ВЗАИМООТНОШЕНИЯ НА РАБОТЕ. КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

Успех предпринимательства во многом зависит от того, каковы взаимоотношения между сотрудниками, каким образом строит руководитель свои отношения с коллективом и с деловыми партнерами.

Условиями для создания климата доверия в коллективе и при общении деловых партнеров являются следующие установки субъекта общения: -

понимающее неоценочное реагирование на мысли, чувства, представления партнера; -

положительное принятие личности собеседника; -

стремление к согласованности во взаимодействии с партнером.

Установка на понимающее реагирование, согласия с тем, что говорит и чувствует партнер, это лишь желание непредвзято понять его позицию без всяких оценок, чтобы не вызвать его неприязнь и не создать препятствия во взаимоотношениях.

Установка на принятие личности партнера - это готовность проявить к нему уважение, независимо от его достоинств или недостатков. Такая установка формирует «климат безопасности» и способствует открытости и доверительности со стороны партнера, позволяет снять или ослабить напряженность во взаимоотношениях.

Установка на согласованность во взаимодействии означает приглашение партнера к «обмену доверием», стремлению понято друг друга и развить взаимоотношения в форме сотрудничества, а не конфронтации.

Чтобы развить навыки понимающего реагирования, относящиеся к числу важных профессиональных качеств современного делового человека, необходимо выполнять следующие рекомендации. 1.

Больше слушайте, меньше говорите, «следуйте» за высказываниями и эмоциями партнера. 2.

Воздерживайтесь от оценок, меньше задавайте вопросов, не «подталкивайте» собеседника к обсуждению тех вопросов, о которых ему следует говорить с вашей точки зрения. 3.

Стремитесь преиеде всего реагировать на личностную значимую информацию, более всего связанную с потребностями и интересами партнера. 4.

Стремитесь реагировать на чувства и эмоциональное состояние собеседника.

Для профессионала, работающего с людьми, не менее важно развивать навыки другого рода общения - директивного. Техника директивного делового общения направлена на оказание прямого психологического воздействия на партнера для достижения целей в системе «лидер - коллектив».

Чтобы эффективнее воздействовать на партнеров в коллективе, лидеру целесообразно придерживаться ряда правил. 1.

Открытое, прямое и ясное выражение своих позиций, намерений и целей. 2.

Открытое активное поведение и открытые действия по достижению своих целей. 3.

Открытый и прямой отказ выполнять действия, которые не будут служить его интересам.

4 Эффективная и решительная зашита от агрессивного поведения партнера. 5.

Достижение своих целей с учетом интересов и целей партнера.

Приемы директивного реагирования: -

директивные вопросы с целью ориентации партнера на проблему, которую необходимо обсудить; -

открытое выяснение противоречий в позициях; -

выражение сомнения по поводу высказываний собеседника; -

выражение согласия или несогласия, одобрения или неодобрения; -

совет, предложение, разъяснение и рекомендации по реализации целей; -

убеждение, если необходимо, то и принуждение путем скрытой или прямой угрозы.

Современные процессы, происходящие в обществе, деловые взаимоотношения порождают большое число проблем, требующих немедленного решения. В противном случае это приводит к недостатку взаимопонимания между людьми, а чаще всего - к возникновению конфликтов.

Конфликт, в переводе с латинского, означает «столкновение». В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанных с отрицательными эмоциональными переживаниями».

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Однако конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих решений.

Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, доктрин, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различите социальные нормы и стандарты, традиции, системы безопасности, поощрения и наказания, географическое положение (добровольная или вынужденная изоляция либо открытость, интенсивность контактов), распределение ресурсов, товаров, услуг, доходов.

Ценностные факторы — это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем.

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс силы, значимость для себя и других, взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в отношения (надежды, деньги, время, эмоции, энергия, репутация), различия в образовательном уровне, жизненном и профессионал! ном опыте.

Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, страдает самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и упрощает анализ, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

По объему конфликты подразделяются на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

Внутрилгмностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, на противоречивые требования.

Межличностные конфликты в сфере производства могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе стилями поведения и нормами труда.

Межгрупповые конфликты - это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Межличностные конфликты можно классифицировать, в зависимости от характера отношений между субъектами, на следующие виды:

взаимно положительные; взаимно отрицательные; односторонне положительно-отрицательные; взаимно противоречивые; обезличенные или взаимно безразличные.

Взаимно положительные отношения при разрешении возникших между субъектами противоречий направлены на поиск и достижение взаимно приемлемого результата, согласованное его принятие.

Взаимно отрицательные отношения предполагают определенность и однозначность позиций,

негативных по своему содержанию. Все признаки межличностного конфликта явно выражены, эмоциональный фон деструктивен, партнеры враждебны друг другу.

Односторонне положительно-отрицательные отношения возникают, когда один из субъектов занял негативную позицию по отношению к другому, в то же время другая сторона настроена положительно, дружелюбно, пытается наладить контакт. Такая ситуация достаточно стабильна, хотя негативно настроенный партнер в процессе взаимоотношений может нанести такие оскорбления и выдвинуть такого рода обвинения, которые приведут к тому, что другая сторона откажется от положительной позиции и займет также отрицательную. В таком случае возникает открытый межличностный конфликт.

Односторонне противоречиво-положительные отношения возникают при условии, если один субъект относится однозначно положительно, а другой колеблется между положительными и отрицательными оценками первого, т.е. испытывает внутриличностный конфликт, который является предпосылкой к межличностному.

Односторонне противоречиво-отрицательные отношения характеризуются тем, что один субъект однозначно отрицательно относится к другому, другой же колеблется от симпатии к антипатии, что в конечном счете может быть воспринято как свидетельство слабости, и межличностный конфликт в будущем наиболее вероятен.

Взаимно противоречивые отношения характерны неустойчивостью, неэффективностью совместной деятельности. Оба субъекта испытывают внутриличностный конфликт, и в этом случае контакты сведены до минимума и осуществляются в сугубо официальных нормах и формах.

Обезличенные или взаимобезразличные отношения устанавливаются при восприятии субъектами друг друга не как личностей, а как субъектов, выполняющих определенные функции (продавец - покупатель, водитель - пассажир).

Межличностный конфликт может иметь открытую и закрытую формы проявления. Открытый конфликт содержит прямые, непосредственные действия субъектов друг против друга. В условиях закрытой формы конфликт осуществляется не путем прямых столкновений и противоборства, а завуалированными методами.

Решающее влияние на выбор модели поведения в межличностном конфликте оказывает сама личность - ее потребности, установки, привычки, образ мышления, стиль поведения, ее прошлый опыт решения проблем и поведения в конфликте.

В производственной области межличностные конфликты возникают при неудовлетворении потребностей в самореализации, при отсутствии условий для проявления инициативы, профессионального роста, при неадекватной оценке трудовой деятельности, неудовлетворенности существующим стилем руководителя и т.д..

Согласно 3. Фрейду, человек изначально конфликтен по своей внутренней природе. Его личность является единством трех противоречий: полюсом бессознательных влечений личности - «Оно», рациональным мышлением, контролирующим движение, восприятие и психические процессы во времени - «Я» и продуктом культуры, реализованным посредством комплексов совести, морали, социальных норм и требований, которые общество предъявляет человеку, - «Сверх-Я». Взаимоотношения этих трех начал далеки от согласия и единства и постоянно находятся в состоянии противоречия и противоборства. И тем не менее у человека есть защитные механизмы от негативных, разрушительных последствий подобного противостояния. В условиях конфликта такими защитными механизмами являются: -

сублимация - процесс преобразования сексуальной энергии в другие виды деятельности; проекция - неосознанное отождествление, перенесение собственных ощущений, влечений, мыслей на других; -

рационализация - рациональное объяснение поступков, мыслей, даже когда они изначально иррациональны; -

вытеснение - устранение индивидом мыслей, мотивов, чувств из сознания; -

регрессия - обращение к примитивным уровням поведения, мышления; -

реактивное образование - изменение неприемлемых для сознания поступков, мотивов, тенденций на более приемлемые для индивида; -

фиксация поведения - стремление сохранить апробированные модели поведения, мышления, стереотипы восприятия.

Положения, сформулированные и обоснованные 3. Фрейдом, получили дальнейшее развитие и интерпретацию, а также подверглись критике и корректировке в теориях К. Юнга, А. Адлера, К. Хорни, Э., Фромма и др.

Так, К. Хорни выделила три основные модели поведения, оказывающие влияние на результат разрешения внутриличностного конфликта: 1)

личность пытается обезопасить себя через стремление к людям, через сопричастность к другим, к обществу; 2)

личность обнаруживает стремление уйти от людей, от общения с ними, уйти от общества, создавая при этом свой особый, иллюзорный мир; 3)

у личности появляется стремление идти против людей, установка на разрушение мира, борьбу против него.

Моделям такого поведения соответствуют типы конфликтной личности: устойчивый, отстраненный, деструктивный.

По степени проявления напряжения, негативных отношений можно выделить три уровня развития конфликтов.

Первый уровень - межличностное недовольство, взаимные упреки и претензии.

Второй уровень - ссоры. Степень напряженности, непонимания между субъектами возрастает, периоды отчуждения удлиняются во времени, уменьшается желание понять друг друга.

Третий уровень — скандал, кризис. Конфликт окончательно переходит в открытую стадию. Этот уровень может завершиться разрывом отношений межу субъектами, но возможно и достижение взаимопонимания.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречия, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

Критерием группирования конфликтов можно считать и степень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то разрушительные вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По влиянию на последующую жизнь и развитие коллектива различают конфликты, дающие осложнения, называемые послеконфликт, и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворенности после того, как конфликт считается разрешенным Это значит, что он либо не был разрешен, либо был разрешен, но несправедливо или методами, задевающими личное достоинство партнера.

Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворенность интересов, несанкционированные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить что- либо без взятия на себя обязательств и др. Очень существенны также психологические и поведенческие факторы: стремление найти виновного, а с себя снять вину; расчет на одностороннюю выгоду; недостаточные возможности «сохранить лицо»; ощущение давления и принуждения, изменение баланса сил между участниками конфликта.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные.

Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности легко создают напряженную обстановку, когда независимо от настроения, характеров людей, сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно, только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива

К субъективно обусловленному относится конфликт, возникновение которого связано с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовле-

творения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Способы и правила разрешения конфликтов. Для устранения конфликтов используют две группы методов — структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся: 1)

разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, о системе полномочий и ответственности и т.п.); 2)

координационные и интеграционные методы (один из них - цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. Конфликт между двумя производственными под разделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений); 3)

направление усилий всех участников на достижение общих целей; 4)

создание системы вознаграждений (благодарность, премию, повышение по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения: «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны - отложить решение конфликта (как- нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание - это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс - это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода - взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс действительно снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Конкуренция может привести к доминированию одного партнера над другим и в конечном итоге к уничтожению последнего: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Она может быть вызвана потребностью защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежительным отношением к другим

Сотрудничество - это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Исход конфликтной ситуации будет зависеть не только и не столько от причин, факторов и моделей протекания конфликта, степени его затянутости, сколько от отношения самих участников к конфликтной ситуации.

Оценивая поведение людей в конфликте, необходимо учитывать: -

отношение человека к самому себе; -

отношение к другому человеку или людям.

Сочетание этих характеристик позволяет выделить следующие стили поведения в конфликте.

Стиль I. Характеризуется вовлечением партнера в открытую конфронтацию, соперничеством, учетом исключительно собственных интересов, ориентацией на грубый выигрыш, поляр- стью проявления самодостаточности - либо очень высокой, либо очень низкой.

Стиль II. Характеризуется вовлечением партнера в скрытое соперничество, скрытые атаки, чувством растерянности, замешательства, выигрышем путем манипуляции, по внешним признакам - высокой, на деле же - низкой самодостаточностью. Может проявляться в форме «дружеской» критики партнера и в отказе под благовидным предлогом оказать необходимую поддержку.

Стиль III. Предполагает уход, бегство от конфликтной ситуации, предоставление возможности другим решать проблему, приспособление к партнеру, успех в ситуации конфликта как результат либо удачного стечения обстоятельств, либо уступки со стороны оппонента, характерны чувство обиды, виновности, неуважение, низкая самодостаточность.

Стиль IV. Это прямое, честное, адекватное выражение мыслей, чувств, потребностей, направленное на обоюдный выигрыш или беспроигрышное решение, характеризующееся открытым взаимодействием партнеров на равных, взаимным доверием, решением проблемы за себя и для себя, высокой самодостаточностью. Такой стиль поведения учитывает все сигналы (вербальные и невербальные), предполагает, что человек знает, чего он хочет и чего не хочет, может это четко сформулировать без нападок на противоположную сторону, безоценочно, учитывая права и чувства других людей так же, как свои собственные.

Успех в разрешении конфликтных ситуаций обусловлен поведением, основанным на партнерском общении как единственной стратегии, учитывающей позицию другого партнера, его мотивы, интересы и проблемы, т.е. на установке партнеров на то, что «моя точка зрения — лишь одна из возможных», «ты можешь иметь свою точку зрения по данному вопросу», «твоя точка зрения представляет для меня большой интерес» и т.д. Любые спорные вопросы решаются совместно, стимулируется выдвижение любых предложений. В результате применения такой стратегии у партнера нет ощущения превосходства оппонента, манипулятивного отношения к нему, соблюдается равенство позиций. Кроме того, такое поведение приводит к тому, что у обеих сторон возникает чувство психологической ответственности за исход конфликта.

Исходы конфликтных ситуаций могут быть следующими: -

полное уничтожение конфронтации за счет взаимного примирения сторон (компромисс), вытеснения сторон (или одной из сторон конфликта) за пределы коллектива; -

трансформация первичного конфликта в другой конфликт; -

образование подгрупп с лидерами и сферами влияния; -

разрядка на ком-либо (индивиде, социальной группе и пр.); -

смена руководства либо смена стиля управления; -

исчезновение конфронтации, когда одна из сторон «выигрывает» или когда обе стороны «проигрывают».

Очевидно, что обучение эффективному бесконфликтному взаимодействию должно опираться на адекватное восприятие конфликтной ситуации.

Для руководителей особенно важным является умение предотвращать конфликты, самостоятельно выходить из них и правильно вести себя в ситуации конфронтации с подчиненным, не допуская конфликта.

Исследователи выделяют пять разновидностей стиля передачи решения на исполнение от руководителя к подчиненному.

Стиль побуждения. Приносит наиболее высокие результаты. Выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике этот стиль реализуется в многочисленных вариантах:

а) подчеркиваются деловые достоинства работника;

б) высказывается уверенность в его возможностях;

в) оказывается доверие в выполнении важных, срочных, сложных заданий;

г) оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками;

д) подчеркивается его инициатива и исполнительность;

е) внушается, что работник может сделать больше, чем кажется ему самому;

ж) оцениваются его предыдущие успехи;

з) усиливается значимость задания в развитии профессиональных качеств работника;

и) усиливаются престижные устремления.

Указанные варианты обусловливают свободный отклик мотивов у исполнителя, порождая у него нравственную удовлетворенность от сознания уважительного отношения к себе, что формирует и развивает чувство собственного достоинства, снимает напряженность в отношениях с руководителем, создает основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия.

Стиль убеждения. Является вторым по значимости, чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при возникновении психологических барьеров, как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несогласие, недоверие).

Убеждение позволяет снимать напряженность взаимоотношений руководителя и исполнителя путем переориентации работника на обоюдно значимые ценности. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать. Он может допустить возможность ошибки со своей стороны, признав это откровенно, тем самым как бы приглашая своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного выяснения истины.

Влияние руководителя может быть более эффективным, если он опирается на бесспорные факты и апеллирует к личному опыту исполнителя, к практике совместной деятельности.

Увещевательный стиль. Применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:

во-первых, когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям. Чувствуя себя виноватыми, они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом свои ошибки;

во-вторых, когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является сверхурочной. Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы.

Увещевательный стиль оказывается парадоксальным, поскольку применяется как «бессилие в действии», но дает хороший результат зависимый руководитель все-таки ставит в зависимое положение независимого работника. При этом преодолевается и психологический барьер.

Стиль понуждения. Может быть применен при недостаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных, когда руководитель не доверяет им. Работники ставятся в альтернативную ситуацию «или-или», которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.

Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителей ограничены. Это, как правило, открытое предупреждение: «Если Вы не выполните это задание, наши отношения испортятся еще больше».

Использование данного стиля оправдано, особенно при формировании ответственности и дисциплинированности работников. Этот метод основан на требовательности руководителя.

Стиль принуждения. Предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно.

Принуждающий метод обращения - это метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. В этом случае руководитель сам создает дополнительную напряженность, ибо человек, которого заставляют работать, теряет к ней всякий интерес.

Принуждение также оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и применяя в полной мере власть, не может добиться осознанного исполнения. К тому же он теряет личностный авторитет. Вот почему на практике применение этого стиля незначительно.

Гораздо больший эффект в управленческом воздействии дает совмещение различных стилей, при этом важно найти индивидуальный | подход к каждому исполнителю.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно рассчитывать на разум, можно попытаться сформулировать ряд практических советов или неких правил поведения при разрешении конфликтов. Перечислим их.

Учитывайте, что когда доминируют эмоции, человеку непросто отвечать за свои слова и поступки.

Пытайтесь придерживаться многоальтернативного подхода и, настаивая на своей правоте, не отвергайте аргументацию другой стороны, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?».

Старайтесь перенести центр тяжести с отношений на проблему, имея в виду вопрос «Что будет, если выход из проблемы не будет найден?». При обоюдном раздражении и агрессивности, найдите способ снизить напряжение и «выпустить пар». Но если контроль над собой потерян, попытайтесь замолчать, не требуя этого от партнера.

Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, этим вы обяжете и партнера к ответной реакции.

Предложите партнеру встать на ваше место. Это способствует переключению собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте свое превосходство.

Не обвиняйте другую сторону и не приписывайте только ей ответственность за возникшую ситуацию.

Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить сложившиеся отношения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 1.

Причины возникновения конфликта. 2.

Дайте типологию конфликтов. 3.

Охарактеризуйте стадии и структуру межличностных конфликтов. 4.

Расскажите о путях разрешения конфликтов. 5.

Какие правила поведения в условиях конфликта вы взяли бы на вооружение?

Литература

Зшерт В., Ланг А. Руководитель без конфликтов. М., 1990.-

Корнелиус Х-, Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.

Фишер Р., Юри у. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.

Фрейд 3. Психология бессознательного. М., 1989.

Фромм Э. Душа человека. М., 1992.

Хорни К. Невротическая личность нашею времени. М., 1993. 5.