение инвестиций. После того как будут определены концепция продукта и целевой рынок, следует переходить к детализации, которая включает в себя: • более подробное изучение количественных параметров рынка, его сегментации, потребительских ожиданий; • первоначальный расчет целевой доли компании на рынке; • разработку ценовой стратегии и стратегии продвижения предлагаемого продукта; • выработку стратегии в области бренда и торговых марок; • защиту от существующих и потенциальных конкурентов. Начать эту работу нужно еще до переговоров с инвестором. Очень внимательно стоит отнестись к потребительским ожиданиям. Нужно четко различать ситуации, когда покупатели готовы заплатить высокую цену за качественный товар, а когда ищут самое дешевое предложение. В [50] описывается эффектный пример ошибочного определения предпочтений потребителя. Одна компания в сфере услуг сумела существенно снизить цены за высококачественное обслуживание клиентов. Потребители ожидали высокого качества и сопутствующих ему высоких цен и, увидев, что цена ниже их ожиданий, сделали вывод о том, что сервис не отличается высоким качеством. Это снизило клиентскую базу компании. Повышение цены привело к повышению спроса. Не надо сразу заявлять о себе как о дешевом продукте, если это не является ключевым элементом стратегии. Для многих новых продуктов характерна проблема их распространения ключевым потребителям. Этот вопрос требует отдельной серьезной проработки, и его итогом должно стать описание цепочки доставки продукта до потребителей, каждое звено которой четко определено. Даже если компания является первой на рынке, нико1да не следует забывать о конкуренции. Если конкурентов еще нет, то по мере роста бизнеса они обязательно появятся. Поэтому уже на начальном этапе нужно продумать меры по эффективному противодействию конкуренции. Они могут включать в себя: • продуманную стратегию в области интеллектуальной собственности; • создание сильного бренда; • создание специфического для данного рынка барьера для входа конкурентов; • рекламные кампании; • стратегию очень быстрого роста; • создание эксклюзивной группы потребителей. В процессе ведения бизнеса нужно постоянно создавать конкурентное преимущество — отслеживать действия конкурентов и на основании имеющихся возможностей опережать их. На начальном этапе необходимо выявить как можно большее число возможностей для подобного опережения. Предприниматель должен постоянно определять для себя differentiator — показатель того, чем его продукция лучше продукции конкурентов. На этапе привлечения инвестиций differentiator должен быть явным образом сформулирован инвестору. В процессе развития компании differentiator может периодически меняться. Итогом разработки продукта и определения рынков должны стать описания: • самого продукта, его предназначения; • потребителей продукта; • рынка, включая объем, прогнозы роста, предполагаемую долю компании на нем; • differentiator — т. е. того, чем продукт лучше аналогов; • возможных конкурентов и мер по защите от конкуренции. Следует помнить, что бизнес-ангелы предпочитают инвестировать в проекты, ориентированные на рынок сростом не менее 10-15% годовых, имеющие предпосылки занять значительную долю этого рынка и высокий барьер для «входа» конкурентов. Если проект находится на очень ранней стадии и вышеописанная работа по анализу рынка не может быть произведена предпринимателем самостоятельно, он может обратиться к бизнес-ангелу, принеся ему лишь идею. Бизнес-ангелы иногда существенно помогают соискателям в поиске рынка и создании конечного продукта12. Это особенно эффективно в тех случаях, когда и бизнес-ангел, и претендент на инвестиции имеют опыт работы, научной деятельности или бизнеса в одном и том же секторе. Тем не менее предпринимателю следует пытаться вести систематическую работу по разработке продукта и поиску целевого рынка, и он не должен полностью полагаться на бизнес-ангела в этом отношении.
<< | >>
Источник: Каширин Александр Иванович, Семенов Александр Сергеевич. В поисках бизнес-ангела. Российский опыт привлечения стартовых инвестиций. — Москва: Вершина, 2008. 2008
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Модвли продвижения нродукта на рынок: