4.5.1. Зарубежный опыт децентрализации бизнеса

В хозяйственной жизни США описанные выше изменения пришлись на 50—60-е годы, когда переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности «центров прибыли» и «центров инвестиций» стал едва ли не всеобщим явлением.

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы выдвинули на первый план задачу повышения гибкости и маневренности производства, возможности оперативно реагировать на любые изменения, происходящие в рыночной среде, оттеснив собой проблемы роста эффективности производства.

См.: Собрание законодательства РФ. 1998. № 3. Ст. 222.

появляется новая задача — правильно оценить оптимальный уровень вертикальной интеграции, по возможности ослабить его, предоставив хозяйственную самостоятельность своим структурным подразделениям.

Однако, как свидетельствует западный опыт, децентрализация бизнеса не принесет руководству желаемых результатов при отсутствии с его стороны предварительного маркетинга, т. е. деятельности по изучению рынка, управлению и регулированию производства, сбыта товаров и услуг, ориентированной на удовлетворение потребностей и осуществляемой на основе информации о конъюнктуре рынка.

Еще в 70-е годы И. Ансофф выдвинул теорию [54], согласно которой интенсивное развитие бизнеса происходит при сочетании передовых технологий производства с нуждами и потребностями заказчиков. Другими словами, рынок определяет потребности заказчиков, а технология производства создает продукт, который эти потребности удовлетворяет.

Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению и регулированию положения товара на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т.

Таким образом, при принятии решения о реструктуризации бизнеса необходимо определить основные направления исследований.

1. Анализ перспектив развития предприятия. При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются все виды деятельности, т. е. структура бизнеса.

Согласно теории американского экономиста, специалиста по стратегическому управлению М.И. Портера существуют четыре конкурирующих силы, влияющих на развитие бизнеса. Схема их взаимодействия приведена на рис. 4.5.

1. Поставщики. Организуя свою деятельность, компании нужно учитывать местонахождение своих поставщиков. Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых товаров, в существующих условиях денежных расчетов. В ряде случаев при высокой материалоемкости производства и использовании в производственном процессе скоропортящегося сырья производство должно располагаться вблизи местонахождения сырья.

Степень влияния этого фактора определяется следующими обстоятельствами: •

отсутствием заменителей поставляемых материалов; •

важностью данного ресурса для предприятия-покупателя; •

размерами поставщика (крупной фирме проще диктовать свои условия, чем мелкой);

НОВЫЕ КОМПАНИИ (УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ)

Угроза

Угроза вертикальной интеграции ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ интеграции ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ

ЗАМЕНИТЕЛИ (УГРОЗА ПОСТАВОК НОВОЙ ПРОДУКЦИИ)

Рис. 4.5. Конкурентные силы, действующие на рынке

• удельным весом покупателя в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может повысить цену или снизить качество, не опасаясь потерять поставщика).

2. Клиенты и покупатели. Этот фактор требует от предприятия постро- ения дистрибьюторской сети, минуя которую, нельзя выйти на рынок.

размера покупателя (клиента); •

уровня его информированности; •

важности продукции для покупателя и т. д.

3. Заменители. Данный фактор учитывает появление на рынке но- вых видов продукции, вытесняющих традиционные, выполняющих аналогичные функции ранее существовавших товаров (например, сок и газированная вода). Появление товаров-заменителей обостряет ры- ночную борьбу. Тем не менее существует ряд мер, помогающих конку- рировать компании с товарами-заменителями: •

разработка новых моделей продукции; •

активная маркетинговая политика, включающая рекламу и другие методы продвижения товара; •

ценовая конкуренция, направленная на снижение цен; •

предоставление покупателям (клиентам) дополнительных услуг и т.д.

4. Новые компании. Имеется в виду появление на рынке новых конкурентов, никогда до этого не занимавшихся данным видом бизнеса. Конкуренция внутри отрасли обостряется при таких условиях, как: •

увеличение числа конкурентов; •

сезонный спрос на продукцию; •

наличие препятствий к снижению издержек; •

высокие выходные барьеры; •

развитость рынка, стабилизация или снижение объемов продаж всей отрасли.

Исследуя конкурентные силы, действующие на рынке, необходимо помнить о том, что технический прогресс в наше время может резко изменить расстановку этих сил.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизне- са. Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они, например, могут определяться: •

потребностью в крупных единовременных капиталовложениях (связанных с необходимостью приобретения основных средств, разработкой и освоением новых технологий и т. п.), что особенно актуально для капиталоемких производств; •

ограниченностью доступа к ресурсам — актуально для материа-лоемких производств; •

необходимостью обладания патентами, лицензиями (имеет особое значение для наукоемких производств) и т.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса. Нельзя просто закрыть завод на ключ и уехать: необходимо распродать оборудование, складские запасы и иное имущество, погасить обязательства. Так, торговая фирма имеет более низкий выходной барьер, чем крупное текстильное предприятие. Предположительна такая ситуация, когда в сегменте рынка, занимаемом компанией, высоки входные и низки выходные барьеры. Это позволяет получать высокий маржинальный доход при низком уровне риска. Обратная ситуация, характеризующаяся низкими входными и высокими выходными барьерами, напротив, означает получение низкого дохода при высоком уровне риска.

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании. Его резуль- татом станет разработка стратегии компании.

С точки зрения управленческого учета существует три вида стратегии: 1. Стратегия низких цен, конечной целью которой является минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек. 2.

Стратегия высоких цен (дифференциация) ориентирует компанию на установление высоких цен. Принимаемые в рамках этой стратегии управленческие решения имеют целью удовлетворить особые, повышенные требования заказчика путем производства особо качественного или эксклюзивного продукта.Таким образом, акцент делается на качество продукции. 3.

Смешанная стратегия предполагает использование элементов первых двух стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы товаров определяется свободная ниша рынка, в соответствии с которой выбирается первый или второй вариант стратегии.

Подобный анализ позволяет руководству выработать единую стратегию по всем видам бизнеса компании. Для этого прежде всего определяют географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей — существующих и потенциальных. Наконец, обсуждают место компании на рынке: уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.

4. Оценка эффективности существующей организационной струк- туры компании.

Возможны различные варианты построения организационной структуры предприятия. Одна из них, наиболее популярная в странах с рыночной экономикой, рассмотрена ниже.

Концепция «стратегическая бизнес-единица» (СБЕ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Данная концепция позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра?

Под стратегической бизнес-единицей понимается сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг конкурентов.

1 Belkaoui Л. Conceptual Foundations of Management Accounting. Addison-Wesley, 1980. P. 30.

Концепцию СБЕ разработал в 1970 г. президент американской компании «Дженерал Электрик» Ф. Борш. К этому времени из компании, выпускающей электромоторы и осветительные приборы, она превратилась в монополиста по производству электронных и электротехнических изделий. Сильно возросшие размеры, диверсификация, транснациональная деятельность, широкий спектр технологий — вот неполный перечень проблем, возникших перед высшим руководством «Дженерал Электрик». В связи с этим было принято решение разбить деятельность компании на независимые, автономные единицы, которые должны управляться как изолированные предприятия. Данные подразделения получили название СБЕ.

Главным менеджерам были предоставлены полная самостоятельность и независимость, а также все необходимые ресурсы для определения и успешного воплощения стратегии СБЕ.

По пути деления на самостоятельные бизнес-единицы прошел и другой, известный всему миру, гигант электронной промышленности — немецкая фирма «Сименс», годовой оборот которой составлял 45 млрд долл.

Одна из таких фирм объединила все предприятия фирмы «Сименс», изготавливавшие оборудование для железнодорожного транспорта и метрополитена. Ранее это оборудование производилось на самых разных предприятиях фирмы. Объединение их в единый бизнес-сегмент позволило лучше наладить связи с потребителями. В результате за три года своего существования продажи данного структурного подразделения возросли на 80%, что особенно поразительно, если учесть насыщенность рынка подобной продукцией.

Предоставление самостоятельности СБЕ крупной фирмы технически обеспечивается возможностью отслеживания центральным аппаратом всех финансовых показателей их деятельности с помощью современной ЭВМ. Компьютерная техника также освобождает управляющих от трудоемкой работы по составлению ежемесячных финансовых отчетов. Если же в штаб-квартире возникают опасения какого-либо осложнения, то вызывают на связь управляющего и обсуждают с ним возникшую проблему.

Реализуя на практике концепцию СБЕ, крупные фирмы отказываются сегодня от идеи централизации научно-исследовательских работ. Так, на фирме «Джонсон энд Джонсон» в 166 независимых бизнес-единицах имеется 56 исследовательских лабораторий. Лишь в случае весьма близких по тематике исследований они проводятся совместно.

Большую работу по анализу существующей практики использования концепции СБЕ и обобщению ее результатов провела известная консалтинговая фирма Arthur D Little, Inc. (ADL). В ее трактовке СБЕ — это участок бизнеса с определенным рынком товаров (работ, услуг), для которого можно выделить независимую стратегию. С целью выделения СБЕ ADL предлагает использовать набор признаков, базирующихся больше на внешних условиях рынка (каналы сбыта, положение на рынке, поведение заказчиков и конкурентов), а не на внутреннем разделении ресурсов (используемые предметы и средства производства, технологии и т.п.). По мнению ADL, сегмент бизнеса может рассматриваться в качестве СБЕ при выполнении следующих условий: •

этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и одинаковых заказчиков; •

все виды продукции, выпускаемые данным сегментом бизнеса, должны быть в равной степени подвержены ценностным изменениям; •

внешние изменения должны одинаково влиять на качество всей продукции, производимой данным сегментом; •

в разных СБЕ не должно быть продуктов, которые способны заменять друг друга при удовлетворении запросов заказчиков; •

сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной бизнес-единице, везде сталкиваются с одинаковым набором конкурентов и подвергаются одинаковым качественным, ценовым и стилевым изменениям. СБЕ должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно. К этому необходимо добавить: •

СБЕ в первую очередь нацелена на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота; •

менеджеры СБЕ должны иметь определенную независимость в принятии решений, что не исключает взаимодействия между различными бизнес-единицами и совместного использования ресурсов.

Если эти условия соблюдены, то СБЕ становится центром прибыли, которая измеряется путем применения трансфертного ценообразования. Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы: 1)

СБЕ по существу является мини-предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью; 2)

СБЕ формируется на базе центров инвестиций (или прибыли), а результаты ее деятельности оцениваются путем применения трансфертного ценообразования; 3)

концепция СБЕ может быть реализована лишь на базе корректно построенной системы сегментарного учета и отчетности.

Концепция СБЕ оказывает долговременное влияние на развитие компании, ее организационную структуру, являясь одновременно инструментом стратегического планирования.