Назначение, состав и принципы разработки бизнес-плана в строительных организациях

Бизнес-планирование предполагает разработку бизнес-плана, который помогает очертить круг проблем, с которыми организация сталкивается в рыночных условиях.

Бизнес-план — краткое, точное и понятное описание предполагаемого бизнеса.

Цели и задачи бизнес-плана: обоснование предполагаемого бизнеса и оценка результатов за определенный период времени; разработка плана действий по организации и (или) развитию бизнеса; получение необходимых инвестиций; реклама для предполагаемого бизнеса, создание деловой репутации; инструмент самообучения (позволяет поднять на новый уровень собственный менеджмент, маркетинг, производственную и финансовую деятельность).

Основные принципы бизнес-планирования: гибкость — постоянная адаптация к изменениям среды, в которой функционирует организация; координация и интеграция усилий всех, принимающих участие в данном бизнесе; креативность — творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана; адекватность — отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования; многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; учет специфики отрасли.

Бизнес-планы различают прежде всего в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по новой или действующей организации в целом. Бизнес-план по действующей организации может быть направлен на развитие всей организации или производственного подразделения, а может иметь целью финансовое оздоровление организации.

Бизнес-планы ориентированы главным образом на нововведения и в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками.

Специалисты предлагают различные варианты структуры бизнес-плана. Наиболее оптимальной представляется следующая: концепция бизнеса (резюме); характеристика объекта бизнеса (продукция (виды услуг)); оценка рынка сбыта и конкуренция; организационный план; план производства; план маркетинга; потенциальные риски; финансовый план и стратегия финансирования.

Раздел «Концепция (резюме)» представляет собой сжатое (на 2-—3 с.) изложение основных идей бизнес-плана. Сформулировать их нужно так, чтобы заинтересовать потенциального инвестора.

Ключевыми моментами при этом являются: отмечается главная цель предполагаемого бизнеса и назначение бизнес-плана, например, главная цель бизнеса — получение прибыли за счет предложения рынку конкурентоспособной продукции (указывается, какой именно); выработка стратегических решений по всем направлениям деятельности в области предполагаемого строительного бизнеса; убедительно обосновываются привлекательность и выгодность предполагаемого бизнеса. Указывается, какие главные события повлияли на появление именно этой коммерческой идеи; оценивается текущее состояние дел на данном товарном и географическом рынке и тот прогресс, которого организация хочет добиться (завоевание рынка или определенной доли, развитие рынка), а также важность данного бизнеса для региона; приводятся необходимые финансовые ресурсы для реализации плана (собственные и заемные); конкретизируются условия инвестирования (приемлемая ставка по кредиту, гарантии заемщика); укладываются сроки окупаемости проекта и возможный срок возврата, способ возврата кредита (одновременно или поэтапно), график погашения кредита (процентов и основных сумм); указывается ожидаемый объем продаж в ближайшие 2—3 года, ожидаемая прибыль и ее распределение; приводится основная информация о создаваемой или уже созданной организации: название и дата основания; местонахождение (предполагаемое местонахождение). Отмечаются стратегические, коммерческие преимущества местонахождения; юридический статус: форма собственности (аренда, приобретение на торгах, выделение, слияние, приобретение доли в других предприятиях и т.д.) и организационно — правовая форма; учредители; основной вид деятельности; размер уставного капитала (для акционерных обществ); юридический адрес, телефакс; банковские реквизиты.

Резюме разрабатывается после написания всего бизнес-плана.

Раздел «Характеристика объекта бизнеса. Продукция (вид услуг)». В соответствии с предлагаемой типологией объектом бизнеса может быть либо бизнес-линия (продукция, услуги, техническое, проектно-конструкторское решение), либо создание новой организации или развитие действующей.

Характеризуя объект бизнес-линии или продукцию, предполагаемую к выпуску новой организацией, следует указать: для кого предназначена строительная продукция (потребители) и какие потребности она призвана удовлетворять; подробно описать основные качества и функциональные особенности товара, его потребительские свойства, марочное название (бренд), если таковое предполагается, дизайн и упаковку, организацию сервиса, гарантии для потребителей. Особенно следует подчеркнуть выгодное отличие товара, предполагаемого к производству, от аналогов, уже имеющихся на рынке (позиционирование). Представить товар наглядно (чертеж, цветной рисунок, фотография, макет строительной конструкции и т.п.); какими патентами защищены особенности продукции, технологии; предполагаемая цена (прайс-лист) и ее конкурентоспособность; какую норму прибыли обеспечит реализация продукции (услуги); пути выхода на рынок и возможности расширения границ рынка, ассортимента и номенклатуры выпускаемых товаров, услуг.

Характеризуя организацию как объект бизнеса, необходимо приобщить более подробную информацию о ней самой, целесообразности ее развития или создания новой.

В заключение уместно подчеркнуть ключевые факторы успеха: например, новый для данного рынка товар, выигрыш во времени, широкий ассортимент и возможность выбора, важность для потребителей, более низкая цена в результате снижения издержек при сохранении качества товара или что-то другое не менее важное.

Раздел «Оценка рынка сбыта. Конкуренция» является одним из наиболее трудных и важных, так как он строится на рыночных оценках, которые оказывают непосредственное влияние на финансовый и производственный планы компании.

При анализе рынка сбыта используется информация, полученная из следующих источников: официальная статистическая информация регионального статистического управления; информация из специализированных финансово-экономических периодических изданий; экспертные оценки специалистов, имеющих опыт работы в сфере строительного бизнеса.

В этом подразделе необходимо раскрыть: сегментацию рынка по географическому принципу и размер рынка; сегментацию рынка по продукции и потребителям, выбор и описание целевого сегмента (сегментов); емкость рынка (объем спроса на предстоящий период): определяется на основе объема продаж товара за предыдущий год и среднегодового прироста объема продаж данного строительного товара на указанном рынке в течение предыдущих трех лет с учетом прогнозов экспертов на предстоящий период; уровень рыночной привлекательности (обосновать перспективность рынка); тип рыночной конкуренции (характеристика рынка); собственный прогнозируемый объем продаж по сегментам рынка в натуральном и денежном выражении на ближайшие 2 — 3 года и оценка собственной доли на данном географическом рынке; перспективы развития рынка. Доля рынка (в процентах) определяется как отношение объема продаж товара фирмы за год к общему объему продаж аналогичного товара на данном рынке за год, умноженное на 100; позиционирование товара (фактор конкурентоспособности).

Данные по объемам продаж целесообразнее оформлять в виде

таблицы (табл. 11.3).

Таблица 11.3

Прогнозный объем продаж по сегментам рынка

При оценке конкуренции необходимо ответить на ряд вопросов.

Кто является основными конкурентами организации?

Что представляет собой их продукция (основные потребительское характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей, сервис, разнообразие ассортимента)?

Каков их объем продаж и прибыльность деятельности?

Внедряют ли они новшества?

Как продвигают и рекламируют свой товар?

Каков уровень цен и ценовая политика конкурентов (ценовая стратегия и тактика)?

Одновременно оцениваются и достоинства (без преуменьшения) и недостатки конкурентов (без преувеличения).

В результате анализа вырабатывается собственная конкурентная стратегия.

Разработка раздела «Организационный план» имеет особое значение при создании новой организации или новых стратегических хозяйственных подразделений в действующей организации.

В этом разделе необходимо раскрыть следующие вопросы: привести организационную структуру предприятия или стратегического хозяйственного подразделения, где будет четко видно, кто и чем занимается, кто кому непосредственно административно подчиняется, как осуществляется функциональное взаимодействие, координация; разработать штатное расписание с указанием должности, количества штатных единиц, величины оплаты труда (включая доплаты и надбавки), а также месячный фонд оплаты труда; дать краткую характеристику управленческого персонала (возраст, образование, послужной список, квалификация и стаж работы по специальности); сформулировать систему мотивации сотрудников, предполагаемые льготы (социальный пакет); определить, каким образом будут привлекаться необходимые специалисты, и охарактеризовать возможное увеличение численности сотрудников в дальнейшем при развитии и расширении бизнеса.

Подразделом «Организационного плана» может быть «Правовое обеспечение деятельности организации», в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельности: сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, особенности налогообложения, патентной защиты и т.д.

В разделе «План производства» отражаются следующие моменты.

В случае если объектом бизнеса является продукция: приводится описание производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименование фирмы, местоположение и адрес).

Пример.

Схема производства керамического кирпича методом полусухого прессования: Карьер глины -gt; Склад глины -gt; Глинорыхлитель -gt; Ящичный питатель -gt; Транспортер № 1 Камневыделительные вальцы -gt; Транспортер № 2 -gt; Транспортер №3-gt; Сушильный барабан -gt; Измельчение глины на пресс-порошок -gt; Два пресса ИСТ-213 -gt; Узел загрузки кирпича на поддоны Две печи обжига кирпича -gt; Узел разгрузки кирпича -» Упаковка в пакеты -gt; Склад готовой продукции

Примечание. При необходимости указывается трудоемкость каждого вида работ (в процентах); указывается прогнозируемый объем производства (табл. 11.4) Прогнозируемый объем реализации продукции (услуг) приведен в табл. 11.3: указывается потребность в производственных помещениях, потребность в земельных участках: местоположение, площадь, сроки предоставления (собственность или аренда), необходимость ремонта или реконструкции; указывается потребность в оборудовании и технических средствах, материальных ресурсах с указанием основных поставщиков (табл. 11.5; 11.6); производится расчет средств на оплату труда, исходя из штатного расписания (табл. 11.7); определяется общая потребность в инвестициях. При необходимости разрабатывается таблица потребности в инвестициях по годам планируемого периода; описывается система контроля качества продукции, системы охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечение безопасности жизнедеятельности; рассчитываются издержки производства и себестоимости производимой продукции (табл. 11.8). Группировка статей затрат необходима для расчета условий безубыточности производства.

Таблица 11.4

Производственная программа

Потребность в оборудовании и технических средствах

При планировании строительства зданий и сооружений расчет издержек производства осуществляется постатейно: прямые затраты (материалы, заработная плата рабочих основного производства, расходы на эксплуатацию оборудования, прочие прямые затраты); накладные расходы (административно-хозяйственные расходы, расходы, связанные с организацией труда, организацией производства, прочие накладные расходы).

Прилагается вся необходимая проектно-конструкторская, организационно-технологическая документация.

В разделе «План маркетинга» приводится план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению максималь-

Таблица 11.6

Потребность в материальных ресурсах

Потребность в средствах на оплату труда

И т.д.

ной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей. Этот раздел должен быть четко ориентирован на потребителя: знание его запросов, уникальности и адресности продукции (услуг), высококачественный сервис, привлекательная цена, надежность, своевременность поставок и т.п.

Если объектом бизнеса является организация или специализированное хозяйственное подразделение, рекомендуется разработать стратегию его развития (см. разд. 11.1 «Стратегическое планирование в строительстве»). Разработанный комплекс маркетинга (табл. 11.9) должен быть нацелен на реализацию стратегических и тактических планов предприятия.

Товарная стратегия предполагает эффективное, с коммерческой точки зрения, формирование ассортимента: разработку «пионерного» товара, который может быть лидером на ближайшие годы; разработку программ по модификациям продукции (стратегия дифференциации).

«

Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочными целями и может базироваться:

• на издержках производства (затратные методы, метод определения цены на основе анализа безубыточности и целевой прибыли): например:

Ц = С + А + Р(С + А),

|де Ц — цена (с возмещением издержек); С — фактические издержки на единицу продукции; А — административные расходы и

Смета затрат на производство

Маркетинговая стратегия организации

расходы на реализацию единицы продукции; Р — средняя норма прибыли в отрасли на данном рынке; спросе на продукцию. На рынке строительства жилья, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, в последнее время господствует именно этот метод ценообразования: при высоком и постоянно растущем спросе на жилье рыночная цена квадратного метра постоянно растет и намного превышает его себестоимость; ценах конкурентов. Организация выходит на рынок с ценой, отличной от цен конкурентов: либо ниже (стратегия прочного внедрения на рынок), либо выше. Второй вариант целесообразен при условии, что хотя бы половина потенциальных потребителей верит, что товар организации лучше, чем ее конкурентов.

Ценовая тактика может предусматривать: использование гибких цен — разнообразной системы скидок (надбавок); использование психологически привлекательных цен (не 1 000 р., а 999 р.); включение транспортных расходов в состав цены; взаимосвязь цены и качества.

Сбытовая стратегия предполагает выстраивание различных каналов распределения, т. е. доведения товара до конечного потребителя: прямой сбыт — организация-производитель (строитель) напрямую реализует товар конечному потребителю; непрямой сбыт — организация распространяет свой товар через посредников (оптовых и розничных торговцев). Например, строительная фирма продает построенный дом или его часть агентству недвижимости, которое в свою очередь реализует квартиры конечным потребителям.

Сбытовая стратегия предполагает также и определенный комплекс услуг — сервисную политику, включающую, например, предпродажные, послепродажные и дополнительные услуги.

Стратегия продвижения товара (промоушн) требует разработки системы мероприятий, направленных на информирование о товаре и убеждение в необходимости его приобрести. Существуют

¦

следующие виды продвижения товара: реклама, стимулирование сбыта, пропаганда и личная продажа. В бизнес-плане необходимо указать, какие из этих видов продвижения будут использоваться (и какие их разновидности) и как они будут увязаны во времени.

В заключение необходимо привести предполагаемые затраты на маркетинг. Наиболее распространенным в Российской Федерации методом планирования бюджета маркетинга строительной организации является метод планирования по затратам, который может быть двух видов: по видам операций маркетинга — пооперационный метод, по элементам затрат — поэлементный метод. Пооперационный метод планирования бюджета маркетинга основывается на предварительном расчете затрат по каждой маркетинговой операции (исследование рынка, реклама и др.) с последующим их суммированием. Поэлементный расчет строится на принятой системе планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции:

см = См п + Са + С3 п +              + Спр,

где См п — материальные и приравненные к ним затраты на маркетинг; Са — амортизационные отчисления; Сзп — расходы на оплату труда сотрудникам отдела маркетинга; СЕСН — расходы по единому социальному налогу (ЕСН); Спр — прочие затраты на маркетинг.

Основной недостаток этих методов расчета заключается в том, что не учитывается их эффективность, поэтому необходимо проводить постоянное сопоставление маркетинговых затрат и прибыли строительной организации с целью оптимизации затрат на маркетинг.

В рыночных условиях раздел «Потенциальные риски» особенно важен, и от глубины его проработки в значительной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов, партнеров по бизнесу.

При этом следует отметить, что важна не столько точность расчетов, сколько способность заранее предусмотреть все возможные рисковые ситуации.

Необходимо учитывать, как минимум, следующие виды рисков: производственные риски (нарушения в производственном процессе, в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий). Мерами по снижению этих рисков являются действенный контроль за ходом производственного процесса, усиление влияния на поставщиков путем постоянного поиска новых и дублирования поставщиков, применение импортозамещающих комплектующих, разработка альтернативных вариантов транспортировки сырья, материалов, комплектующих и др.;

коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке: уменьшение размеров и емкости рынка, снижение (или неустойчивость) спроса, снижение доходов потенциальных потребителей, появление альтернативного продукта (эффективного товара-заменителя), появление новых конкурентов, снижение цен конкурентами, активная атакующая стратегия конкурентов. Мерами снижения коммерческих рисков могут быть систематическое изучение конъюнктуры рынка, состояния спроса на предлагаемый товар; создание дилерской сети (выстраивание эффективных каналов распределения); соответствующая ценовая стратегия и тактика; организация конкурентоспособного сервиса; активное и эффективное продвижение товара; формирование фирменного стиля; финансовые риски: инфляционные процессы, колебания валютных курсов, рост налогов, таможенных пошлин, рост цен на материалы, перевозки, энергоносители, неплатежи и др. Мерами по снижению финансовых рисков могут быть создание системы эффективного менеджмента на предприятии, работа с дилерами на условиях предоплаты, поиск и дублирование поставщиков и др.; социальные риски связаны с человеческими ресурсами: трудности с набором квалифицированной рабочей силы, угроза забастовки сотрудников организации, неконкурентоспособный (или немотивирующий) уровень заработной платы, недостаточная квалификация кадров. Меры по снижению: использование разнообразных методов поиска, набора и отбора персонала; обучение, переобучение, повышение квалификации на рабочем месте и вне организации; разработка и постоянное совершенствование системы мотивации сотрудников, в том числе и с помощью заработной платы; создание эффективной системы коммуникации в организации; риски, связанные с форс-мажорными (непредвиденными) обстоятельствами: забастовки, войны, смена политического режима, курса, теракты, стихийные бедствия, эпидемии, техногенные катастрофы. Для снижения разрушительного влияния этих рисков необходимо наличие у организации достаточного запаса финансовой прочности, устойчивости. Кроме того, для снижения общего влияния рисков на эффективность деятельности организации можно предусмотреть коммерческое страхование: страхование имущества, транспортных перевозок, коммерческих рисков и пр. В 2005 г. на рынке страхования появился «коробочный» продукт, предлагающий комплексную страховую защиту малого и среднего бизнеса. Проект, разворачиваемый одновременно в разных регионах страны, называется «Росгосстрах-бизнес» и включает шесть страховых продуктов, позволяющих защитить продукцию, имущество, бизнес и деньги. Стоимость среднего комплекс-

ного полиса 3 000 — 9000 р., при этом компания «Росгосстрах» унифицировала расчет страховой премии, сократив оформление до 20 мин.

Вероятность каждого конкретного риска и убытки, вызываемые им, различны, поэтому их целесообразно прогнозировать и рассчитывать, например, с помощью метода экспертных оценок.

Для этого составляется перечень конкретных рисков, наиболее характерных для данной строительной организации, и оценивается степень влияния каждого риска на деятельность организации (вес) по шкале 1— 1/10. Например:

Неустойчивость спроса              1/7

Появление альтернативного продукта              1/7

Снижение цен конкурентами              1/7

Увеличение объема продаж у конкурентов              1/7

Рост налогов                 1/7

Неплатежеспособность потребителей              1/7

Рост цен на материалы и перевозки              1/7

Трудности с набором квалифицированной рабочей силы 1/4

Угроза забастовки              1/4

Недостаточный уровень заработной платы              1/4

Затем тремя экспертами фирмы проводится оценка вероятности возникновения конкретного риска проводится по 100-балльной шкале: 0 — риск не реализуется; 25 — риск скорее всего не реализуется; 50 — о наступлении события риска ничего определенного сказать нельзя; 75 — риск скорее всего проявится; 100 — риск наверняка реализуется. Путем умножения веса риска на его среднюю вероятность определяется балл риска по данному конкретному виду (табл. 11.10).

Для рисков, балл которых больше 10, необходимо разрабатывать мероприятия по их снижению (табл. 11.11).

Цель финансового плана — определить эффективность предполагаемого бизнеса. В разделе «Финансовый план» необходимо представить: отчет о прибылях и убытках; баланс денежных расходов и поступлений; прогнозный баланс активов и пассивов (для организации); анализ безубыточности; стратегию финансирования.

Отчет о прибылях и убытках показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль, и по существу, является прогнозом финансовых результатов. В нем также учитываются все последствия налогообложения (табл. 11.12).

Баланс денежных расходов и поступлений позволит оценить, сколько средств необходимо вложить в бизнес в разбивке по времени, проверить синхронность поступления и расходования де-

Оценка воздействия рисков

нежных средств, а значит, способность своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, поступающих на расчетный счет (табл. 11.13).

Таблица 11.11

Мероприятия по снижению риска

Отчет о прибылях и убытках

Прогнозный баланс активов и пассивов организации составляется на начало и конец каждого планируемого периода. Потенциальным инвесторам он позволяет оценить, какие именно активы наращиваются и за счет каких средств (табл. 11.14).

Анализ безубыточности проводится с целью определения точки безубыточности — объема производства и продаж (по предполагаемой цене), при котором валовые издержки равны валовым

Таблица 11.13

Баланс денежных расходов и поступлений

Прогнозный баланс активов и пассивов

Таблица 11.14

поступлениям (убытки равны 0, прибыль равна 0). Объем производства, при котором достигается желаемый уровень прибыльности, позволяет определить также график безубыточности (рис. 11.4).

Рис. 11.4. График определения безубыточности

Таблица 11.15

Потребность в инвестициях и источниках финансирования

В стратегии финансирования необходимо представить план получения средств для развития производства: сколько, откуда, когда можно ожидать полного возврата, каков будет доход (табл. 11.15).