Отсутствие ясности относительно результата

Развернутые программы перемен включают различные компоненты Например, вы можете одновременно работать над изменениями процессов и структуры Многие организации приходят к выводу, что программы перемен либо лишаются цельности, либо заканчиваются ничем, потому что не нашлось времени четко уяснить исход и договориться о конечном результате Успешные инициативы в области перемен обычно разделяются на составные части, а у организаторов есть четкие ответы на следующие вопросы

Как выглядит перемена, если она срабатывает? Можем ли мы подробно описать, в чем отличие новой ситуации от прежней?

Что нам даст каждое изменение, чего у нас нет сейчас? Как эти различия подкрепляют стратегию?

Какие будут последствия, если мы не обеспечим определенных перемен? Как в результате пострадает стратегия?

Как мы узнаем, что добиваемся желаемых перемен - существуют ли видимые вехи?

Как мы узнаем, что действительно добились перемен? Существуют ли реальные и достоверные показатели, которые мы могли бы использовать (...вехи и общие перемены)?

Опьп, похоже, свидетельствует, что процесс уяснения и описания целей фактически позволяет уменьшить их число.

Существует также положительная связь между успехом и вовлеченностью работников. Иными словами, если тот, кто должен добиваться реализации - пусть даже одного элемента перемен, - вовлечен и в определение результата деятельности и в определение того, в чем будет состоять это изменение, то поставленным целям будут присущи две особенности:

вероятность их достижения возрастает,

они часто более амбициозны, чем когда заданы менеджером сверху.

Важный урок, как представляется, состоит в следующем: чем выше уровень вовлеченности работников в процесс подготовки перемен, тем выше вероятность успеха.

Часто к переменам следует приступать до того, как разработана система измерений. Это не обязательно грозит катастрофой при условии, что организация четко представляет себе, что она намерена измерять, даже если базовый показатель еще не установлен, а желаемое или планируемое улучшение четко не зафиксиро-

вано. Достаточно констатировать, что и почему организация будет измерять. Затем может последовать вопрос «как?», а иногда те, кто ближе других стоит к переменам, способны дать хороший совет относительно того, как это лучше сделать. Хуже, если некоторое время спустя вдруг «вбрасывается» незапланированный показатель, чтобы создать впечатление, будто вы дали людям «ориентир».

B программе осуществления перемен следует попытаться минимизировать время, в течение которого те, кого перемена затрагивает, могли выражать отрицательное к ней отношение и доказывать, что она не сработает, вместо того чтобы добиваться ее успешной реализации.