Программа организация проекта

Никакой проект не будет успешным, если неадекватна сама стратегия решения основных задач. Программа—это заявление о намерениях, устанавливающее вехи на пути к четко обозначенным целям.

1. Программа

Программа конкретизирует, что необходимо сделать, и таким образом определяет рамки проекта и выступает как эталон, с которым можно сравнивать фактические результаты в целях контроля. Вследствие неопределенности, первоначальная программа любого проекта вполне может потребовать изменений в ходе его реализации, однако критерием хорошей программы является ее способность преодолевать возникающие кризисы. Масштабы любой программы определяются необходимыми ресурсами, сроком реализации и утвержденными расходами. Руководитель проекта отвечает за соблюдение графика выполнения программы, и для этого ему приходится постоянно консультироваться с исполнителями работ на всех стадиях контракта. Как постановщик задач, он часто нуждается в помощи разного рода специалистов, которых он включает в свою команду.

Программные цели можно разбить на серии задач, нацеленные на достижение определенных результатов. Их обычно называют работами и событиями, причем работы представляют фактор времени, а события — конкретные результаты и, следовательно, не имеют временного измерения. Из крупномасштабных, комплексных производственных проектов берут начало PERT (методы проверки программных оценок) и СРМ (метод критического пути).

Суть подобных методов состоит в том, что работы и события взаимоувязываются в виде схемы, отражающей полную логическую структуру проекта. Наличие такой всеобщей схемы позволяет руководителям конкретных направлений оценивать необходимые затраты времени, трудовых и материальных ресурсов. Эта информация позволяет руководителю проекта прогнозировать даты завершения проекта и/или его частей, и таким образом определять, как будет осуществляться взаимодействие с другими программами. Для управляющего проектом принципиально важно разбить его на отдельные работы, соответствующие квалификации конкретных специалистов, подразделений или субподрядчиков. Таким образом руководитель устанавливает рабочие отношения с группами специалистов разного профиля.

2. Модульная структура работ

Взаимодополняющие роли руководителя проекта и функционального менеджера концентрируются вокруг рабочего модуля — набора работ, которые предстоит выполнить. Рабочий модуль является неотъемлемой составной ча

стью проекта, его подсистемой. Схема работ любого проекта может быть представлена в виде пирамиды, аналогичной тем, которые изображают классические организационные структуры. Такую схему можно подразделить на материальные блоки, из которых состоит проект, и затем на функции, связанные с выполнением каждого вида работ. Типичная схема проектных работ представлена на рис. 3.

Рабочие модули, разработанные на основе анализа схемы проектных работ, представляют собой модель того набора продукции (оборудование, программное обеспечение, услуги и т.п.), которая полностью характеризует проект. Подобные модели позволяют инженерам, руководителям проектов, менеджерам направлений и генеральным директорам представить все многообразие товаров и услуг, необходимых для реализации проектов. Схема проектных работ вместе с сопровождающими ее рабочими модулями необходима

для выполнения всех действий по управлению

проектом, так как она:

• сводит вместе все товары и услуги, охватываемые проектом, включая обеспечение и другие задачи;
• наглядно показывает взаимоотношения рабочих модулей друг с другом, с проектом' в целом и с другой деятельностью компании;
• устанавливает организационную матрицу «полномочия — ответственность»;
• позволяет провести оценку проектных затрат
• обеспечивает правильную последовательность рабочих модулей
• поставляет информацию для управления проектом
• служит основой для контроля за использованием ресурсов и выполнением обязательств по поддержке проекта.