Управление расходами

В российских нормативных, учебных и научных изданиях для обозначения понятий «потребленные ресурсы» или «деньги», которые нужно заплатить за ресурсы, используются термины «расходы» и «затраты», отличия которых и область применения строго не определены.

Затраты — это денежное выражение того количества факторов производства, которые были реально использованы в данном производственном цикле для производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг), а также для управления предприятием (организацией), т.е. затраты — это денежное выражение издержек.

Расходы — эта та часть затрат, которую в текущем отчетном периоде в соответствии с действующими правилами, положениями и нормативами бухгалтерского финансового и налогового учета разрешено использовать для уменьшения доходов, полученных за данный отчетный период, для целей формирования финансовых результатов и исчисления налогооблагаемой базы по налогу на прибыль.

В процессе разработки политики управления расходами оценивается структура расходов по направлениям, элементам и функциям, структура стоимости бизнес-процессов, показатели ресурсоемкости продукции, коэффициенты расходов, показатели контролируемости расходов. Кроме того, выявляется влияние факторов на изменение расходов, а также оценивается уровень операционного рычага.

Структура расходов по направлениям имеет следующий вид: •

расходы по обычным видам деятельности; •

прочие расходы, в том числе финансовые (проценты к уплате).

Структура расходов по элементам: •

материальные затраты; •

затраты на оплату труда; •

отчисления на социальные нужды; •

амортизация; •

прочие затраты.

Структура расходов по функциям (производство, управление, продажа) включает: •

себестоимость проданной продукции; •

коммерческие расходы; •

управленческие расходы.

Структура стоимости бизнес-процессов (стоимость равна расходам за вычетом материальных затрат), которая позволяет отследить формирование добавленной стоимости и оптимизировать расходы, имеет следующий вид: •

затраты на оплату труда; •

отчисления на социальные нужды; •

амортизация; •

прочие затраты.

Следующий этап анализа — расчет показателей ресурсоемкости продукции и коэффициентов расходов. Целью этого расчета является установление удельных расходов на ресурсы на 1 руб. выручки и отслеживание их динамики, которая характеризует эффективность использования ресурсов. Показатели ресурсоемкости (материалоемкости, зарплатоемкости, амортизациемкости, прочей ресурсоемкости) показывают, сколько организации необходимо затратить ресурсов в денежном выражении на 1 руб. выручки. Коэффициенты расходов показывают, сколько расходов на 1 руб. выручки приходится — на сферу производства (коэффициент производственных расходов), сколько — на сферу продаж (коэффициент коммерческих расходов), сколько — на сферу управления (коэффициент управленческих расходов).

Показатели ресурсоемкости определяются по следующим формулам.

Материалоемкость:

МЕ - МЗ,

В

МЗ — материальные расходы;

В — выручка (нетто) от продажи товаров.

Зарплатоемкость:

ЗОТ + ОСН

ЗЕ ,

В

ЗОТ — затраты на оплату труда;

ОСН — отчисления на социальные нужды.

Амортизациеемкость:

Аг

АЕ= -^,

В

Аг — годовые амортизационные отчисления.

Ресурсоемкость по прочим затратам:

З

РЕ = -П^ пр В ,

ЗПр — прочие затраты.

Общая ресурсоемкость продукции:

РЕ = —,

В

где Р — суммарные расходы (расходы по обычным видам деятельности).

Взаимосвязь между общей ресурсоемкостью продукции и рентабельностью продаж (маржей) выражается следующей зависимостью:

РЕ + Рпр = 1,

где Рпр — рентабельность продаж.

Коэффициент стоимости бизнес-процессов рассчитывается по формуле

Р

к = проц

кпроц = В ’

где Рпр0ц — расходы на бизнес-процессы за вычетом материальных затрат.

Коэффициенты расходов рассчитываются по следующим формулам. Коэффициент производственных расходов:

Р

к =-пр

кпр В ’

где Рпр — расходы в сфере производства, т.е. себестоимость проданной продукции.

Коэффициент коммерческих расходов:

Р

к —. Лком Т-,

В

где Рком — коммерческие расходы.

Коэффициент управленческих расходов определяется по формуле:

К - упр

Ру *

упр = В

где Рупр — управленческие расходы.

Показатели контролируемости расходов, которые дают полезную информацию об эффективности менеджмента с позиции его способности управлять расходами организации, рассчитываются как темпы прироста показателей ресурсоемкости и коэффициентов расходов в отчетном периоде по отношению к предыдущему.

В процессе интерпретации полученных результатов надо сравнивать темп прироста расходов и их составляющих с темпом прироста выручки: рост выручки должен быть больше, только в этом случае маржа прибыли будет возрастать. Оценивая структуру расходов по элементам надо обратить внимание на удельный вес прочих расходов, в составе которых, как правило, преобладает оплата всевозможных услуг, приобретаемых организацией. Оценивая результаты расчетов показателей ресурсоемкости, следует обращать внимание на динамику показателей, связанных с налогоемкими элементами затрат, например, затратами на оплату труда, которые приводят к платежам в социальные фонды, амортизацией, которая опосредованно, через стоимость основных средств, связана с платежами по налогу на имущество. В анализе структуры расходов в разрезе элементов важен также удельный вес материальных затрат: чем он больше, тем меньше создаваемая на предприятии добавленная стоимость.

Оценку значению и динамике показателей ресурсоемкости надо давать с позиций характеристик применяемых технологий: материалоемким технологиям характерна значительная материалоемкость; трудоемким — зарплатоемкость; капиталоемким — фондоемкость и амортизациеемкость. На современном этапе развития экономики предпочтительны капиталоемкие технологии, и эффективно управляемая организация (с учетом специфики осуществляемой деятельности) будет характеризоваться высокими и растущими показателями фондо- и амортизациеемкости и снижающимися показателями тру- до- и зарплатоемкости. При оценке коэффициентов производственных, коммерческих и управленческих расходов необходимо учитывать, что они в упрощенном виде представляют попроцессный анализ расходов, т.е.

Для количественной оценки влияния показателей ресурсоемкости на прирост расходов организации осуществляется факторный анализ расходов с использованием двух методик: одна основана на использовании показателей ресурсоемкости и сформирована по ресурсному принципу, другая — на использовании коэффициентов расходов и сформирована по функциональному принципу.

В процессе анализа по первой методике выявляется влияние на расходы следующих факторов (перечислены в порядке их подстановки в модель расходов, приведенную ниже): •

объема продаж продукции в реальном исчислении; •

уровня инфляции; •

материалоемкости; •

зарплатоемкости (включая отчисления на социальные нужды); •

амортизациеемкости; •

прочей ресурсоемкости.

По второй методике исследуется влияние следующих факторов: •

объема продаж продукции в реальном исчислении; •

уровня инфляции; •

коэффициента производственных расходов. •

коэффициента коммерческих расходов. •

коэффициента управленческих расходов.

Исходными данными для расчетов служит следующая информация: •

уровень инфляции; •

выручка за отчетный и предыдущий год; •

расходы в разрезе элементов затрат; •

данные по производственным, коммерческим и управленческим расходам.

В первой методике используется модель расходов

Р — В • МЕ + В • ЗЕ + В • АЕ + В • РЕпр .

Расчеты в этом случае осуществляются по следующему алгоритму. 1.

Расчет выручки отчетного периода в сопоставимых ценах:

„отч потч _ п Вс

'ц

где Вс0тч — выручка отчетного периода в сопоставимых ценах;

В0тч — выручка отчетного периода;

1ц — индекс цен. 2.

Расчет прироста выручки за счет изменения объема реализации:

ДВоб — Всотч - Впр ,

где Впр — выручка предыдущего периода;

ДВо — прирост выручки отчетного периода за счет изменения объема. 3.

Расчет прироста выручки за счет изменения цен:

ДВц = Во - во ,

где ДВц — прирост выручки отчетного периода за счет изменения цены. 4.

Расчет показателей общей ресурсоемкости предыдущего и отчетного периода и показателей ресурсоемкости в разрезе элементов затрат (материальные затраты, затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты) как отношение элементов расходов к выручке. 5.

Расчет изменения показателей ресурсоемкости:

ДРЕ, = РЕ°тч - РЕ"р ,

где ДРЕ, — прирост ресурсоемкости продукции по /-му элементу расходов (материальным затратам, затратам на оплату труда с отчислениями на социальные нужды, амортизации, прочим расходам);

т-i тт-отч

РЕ, — ресурсоемкость продукции по /-му элементу в отчетном

периоде;

РЕП — ресурсоемкость продукции по /-му элементу в предыдущем периоде. 6.

Расчет прироста расходов за счет изменения объема продаж:

АР0 = К—0 - РЕпр , где АР0 — прирост расходов за счет изменения объема. 7.

Расчет прироста расходов за счет изменения цен:

АРц = А—ц - РЕпр , где АРц — прирост расходов за счет изменения цен. 8.

Расчет прироста расходов за счет изменения материалоемкости:

АРМЕ = АМЕ - —0тч,

где АРМЕ — прирост расходов за счет изменения материалоемкости; АМЕ — прирост материалоемкости. 9.

Расчет прироста расходов за счет изменения зарплатоемкости:

АРЗЕ = АЗЕ - —0тч, где АЗЕ — прирост зарплатоемкости. 10.

Расчет прироста расходов за счет изменения амортизацие- емкости:

АРАЕ =ААЕ - —0тч ,

где ААЕ — прирост амортизациеемкости. 11.

Расчет прироста расходов за счет изменения прочей ресур- соемкости:

АРпр =АРЕпр - —0тч, где АРЕПр — прирост ресурсоемкости по прочим затратам. 12.

Расчет общего изменения расходов путем суммирования частных приростов:

АР = АР0 +АРц +АРМЕ +АРЗЕ +АРАЕ +АРпр , где АР — общий прирост расходов. 13.

Проверка правильности расчетов путем сравнения общего прироста расходов, рассчитанного в предыдущем пункте, с приростом расходов, рассчитанным по формуле

АР = Р0тч _ РпР

где Р0тч — расходы по обычным видам деятельности в отчетном году; Рпр — расходы по обычным видам деятельности в предыдущем году.

Для расчетов по второй методике используется модель расходов:

Р — В ' knp + В ? кКоМ + В ? купр ?

Расчеты по этой методике аналогичны, однако в некоторых пунктах имеют место изменения. 4.

Расчет коэффициентов расходов в разрезе производственных, коммерческих и управленческих расходов как отношений соответствующих расходов к выручке. 5.

Расчет изменений коэффициентов расходов (все расчеты отдельно по видам коэффициентов расходов):

М - котч - кпр,

где Дк — прирост коэффициентов расходов (рассчитывается в разрезе видов расходов);

котч — коэффициент расходов в отчетном периоде;

кпр — коэффициент расходов в предыдущем периоде. 8.

Расчет прироста расходов за счет изменения коэффициента производственных расходов:

ДРк -Дкпр ? Вотч,

кпр пр

где ДРк — прирост расходов за счет изменения коэффициента производственных расходов;

Дкпр — прирост коэффициента производственных расходов. 9.

Расчет прироста расходов за счет изменения коэффициента коммерческих расходов:

ДРк - Дк ? Вотч,

кком ком

где Дкком — прирост коэффициента коммерческих расходов. 10.

Расчет прироста расходов за счет изменения коэффициента управленческих расходов:

ДРк - Дк х Вотч,

купр упр

где Дк — прирост коэффициента управленческих расходов. 11.

Расчет общего изменения расходов путем суммирования частных приростов:

ДР - ДРо + ДРц + ДРк + ДРк + ДРк ,

и Д упр Лком упр

где ДР — общий прирост расходов. 12.

Проверка правильности расчетов путем сравнения общего прироста расходов, рассчитанного в предыдущем пункте, с приростом расходов, рассчитанным по формуле приведенной в первой методике.

В процессе разработки политики управления расходами необходимо дать оценку динамике показателей ресурсоемкости и коэффициентов расходов, контролируемости расходов, выявить причины, повлекшие изменение расходов, и определить меры по уменьшению показателей ресурсоемкости продукции.

Совместная оценка результатов расчетов по двум методикам позволяет выявить факторы изменения расходов со стороны элементов расходов и их функций. Причинами изменения расходов могут быть, например, материальные затраты в сфере производства, затраты на оплату труда в сфере управления, прочие расходы в сфере продаж и т.д. Для идентификации элементов затрат по их функциям выявляется однонаправленное изменение расходов по функциям и элементам расходов.

При разработке стратегии управления расходами особое внимание уделяется, во-первых, расходам, которые имеют значительный удельный вес, во-вторых, расходам, удельный вес которых в выручке существенно возрастает, в-третьих, расходам, уровень которых значительно превосходит конкурентный. Ответственность за снижение расходов должны нести директор по производству, коммерческий директор, руководитель отдела снабжения. Снижение относительного уровня расходов достигается с помощью увеличения объема продаж продукции, повышения цен на нее, а также снижения показателей ресурсоемкости.

Увеличение объема продаж продукции достигается: •

установлением факторов неконкурентоспособности продукции методами экспертных оценок, анализа товаров конкурентов или опроса представителей целевого рынка и принятие мер по их устранению; •

изменением номенклатуры выпускаемой продукции; •

повышением уровня сервиса покупателей, в том числе доставкой, продажей в кредит, послепродажным обслуживанием и т.д.; •

расширением границ рынка (поиск новых потребителей); •

коррекцией ценовой политики, предоставлением скидок (сезонных, номенклатурных, за объем приобретаемого товара, постоянным клиентам и т.д.); •

коррекцией политики распределения, выбором наиболее выгодных по пропускной способности каналов распределения; •

коррекцией политики стимулирования, выбором наиболее эффективных видов стимулирования сбыта, в том числе рек-

ламой, личными продажами, краткосрочными мерами стимулировании сбыта; •

обновлением производственного потенциала в целях повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции; •

совершенствованием системы мотивации менеджеров и другого персонала; •

коррекцией организационной структуры бизнеса, переход к дивизиональной структуре; •

увеличением фонда рабочего времени оборудования или инвестициями во внеоборотные активы, если ограничением роста сбыта являются производственные мощности; •

маркетинговым анализом рынка сырья, поиском новых поставщиков сырья, если ограничением развития является дефицит необходимого сырья и материалов; •

организацией сверхурочных или наймом дополнительного персонала, если ограничение роста — персонал.

Повышение цены возможно посредством: •

позиционирования товара в рыночных сегментах с более высоким уровнем дохода; •

коррекции ценовой политики в сторону повышения, основанием для повышения цены может быть повышение конкурентоспособности продукции, выход на новые сегменты рынка; •

коррекции политики распределения, уменьшения числа уровней в системе распределения, выбора наиболее выгодных по скидкам посредников.

Для снижения материалоемкости необходимо: •

налаживание системы производственного учета и системы ответственности за отклонения затрат; •

контроль над соответствием фактических норм расхода сырья, материалов, электроэнергии технологическим нормам; •

снижение норм расхода сырья за счет ужесточения контроля над расходом сырья; •

приобретение новых технологий, позволяющих снизить материалоемкость продукции; •

мотивация персонала к экономии материальных затрат; •

поиск новых поставщиков, продукция которых характеризуется более высоким качеством и сервисом или более низкой ценой; •

контроль над соответствием фактических цен на ресурсы рыночным; •

установление прямых связей с поставщиками сырья, уменьшение количества уровней в системе снабжения организации.

Для снижения зарплатоемкости: •

мотивация персонала к повышению производительности труда; •

уменьшение непроизводительных простоев персонала; •

внедрение новых трудосберегающих технологий; •

привлечение нового более производительного персонала; •

совершенствование системы оплаты труда.

Для снижения амортизациеемкости: •

уменьшение непроизводительных простоев оборудования; •

повышение степени загрузки производственных мощностей. Снижение прочей ресурсоемкости возможно посредством ужесточения контроля над следующими видами расходов: •

за выполненные сторонними организациями работы (предоставленные услуги); •

арендными (лизинговыми) платежами за арендуемое (принятое в лизинг) имущество; •

на содержание служебного транспорта (автомобильного, железнодорожного, воздушного и иных видов транспорта); •

на командировки; •

на юридические и информационные, консультационные, аудиторские и иные аналогичные услуги; •

представительскими, связанными с официальным приемом и обслуживанием представителей других организаций; •

на текущее изучение (исследование) конъюнктуры рынка, сбор информации, непосредственно связанной с производством и реализацией товаров (работ, услуг); •

на рекламу производимых товаров, продукции; •

другими, связанными с производством и (или) реализацией. Следующий этап разработки политики управления расходами —

оценка уровня операционного рычага и сравнение его фактического уровня с расчетным значением показателя. На предварительном этапе расчета показателей операционного рычага осуществляется расчет постоянных и переменных расходов. Переменными расходами признаются материальные затраты, а также некоторая часть затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды:

Рпер - МЗ + к ? ЗОТ + к ? ОСН,

где МЗ — материальные затраты;

ЗОТ — затраты на оплату труда;

ОСН — отчисления на социальные нужды;

к — доля переменных расходов в суммарных затратах на оплату труда.

Постоянные расходы представляют собой сумму амортизации, прочих расходов, оставшейся части расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды. Кроме того, к постоянным расходам относится прочий финансовый результат за вычетом финансовых расходов. Прочий финансовый результат должен быть включен в состав постоянных расходов, поскольку его значение не зависит от объема производства и продаж. Расчет постоянных расходов осуществляется следующим образом:

Рп0ст = (1 _ к) - ЗОТ + (1 _ к) - ОСН + А + Зпр + ФРпр,

где А — амортизация;

Зпр — прочие затраты;

ФРпр — прочий результат (разность между прочими доходами и прочими расходами, не включающими проценты к уплате).

Уровень операционного рычага показывает, как изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1%:

— _ Р УОР = — Рпер

П0п

где Рпер — переменные расходы на весь выпуск;

П0п — операционная прибыль организации (разность между выручкой и расходами — постоянными и переменными).

Формула операционного рычага в упрощенном виде представляет динамику прибыли, поскольку рассматривает в качестве единственного фактора, влияющего на размер операционной прибыли, изменение объема продаж. Для оценки фактического уровня операционного рычага необходимо рассчитать соотношение между фактическими темпами прироста операционной прибыли и выручки. Отклонения расчетного значения операционного рычага от его фактического значения объясняются динамикой показателей ресурсоемкости продукции и коэффициентов расходов: при их увеличении значение операционного рычага снижается.

Для оценки управленческих решений, касающихся показателей операционного рычага, необходим также расчет критического объема продаж и запаса коммерческой надежности. Критический объем продаж в стоимостном выражении рассчитывается по известной формуле:

Р

1 п0ст

—кр ‘ р

1 __ пер

—

Значение критического объема продаж дает возможность рассчитать запас коммерческой надежности, который показывает, какое падение объема продаж может выдержать организация, прежде чем попадет в зону операционных убытков:

ЗКН =—^-.

УОР

Как видно из расчетов, запас коммерческой надежности в относительных единицах является величиной, обратной уровню операционного рычага, т.е. чем больше фактический объем продаж превышает критический, тем больше запас коммерческой надежности организации и меньше уровень операционного рычага.

Оценивая результаты расчетов, надо определить достаточность запаса коммерческой надежности организации (он не должен быть меньше 10%), а также оценить операционный риск организации. Операционный риск связан с удельным весом постоянных расходов: чем он больше, тем больше возможный убыток организации в случае падения объема производства и продаж, но в то же время значительные постоянные расходы позволяют организации резко увеличивать прибыль в благоприятные периоды своей деятельности — в условиях роста объема продаж.

Эффективно управляемая организация должна иметь достаточный запас коммерческой надежности. Оценка значения операционного рычага зависит от прогноза изменения конъюнктуры рынка. При благоприятном прогнозе изменения конъюнктуры финансовая политика организации может предусматривать увеличение постоянных расходов и, следовательно, увеличение операционного рычага, и наоборот, в условиях ухудшающейся конъюнктуры рационально снижать удельный вес постоянных расходов. При этом значительная доля переменных расходов обеспечивает предприятию высокую степень гибкости и мобильности. Для уменьшения постоянных расходов и снижения уровня операционного риска предпринимаются следующие действия: •

формирование системы оплаты труда таким образом, чтобы уменьшить постоянную часть оплаты труда и увеличить ее переменную часть, зависящую от объема производства и прибыли; •

использование аутсорсинга, что позволяет избежать крупных инвестиций во внеоборотные активы и закупать необходимые полуфабрикаты и услуги у сторонних организаций; •

использование совместной деятельности, что позволяет осуществлять необходимые инвестиции совместно с другими организациями и, таким образом, уменьшать уровень операционного риска.

Анализ ситуации. Информация о расходах ОАО «XYZ» приведена в табл. 5.8. Структура расходов вполне типична для предприятия реального сектора экономики: в расходах преобладают расходы по обычным видам деятельности. Однако удельный вес этих расходов существенно снижается (с 90,5 до 85,4%) в связи с более чем трехкратным увеличением прочих расходов. Факторный анализ прироста суммарных расходов показал, что прирост расходов связан в основном (на 73,3%) с расходами по обычным видам деятельности. Темп прироста расходов по обычным видам деятельности (34,2%) и налоговых расходов (15,3%) ниже темпа прироста выручки, который составляет 34,3%, что свидетельствует об эффективном управлении операционной деятельностью и эффективной налоговой политике. Рост финансовых расходов (345,2%) существенно выше роста выручки; это связано с инвестиционной программой, реализуемой на предприятии и финансируемой заемными источниками, что и приводит к увеличению финансовых расходов.

Анализ структуры расходов по обычным видам деятельности в разрезе элементов (табл. 5.9) позволяет сделать вывод, что преобладающим элементом являются материальные затраты; их удельный вес несколько уменьшился (с 69,1 до 67,4%), при опережающем росте затрат на оплату труда и прочих расходов. Доля амортизации в структуре расходов незначительна, всего 2,1%, причина этого — заниженная оценка основных средств организации.

Изучение стоимости бизнес-процессов (табл. 5.10) позволяет сделать вывод о преобладании в ее структуре прочих расходов, которые увеличиваются с 57,6 до 60,3%. Это связано с приобретением услуг производственного характера: лизинга основных средств, коммунальных услуг, услуг, связанных с продвижением продукции, др. Для разработки финансовой политики необходимо более подробное исследование составляющих прочих расходов. Коэффициент стоимости бизнес-процессов достаточно низкий, но увеличивается с 0,245 до 0,

259, что является признаком снижения операционной эффективности.

Изучение структуры расходов по их функциям (производственных, коммерческих, управленческих, табл. 5.11) показывает, что удельный вес производственных и управленческих расходов снижается, а удельный вес коммерческих расходов увеличивается с 22,8 до 25,8%. Снижение доли управленческих расходов типично для растущего эффективного бизнеса, а рост коммерческих расходов связан с необходимостью увеличивать финансирование маркетинговой деятельности из-за усиления конкуренции на рынке. Однако значительный удельный вес коммерческих расходов вызывает сомнения в их эффективности и требует тщательного исследования обоснованности расходов, особенно в связи с опережающим ростом относительно выручки. Предыдущий год Отчетный год Изменение за год Доля Показатель Сумма, тыс. руб. Удельный

вес Сумма, тыс. руб. Удельный

вес Абсолютное, тыс. руб. Темп прироста, % Доля в структуре, % фактора в изменении расходов, % Расходы по обычным видам деятельности 11 142 514 90,5 14 953 592 85,4 3 811 078 34,2 (5,1) 73,3 Прочие расходы 469 937 3,8 1 750 259 10,0 1 280 322 272,4 6,2 24,6 в том числе финансовые (проценты к уплате) 12 248 0,1 54 526 0,3 42 278 345,2 0,2 0,8 Налог на прибыль и отложенные налоги 697 831 5,7 804 749 4,6 106 918 15,3 (1,1) 2,1 Итого 12 310 282 100,0 17 508 600 100,0 5 198 318 42,2 — 100,0

Таблица 5.9. Показатели структуры и динамики расходов по обычным видам деятельности

(в разрезе элементов расходов) Показатель Предыдущий год Отчетный год Изменение за год Доля фактора в изменении затрат, % Сумма, тыс. руб. Удельный

вес Сумма, тыс. руб. Удельный

вес Абсолютное, тыс. руб. Темп прироста, % Доля в структуре, % Материальные затраты 7 701 050 69,1 10 073 860 67,4 2 372 810 30,8 (1,7) 62,3 Затраты на оплату труда 985 850 8,8 1 357 680 9,1 371 830 37,7 0,2 9,8 Отчисления на социальные нужды 203 134 1,8 274 140 1,8 71 006 35,0 0,0 1,9 Амортизация 271 106 2,4 307 553 2,1 36 447 13,4 (0,4) 1,0 Прочие затраты 1 981 374 17,8 2 940 359 19,7 958 985 48,4 1,9 25,2 Итого 11 142 514 100,0 14 953 592 100,0 3 811 078 34,2 — 100,0

Исходные данные и результаты факторного анализа расходов по ресурсному принципу представлены в табл. 5.12—5.14.

Таблица 5.12. Исходная информация для факторного анализа расходов (ресурсный принцип) Показатель Ресурсоемкость Изменение ресурсоемкости *,

% Вывод о контролируемости расходов Предыдущий год Отчетный

год Материалоемкость 0,549 0,535 (2,566) Контролируе

мые Зарплатоемкость 0,085 0,087 2,225 Амортизациеем-

кость 0,019 0,016 (15,503) Неконтроли

руемые Прочая ресурсо- емкость 0,141 0,156 10,534 Неконтроли

руемые Суммарная

ресурсоемкость 0,794 0,793 (0,040) Контролируе

мые * Показатель контролируемости расходов.

Таблица 5.13. Промежуточные расчеты для факторного анализа расходов Показатель Значение Темп инфляции, % 9,0 Выручка в сопоставимых ценах, тыс. руб. 17 290 952 Прирост выручки за счет объема продаж, тыс. руб. 3 252 854 Прирост выручки за счет инфляции, тыс. руб. 1 556 186

Таблица 5.14. Результаты факторного анализа расходов (ресурсный принцип) Фактор Значение, тыс. руб. Ранг фактора Объем продаж продукции 2 581 901 1 Темп инфляции 1 235 197 2 Материалоемкость (265 344) 4 Зарплатоемкость 35 525 6 Амортизациеемкость (56 426) 5 Прочая ресурсоемкость 280 224 3 Итоговое влияние 3 811 078

Выполненные расчеты позволяют сделать следующие выводы. Общая ресурсоемкость снижается на 0,04%, что происходит вследствие снижения материалоемкости на 2,57 и амортизациеемкости на 15,5%. Снижение амортизациеемкости в условиях реализации крупных инвестиционных программ и существенного увеличения амортизируемого имущества связано с тем, что приобретаемое имущество характеризуется более продолжительным сроком полезного использования и, следовательно, низкой нормой амортизации, что и приводит к замедленному росту амортизации относительно выручки. Самые существенные элементы расходов — материальные расходы и расходы на оплату труда — можно считать контролируемыми, поскольку их колебания не превышают 3%, что в целом свидетельствует об эффективном управлении расходами.

Результаты факторного анализа расходов позволили выявить основные факторы, определившие рост расходов: увеличение объема продаж (ранг 1), рост цен (ранг 2), а также увеличение прочей ресурсоемкости (ранг 3), остальные факторы повлияли в гораздо меньшей степени.

Результаты факторного анализа расходов по обычным видам деятельности, выполненного по функциональному принципу, представлены в табл. 5.15, 5.16.

Таблица 5.15. Исходная информация для факторного анализа расходов Показатель Ресурсо

емкость

предыдущий

год Ресурсо

емкость

отчетный

год Изменение коэффициентов расходов*, % Вывод о контролируемости расходов Коэффициент производственных расходов 0,540 0,526 (2,596) Контроли

руемые Коэффициент коммерческих расходов 0,181 0,205 13,169 Неконтро

лируемые Коэффициент

управленческих

расходов 0,073 0,062 (13,972) Неконтро

лируемые Суммарная расходо- емкость 0,794 0,793 (0,040) Контроли

руемые * Показатель контролируемости расходов

Отклонение производственных расходов составляет 2,6% и не превышает 10%, это позволяет сделать вывод о контролируемости расходов в сфере производства и неконтролируемости расходов в сфере управления и реализации продукции, поскольку коэффициент управленческих расходов уменьшился на 13%, а коммерческих — увеличился на 14%. По результатам факторного анализа основные факторы роста расходов — увеличение объема продаж, рост цен, а также увеличение коммерческих расходов.

Таблица 5.16. Результаты факторного анализа расходов (функциональный принцип), тыс. руб. Фактор влияния Значение, тыс. руб. Ранг фактора Объем продаж 2 581 901 1 Темп инфляции 1 235 197 2 Коэффициент производственных расходов (264 308) 4 Коэффициент коммерческих расходов 449 378 3 Коэффициент управленческих расходов (191 091) 5 Итоговое влияние 3 811 078 Для обоснования итогового вывода исследуются взаимосвязи между изменением расходов по элементам и их изменениями по функциям (табл. 5.17). Общий вывод по результатам двух методик факторного анализа заключается в том, что рост прочих расходов произошел в сфере продаж продукции, а экономия материальных расходов — в сфере производства и управления. Рост затрат на оплату труда во многом связан со сферой реализации продукции, а снижение амортизации — со сферой производства и управления.

Таблица 5.17. Наличие взаимосвязей (+) в изменении расходов по элементам и функциям Показатель Итоговое

значение Производ

ственная

сфера Сфера

реализации

продукции Сфера

управления Материальные

затраты (265 344) + + Затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды 35 525 + Амортизация (56 426) + + Прочие расходы 280 224 + Итого (6 020) (264 308) 449 378 (191 091)

В целом расходы по обычным видам деятельности находятся под контролем руководства организации и в относительном выражении незначительно снижаются, однако есть негативные тенденции, связанные с непропорциональным ростом прочих расходов в сфере реализации продукции.

Обосновывая на будущее показатели ресурсоемкости продукции, необходимо учитывать выявленные в ходе расчетов тенденции изменения этих показателей, а также экспертные оценки их будущего изменения. Так, показатели материалоемкости и амортизацие- емкости снижаются, в то время как зарплатоемкость и прочая ресурсоемкость увеличиваются, что дает основания прогнозировать значения ресурсоемкости (табл. 5.18).

Таблица 5.18. Прогнозные показатели ресурсоемкости продукции Показатель Прогнозный период 1-й год 2-й год 3-й год Материалоемкость 0,525 0,516 0,508 Зарплатоемкость 0,073 0,074 0,075 Налогоемкость по платежам в социальные фонды 0,015 0,015 0,016 Амортизациеемкость 0,014 0,012 0,010 Прочая ресурсоемкость 0,172 0,191 0,211 Общая ресурсоемкость 0,800 0,808 0,819 В процессе разработки политики управления расходами необходимо оценить еще один аспект их влияния на деятельность предприятия: влияние их структуры на динамику прибыли, проявляющееся через эффект операционного рычага.

Размер операционного рычага определяется структурой расходов в разрезе переменной и постоянной составляющих, которая, в свою очередь, зависит от структуры активов организации. Структуру активов организации не тяжелая, поскольку в ней преобладают оборотные активы, составляющие 55,1% суммарных активов на конец года. Именно поэтому в структуре преобладают переменные расходы, вследствие чего операционный рычаг не слишком велик (табл. 5.19). К переменным были отнесены материальные расходы, а также часть расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды (50%). К постоянным расходам были отнесены амортизация, прочие расходы, а также оставшаяся часть расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды. Кроме того, к постоянным расходам был отнесен прочий финансовый результат (не включающий фи нансовые расходы), поскольку его размер не зависит от изменения объема продаж.

Эти данные определили результат расчетов: уровень операционного рычага равен 2,5, критический объем продаж составил 11 316 760 тыс. руб., что обеспечило достаточный запас коммерческой надежности, равный почти 40%. Уровень операционного рычага в отчетном году несколько увеличился, поэтому снизился запас коммерческой надежности с 47,7 до 40,0%, а следовательно, рискованность организации повысилась. Такое изменение уровня операционного рычага вызвано тем, что постоянные расходы выросли весьма существенно в связи с увеличением прочих расходов по обычным видам деятельности и прочих расходов, с ними не связанных. Уровень операционного риска нельзя признать высоким (максимально допустимое значение равно 10), организация обладает вполне достаточным запасом коммерческой надежности.

Таблица 5.19. Показатели операционного рычага Показатель Предыдущий

год Отчетный

год Темп прироста показателя, % Выручка, тыс. руб. 14 038 098 18 847 138 34,3 Переменные затраты, тыс. руб. (8 295 542) (10 889 770) 31,3 Постоянные затраты и прочий финансовый результат (без финансовых расходов), тыс. руб. (3 003 064) (4 778 000) 59,1 Операционная прибыль, тыс. руб. 2 739 492 3 179 368 16,1 Уровень операционного рычага 2,10 2,50 19,4 Критический объем продаж, тыс. руб. 7 341 210 11 316 760 54,2 Запас коммерческой надежности, % 47,71 39,96 (16,2) Для более полной оценки влияния операционного рычага на деятельность организации был рассчитан фактический уровень операционного рычага (табл. 5.20).

Как следует из расчетов, при увеличении выручки на 34,26% операционная прибыль возросла лишь на 16,06%, т.е. уровень операционного рычага составляет 0,47 вместо расчетного 2,50. Такое значение фактического показателя объясняется снижением операционной маржи на 13,6% вследствие роста зарплатоемкости и прочей ресурсоемкости, что и привело к замедленному росту операционной прибыли.

Таблица 5.20. Показатели фактического уровня операционного рынага Показатель Предыдущий

год Отчетный

год Темп прироста, % Выручка, тыс. руб. 14 038 098 18 847 138 34,26 Операционная прибыль, тыс. руб. 2 739 492 3 179 368 16,06 Маржа, % 19,51 16,87 (13,6) Уровень операционного рычага 0,469 Направления политики управления расходами таковы: •

ужесточение контроля над прочими производственными расходами и определение возможных способов их снижения; •

контроль над затратами на оплату труда, обеспечение превышения темпов прироста выручки над темпом прироста затрат на оплату труда; •

ужесточение контроля за прочими расходами, не относящимися к обычным видам деятельности. 5.3.