ВЗАИМОСВЯЗЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СО СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ

причинно-следственные связи; 2.

факторы достижения результатов; 3.

взаимосвязь с финансовыми результатами.

Рассмотрим каждый из них в отдельности.

Причинно-следственные связи

Стратегия — это набор неких гипотез о причинах и следствиях. Причинно-следственные связи можно выразить последовательностью утверждений «если... то». Например, связь между повышением квалификации менеджеров по продажам и увеличением прибыли может быть установлена такой последовательностью гипотез:

Если мы увеличим число занятий по продуктам, то менеджеры отдела продаж станут более осведомленными относительно ассортимента товаров, которые они могут продать; если они станут более осведомленными, то объем продаж возрастет; если объем продаж возрастет, то и прибыль увеличится.

Правильно разработанная ССП должна представить стратегию компании через подобную последовательность причинно-следственных связей. Система оценок деятельности построена таким образом, что связи (гипотезы) между целями (и показателями) различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четкими и ярко выраженными. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

Факторы достижения результатов

Как мы уже обсуждали в предыдущих главах, все сбалансированные системы, включают в себя общие показатели. Они являются ключевыми показателями результатов и характерны для многих компаний и отраслей. Эти базовые параметры, например прибыльность, рыночная доля, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы и область компетентности персонала, служат для отсроченной оценки.

Правильно составленная ССП должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без последних невозможно понять, как были достигнуты первые. Кроме того, с помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно осуществляется стратегия компании. И наоборот, факторы деятельности, например временной цикл или доля брака (число дефектов на миллион изделий), без соответствующих показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияние на состояние клиентской базы и, следовательно, на финансовые результаты. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (отсроченные характеристики) и факторов достижения результатов (опережающие показатели), что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.

Взаимосвязь с финансовыми результатами

При всем многообразии программ и планов совершенствования, имеющихся в каждой компании, достаточно легко увлечься такими важны ми проблемами, как улучшение показателей качества и удовлетворенности клиентов, инновациями и делегированием полномочий работникам в каждом из этих направлений вне связи с целями и задачами финансовой составляющей. В этом случае успешная реализация общей корпоративной стратегии становится проблематичной. Финан-

*

совые проблемы, с которыми пришлось столкнуться лауреатам премии Болдриджа , свидетельствуют о необходимости постоянно соотносить производственные усовершенствования и экономические результаты.

Сбалансированная система показателей должна делать основной акцент на финансовые результаты, например показатели ROCE или EVA.

Мы покажем это на примере двух компаний — Metro Bank и National Insurance.

Metro Bank

Metro Bank столкнулся с двумя проблемами: 1) чрезмерный акцент на один вид услуг — депозитные счета и 2) структура издержек, которая делала неприбыльным обслуживание 80% клиентов при существующих процентных ставках. Банк разработал стратегию, состоящую из двух направлений. 1.

Рост доходов. Стабилизировать поступление доходов за счет расширения источников их получения посредством предоставления клиентам дополнительных услуг. 2.

Производительность. Увеличить эффективность операций за счет перевода неприбыльных клиентов на более экономичные формы обслуживания (например, электронную).

Сбалансированная система показателей банка была разработана в соответствии с этой стратегией. Особое внимание было уделено изучению тех причинно-следственных связей, на которых основывалась вся стратегия. Результаты этих усилий в упрощенном виде показаны на рисунке 7.1. Что касается роста доходов, то финансовая цель была ясна: требуется расширить их структуру. Стратегически это означало, что банк, проанализировав свою клиентскую базу, определит тех, кто будет пользоваться новыми услугами, а затем станет продавать новые услуги этой целевой категории потребителей. Однако после анализа клиентской составляющей выяснилось, что целевые клиенты не рассматривали банк как источник более широкого спектра услуг. В частности, они не ожидали предложений участвовать во взаимных фондах, пользоваться кредитными картами, кредитами на недвижимость и финансовым консультированием.

Малком Болдридж (Malcolm Baldrige) — министр торговли США (1981—1987), особое внимание уделял вопросам качества во всех сферах хозяйственной деятельности; в его честь названа премия, которую ежегодно вручает президент США самым эффективным предприятиям различных отраслей. — Примеч. переводчика.

Стратегия эффективности

Укрепить стабильность за счет расширения источников дохода от имеющейся клиентской базы

Поднять эффективность операций путем перевода клиентов на бопее экономичные способы обслуживания

Рисунок 7.1. Стратегия Metro Bank

Стратегия роста доходов

После определения финансовой цели — расширение источников доходов — и формулирования нового предложения потребительской стоимости — создание авторитета надежного финансового консультанта — началась работа над составляющей внутренних бизнес-процессов. Были выделены три многофункциональных процесса: 1) изучение потребностей клиента, 2) разработка новых продуктов и услуг и 3) перекрестные предоставления новых услуг. Каждый из них должен был видоизменяться в зависимости от новых требований стратегии. Например, реклама традиционно доминировала над процессом обслуживания. Хорошая реклама плюс удобное расположение банка привлекали клиентов. Персонал активно помогал им в открытии счетов и предоставлял все сопутствующие услуги. Культуры обслуживания у банка не существовало. Фактически только серьезное исследование показало, что всего лишь 10% своего времени сотрудники отдела по работе с клиентами тратили на непосредственное общение с ними. Банк разработал специальную программу по перестройке процесса предоставления услуг. Новый подход предполагал изменение роли менеджера банка: теперь он наделялся функциями финансового консультанта. В сбалансированную систему были включены два показателя этого процесса. Коэффициент обслуживания (среднее число услуг, оказанных клиенту, — отсроченный показатель) оценивал эффективность сервиса.

Следующая естественная ступень — это определение факторов, способствующих повышению эффективности персонала для успешной реализации стратегии роста доходов. Составляющая обучения и развития ССП определила необходимость 1) для менеджеров отдела по работе с клиентами развить свои компетенции как финансовых консультантов с более полным знанием новых услуг, 2) более совершенного доступа к информации (интегрированные данные о клиентах) и 3) пересмотра системы стимулирования персонала, наделенного новыми функциями. Отсроченными показателями служили эффективность, среднее число продаж на одного менеджера, а также результаты опросов персонала, предназначенных для определения степени удовлетворенности своей деятельностью. Опережающие индикаторы показывают основные изменения, которые необходимо провести в кадровой сфере: 1) повышение квалификации и переобучение — коэффициент стратегического переобучения, 2) расширение доступа к средствам информационных технологий и базам данных — коэффициент доступности стратегической информации и 3) приведение личных целей и задач работников в соответствие со стратегией банка.

Все эти показатели составили основу для создания совершенно нового процесса управления. Например, рассмотрим такой показатель, как коэффициент стратегического переобучения. Для реализации любой новой стратегии, в том числе и стратегии Metro Bank, неизбежно требуется переобучение персонала. Соответствующие знания и навыки работников можно представить либо как активы (если они имеются), либо как пассивы (если их нет). Развитие областей компетентно - сти — обычно самый длительный процесс, от которого во многом зависит успех стратегии. На наш взгляд, наиболее эффективный и, кстати, обманчивый в своей кажущейся простоте показатель наличия стратегических знаний и навыков формулируется из обобщенного ответа на вопросы: какие сферы компетентности необходимы? Чем мы располагаем в данный момент? Насколько велик разрыв между тем, что есть, и тем, что требуется? Коэффициент стратегического переобучения и определяет этот стратегический пассив (вспомните разрыв, изображенный на рисунке 6.4).

В таблице 7.1 сведены воедино цели и показатели (отсроченные и опережающие индикаторы) сбалансированной системы Metro Bank. Неудивительно, что параметры финансовой и клиентской составляющих содержат не так много опережающих индикаторов, поскольку большинство их сосредоточены в двух других составляющих ССП — внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Рисунок 7.1 и таблица 7.1 иллюстрируют ССП, построенную на основе причинноследственных связей, конечной целью которой всегда является улучшение финансовой деятельности предприятия.

Стратегическая цель

Развитие сфер компетентности, необходимых для успешного обслуживания

Рисунок 7. 2. Повышение эффективности персонала

Компания National Insurance (отсроченные результаты)

Важность взаимосвязи между показателями результатов и факторами их достижения, вероятно, наиболее ярко можно продемонстрировать на примере компаний, занятых в страховом бизнесе. Страхование — это информационно насыщенная отрасль, характерной чертой которой являются длинные временные разрывы между принятием решения и соответствующим результатом. Например, эффективность основного действия страхования — оценки риска и назначения стоимости возмещения — неизвестна до тех пор, пока не будут выдвинуты и урегулированы соответствующие претензии. Решение страхового случая может занимать от двух до пяти лет, а в осо - бых случаях, например «асбестовые» тяжбы12, может тянуться десятилетиями. В таких ситуациях для мотивации и оценки деятельности бизнес-единиц абсолютно необходимо комплексное сочетание показателей результатов и факторов их достижения.

Одна из крупнейших страховых компаний, National Insurance в течение 1980—1990 годов по - стоянно имела неудовлетворительные результаты деятельности. Для исправления ситуации была приглашена новая команда менеджеров. Предложенная ими стратегия состояла в том, чтобы уйти от общего подхода (предоставление полного пакета услуг всем сегментам рынка) и переориентировать деятельность на более специфическое, узкое направление. Для успешного осуществления стратегии были определены несколько ключевых факторов: •

улучшить деятельность по изучению целевых сегментов рынка; •

улучшить отбор, обучение и мотивацию страховых агентов для работы в этих сегментах; •

усовершенствовать страховой процесс как центральный пункт новой стратегии; •

улучшить сбор информации о страховых случаях с целью сужения рынка. Стратегические цели

Отсроченные индикаторы Опережающие индикаторы

Финансовая составляющая

П. Увеличить рентабельность Р2. Расширить структуру доходов

Р3. Сократить издержки

ЯОІ

Структура доходов

Рост доходов

Изменение издержек обслуживания депозитных счетов Клиентская составляющая

Сохранение клиентской базы Опросы клиентов

Доля сегмента рынка

С1. Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет расширения ассортимента услуг и повышения уровня обслуживания

С2. Увеличить степень удовлетворенности клиента после обслуживания

Качество взаимоотношений с клиентами Составляющая внутренних бизнес-процессов 11.

Изучить нашего клиента

Доход от предоставления новой услуги

Коэффициент перекрестного обслуживания Изменение структуры форм обслуживания

Показатель количества ошибок

при обслуживании

Время выполнения запросов 12.

Создавать инновационные услуги 13.

Осуществлять перекрестное обслуживание 14.

Перевести клиентов на более экономичные способы обслуживания 15.

Минимизировать операционные проблемы 16.

Гибкое обслуживание

Цикл разработки услуги

Число часов, проведенных с клиентом Составляющая обучения и развития

Ь1. Развитие стратегических областей компетентности Ь2. Предоставление стратегической информации Ь3. Соотнесение личных целей с целями банка

Коэффициент стратегического переобучения

Коэффициент доступности стратегической информации Соотнесение личных целей с целями банка (% Удовлетворенность персонала Доход на одного сотрудника

нии стратегических целей компании. Кроме того, все специфические параметры являются отсроченными, то есть говорят о том, что уже было сделано. Например, если будет введен новый критерий процесса страхования, результаты появятся не ранее чем через год, а коэффициент потерь станет известен еще позже.

Стратегические показатели результатов представляют «сбалансированный» взгляд на общую стратегию, отражающий в дополнение к традиционной финансовой составляющей клиентскую, внутренние бизнес-процессы, а также составляющую обучения и развития. Такой подход позволяет уже на ранних этапах оценить, насколько успешна деятельность компании. Это дает возможность определить программу действий на каждый день, с тем чтобы в будущем добиться выдающихся результатов. Сочетание специфических отсроченных и общих стратегических опережающих показателей необходимо любой организации, но особенно остро это ощущается в тех компаниях, которые заняты в страховом бизнесе.

Руководство National Insurance дополнило каждый стратегический показатель факторами достижения результатов (см. табл. 7.2, правая колонка), которые в большинстве случаев говорят о том, какие немедленные шаги нужно предпринять, чтобы добиться желаемых результатов в том или ином бизнес-процессе. Например, стратегическими показателями для страхования являются следующие: •

коэффициент потерь; •

частота претензий; •

серьезность претензий.

Эффективность этих параметров зависит от качества самого процесса заключения договора страхования. Были разработаны критерии того, что руководство компании считало хорошим процессом страхования, которые, в свою очередь, определяли мероприятия, необходимые для совершения новой сделки страхования. Периодически проводился аудит, выявлявший, насколько страховые полисы, выданные сотрудниками компании, соответствуют разработанным критериям. В результате возник некий опережающий индикатор качества, или фактор достижения результатов —

коэффициента потерь, частоты и серьезности претензий, которые проявятся значительно позже. В дополнение к аудиту качества договоров страхования были разработаны аналогичные программы и параметры для процессов менеджмента, развития новых услуг и урегулирования претензий. Так выглядела эта новая система показателей:

Показатели результатов Факторы достижения результатов

Сохранение/расширение базы ключевых стра- Результаты страховой деятельности по сравне- ховых агентов нию с планом

Сохранение/расширение клиентской базы Опрос страховых агентов относительно новой

страховой политики

Расширение структуры бизнеса (по сегментам) Развитие страховой деятельности по сравнению

с планом

Частота и серьезность претензий Аудит качества страхования

Коэффициент затрат Текучесть кадров; косвенные расходы

Эффективность персонала Развитие персонала по сравнению с планом;

доступность информационных технологий Правая колонка таблицы 7.2 представляет собой новый комплекс опережающих индикаторов —

факторов достижения результатов, выбранных National Insurance.

Рисунок 7.3 представляет сбалансированную систему показателей графически, иллюстрируя две цепи причинно-следственных связей: от целей обучения и развития и внутренних бизнес- процессов к клиентским и финансовым целям; и от каждого показателя клиентской составляющей, составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития к факторам достижения результатов.

Пример National Insurance вновь демонстрирует, как процесс создания ССП изменяет стратегию и ведет к достижению желаемых результатов. Ключевые отсроченные показатели результатов

Факторы достижения опережающих результатов Финансовая составляющая

Г1. Оправдать ожидания акционеров

Г2. Усовершенствовать операционную деятельность Г3. Достичь увеличения прибыли

Г4. Уменьшить риск акционеров

Доходность собственного капитала

Комбинированный коэффициент

Расширение структуры страхования

Катастрофические потери Клиентская составляющая

С1. Совершенствование деятельности агентской службы

С2. Удовлетворение целевого клиента

Составляющая внутренних 11.

Развитие целевых рынков 12.

Прибыльность страхования 13.

Соответствие претензий бизнесу 14.

Повышение эффективности

Сохранение/расширение клиентской базы по сравнению с планом

Сохранение/расширение клиентской базы (по сегментам

рынка)

бизнес-процессов

Структура страхового бизнеса (по сегментам рынка) Коэффициент потерь

Частота претензий Серьезность претензий Коэффициент затрат

Достижения агентов (по сравнению с планом)

Опросы клиентов об уровне обслуживания

Развитие страхового бизнеса по сравнению с планом Аудит качества процесса страхования

Аудит качества претензий

Текучесть кадров Динамика управляемых издержек Составляющая обучения и развития

Ь1. Повышение квалифика- Эффективность персонала

ции персонала

Ь2. Доступ к стратегической

информации

Развитие персонала по сравнению с планом

Доступность стратегических информационных систем по сравнению с планом Детально разработанные показатели ССП описывают стратегию компании. Цепь причинноследственных связей, представленная на рисунке 7.3, отражает точку зрения руководства на взаимосвязь между бизнес-процессами и решениями, принятыми сегодня, и будущими результатами. Система аудиторских проверок имеет целью выявить «узкие места» и организовать адекватное обучение персонала, но не увольнять провинившихся. Таким образом, выбранные показатели служат для того, чтобы довести до сведения всей организации специфические особенности новых операционных процессов. Определение стратегических приоритетов, стратегических результатов и факторов их достижения привело к трансформации страховой деятельности. Фактически процесс оценки — это «хвост, который вертит собакой». Стратегические цели

Стратегические показатели результатов (отсроченные индикаторы)

Факторы достижения результатов (опережающие индикаторы) Финансовая составляющая

П. Оправдать ожидания акционеров Р2. Усовершенствовать

операционную деятельность РЗ. Увеличить прибыль Р4. Снизить риск акционеров

Клиентская составляющая С1. Улучшать деятельность страховых агентов С2. Удовлетворение запросов целевых клиентов

Комбинированный коэффициент доходности собственного капитала Расширение Катастро структуры —^ фические бизнес-портфеля потери Сохранение/расширение клиентской базы по сравнению с планом

Достижения страховых агентов по сравнению с планом Опрос клиентов о качестве политики компании

Сохранение/расширение клиентской базы (по сегментам)

Составляющая внутренних бизнес-процессов

И. Развивать бизнес в целевых сегментах рынка 12.

Увеличивать прибыльность страхования 13.

Соотносить претензии с бизнесом 14.

Увеличивать эффективность

Структура страхования (по сегментам рынка)

Коэффициент потерь ?

Частота претензий/ Серьезность претензий

Развитие страхования по сравнению с планом

Аудит качества процесса страхования

Аудит качества претензий Текучесть кадров Управляемые затраты

Коэффициент затрат

Ж Составляющая обучения и развития

?*-

Эффективность

персонала

И. Повышение квалификации персонала 1.2. Облегчение доступа к

стратегической информации

Развитие персонала по сравнению с планом

Доступность

стратегических

информационных

систем Рисунок 7. 3. National Insurance — причинно-следственные связи ССП

Окончательный успех пришел к National Insurance позже (мы поговорим об этом в главе 12),

и, конечно, многие факторы, помимо ССП, оказали влияние на конечный результат. Но руководство считает, что составление сбалансированной системы показателей было важнейшей частью их стратегии, направленной на достижение успеха. Эта система стала руководством National Insurance в ее движении к будущему.

Примеры Metro Bank и National Insurance иллюстрируют процесс перевода стратегии бизнес- единицы в систему показателей. На самом деле ССП не является инструментом создания бизнес- стратегии. Мы внедряли ее в тех организациях, где уже была разработана стратегия, но зачастую перевод стратегии в плоскость показателей приводил к необходимости ее переосмысления и доработки.

Создавая стратегии, основанные на причинно-следственных связях, топ-менеджеры имеют возможность получить дополнительные знания об их эффективности. Более подробно мы рассмотрим эту тему в главе 12.