Глава 6 БЛОКБАСТЕРНАЯ ПРИБЫЛЬ

Чжао кивнул Стиву, чтобы тот, как обычно, располагался в кресле для гостей, и спросил: Итак? Что итак? — переспросил Стив. Итак, как восприняли вашу идею о применении модели прибыли главного распределителя в телекоммуникационном бизнесе?

Стив заметно покраснел.

Негодование Стива вырвалось наружу. Мне кажется, они совсем ничего не поняли! — воскликнул он. То есть как это совсем ничего? — осведомился Чжао.

Стив покачал головой. Послушали бы вы, какие они задавали вопросы! А их замечания! Косность, и больше ничего. Пол Козловски — президент отделения — занят самую предубежденную позицию. Он постоянно спрашивал меня: «Зачем нам бизнес, связанный с розничными продажами? Зачем нам конкуренция со своими собственными дилерами? И что будет с ними?» Как будто он не понимает преимуществ владения этим бизнесом, а не участия в нем в качестве одного из поставщиков.

И как вы отвечали на его вопросы? — спросил Чжао.

Стив пожал плечами. Даже не помню. Мы с Фрэнком ничего подобного не ожидали. Кому какое дело до дилеров, если есть возможность расширить бизнес за счет еще одного звена? Ведь акции компании Delmore продолжают падать. Еще два пункта за прошлую неделю, — согласился Чжао.

Он с минуту помолчал, затем спокойно заметил: Вам, Стив, наверное, нужно как следует обдумать вопросы Козловски. Мне они кажутся очень интересными и уместными.

Стив застонал. Как, и вы тоже?

Чжао кивнул. Да. Ведь вы упомянули всего лишь два из того множества вопросов, которые необходимо серьезно рассмотреть, прежде чем менять модель прибыли. Ho неужели вы считаете, что модель прибыли главного распределителя в телекоммуникационном бизнесе не заработает? Может, и заработает, — ответил Чжао. — Ho врядли стоит начинать ее разработку, подрывая отношения с дилерами, которые сегодня обеспечивают 100% ваших поступлений.

Чжао покачал головой. А что помешает крупному заказчику — скажем, компании из списка Fortune 500 — самостоятельно выстроить систему, имеющую все эти преимущества? Или нанять консалтинговую фирму, которая сделает все за них, — например, фирму, не являющуюся отделением компании Delmore, Inc. и в объективности которой, следовательно, не возникает сомнений?

Стив опять покраснел. Думаю, ничего не помешает. Ho если компания DeICom предпримет немедленные меры для обеспечения своего исключительного положения на рынке, разве она не сможет стать лучшим поставщиком? Кто знает, — ответил Чжао. — Чтобы сделать свою структуру эксклюзивным источником лучших профессионалов кинематографа, Овитц задействовал уникальные личные качества и связи. Есть ли они у компании DelCom? Ну как же, компания располагает превосходными техническими возможностями, — ответил Стив. — Наша техника считается одной из лучших на рынке телекоммуникаций. До такой степени, что каждый, не сомневаясь, назовет DelCom самым престижным и могущественным брендом в вашем бизнесе? Да нет, пожалуй, не настолько, — согласился Стив. — Есть и другие производители, не хуже нас. А есть ли у вас полная или хотя бы частичная монополия на услуги лучших исследователей в области телекоммуникаций?

Стив отрицательно покачал головой. Нет, совсем нет. Итак, готова ли компания DelCom захватить власть на рынке только потому, что ей так захотелось?

Стив молчал. Наверное, нет, — наконец сдался он. Скажите, в DelCom окончательно похоронили вашу идею? — спросил Чжао. Да нет, они вообще мало о ней говорили. Пообещали, что ее изучат.

Чжао какое-то время не нарушал молчания. Можете ли вы из всего этого извлечь какой-либо урок для себя? — наконец спросил он. Думаю, нужно основательнее прорабатывать свои планы перед их представлением, — сказал Стив. Вид у него был сконфуженный.

Наверное, это справедливое замечание, — спокойно отметил Чжао и добавил, — и рассматривать их с точки зрения специалистов, с которыми вам приходится работать. При принятии решений в бизнесе большинство людей в основном ориентируется на свой прошлый опыт. Нереально ожидать, что они откажутся от него лишь потому, что какому-то сообразительному парню пришла в голову хорошая идея. Понятно, — кивнул Стив. Итак, поехали дальше, — сказал Чжао. Он открыл ящик стола и достал оттуда знакомый желтый блокнот (заметно «похудевший» с момента их первой встречи), написал на бумаге два слова и пододвинул блокнот Стиву. Марк Герон. — Прочитал Стив вслух. Нет, — исправил его Чжао, — нужно произносить «ж», как во французском слове «жандарм» или как в моем имени. Жерон, — повторил попытку Стив. — А кто это такой? Это человек, научивший меня модели блокбастерной прибыли.

Стив ждал продолжения рассказа. Он начинал понимать значение пауз в разговоре Чжао.

Чжао уловил ожидание Стива. Он был польщен, но ничего не сказал. Через минуту он продолжил: Марк работал в швейцарской фармацевтической компании и руководил производством продукции в США. В производстве господствовала полнейшая неразбериха. Марк попросил меня помочь ему. Мы вместе поработали над несколькими по-настоящему великими проектами и в результате подружились.

У Марка была страсть к знаниям — настоящим знаниям — и к получению прибыли. Цель его всегда была проста: создать в своей сфере деятельности единственную и неповторимую, максимально прибыльную бизнес-мо- дель. Модель блокбастерной прибыли была у него третьей по счету. He он изобрел ее (не многие из нас изобретают модели прибыли), но именно он довел ее до совершенства.

А какие две первые его модели? Модель качества и модель морального духа персонала. Можно еще раз? Подождите, я расскажу все по порядку. Когда мы с Марком принялись за изучение производственных операций, никто из нас толком не знал, что именно следует предпринять. Мы видели, что в производстве проблемы, но не знали, как их устранить. Пять месяцев мы пытались найти решение. И мы его нашли. Качество, точнее — прием, который можно было бы назвать «мышлением против течения».

Попробую объяснить ситуацию, немного ее упростив. Мы с Марком рассматривали производственный процесс, состоящий из двадцати семи этапов. Досконально изучив его, мы поняли, что если добиться устранения проблем на этапах I и 2, мы сможем сэкономить уйму средств на этапах 8, 9, 10 и так далее. Ожидаемый эффект был поистине огромным.

Жерон реанимировал производство в США. Позже он проделал то же самое в Великобритании и во Франции.

Во Франции ему поручили, помимо всего прочего, упорядочить работу отдела продаж. Марк навел порядок, но желаемого результата, впрочем, не получил. Затем его направили в США, чтобы он решил головоломку с отделом продаж и здесь. Вот так у нас появилась вторая возможность поработать вместе.

Мы опять потратили несколько месяцев на обнаружение проблем и поиск путей их решения. И справились со своей задачей, использовав модель морального духа персонала.

Мы очень основательно изучили деятельность отдела продаж. На это ушло два месяца. Мы обозначили почти все проблемы. Затем Марк уволил часть сотрудников, реорганизовал оставшихся в специализированные команды, снабдил их очень полезной информацией, которую они могли использовать для принятия оптимальных решений, и, что самое главное, изменил схему выплаты заработной платы, повысив долю, зависящую от результатов деятельности, с 15 до 50%.

Стив перебил:

То есть лучшие менеджеры по продаже получали значительно больше, худшие — значительно меньше?

Да. Немного рискованная система, но она сработала.

Занимаясь проблемами отдела продаж в США, Марк много внимания уделял изучению организации научных исследований и разработок компании. Модель организации, применяемая в компании, удивила его и показалась ему абсурдной. Десятки новых проектов разрабатывались одновременно. Работа по ним бесконечно затягивалась. Информация по отдельным проектам оставалась разрозненной, не было такого центра, куда бы она стекалась и который создавал бы особую атмосферу проекта.

Марк перечитывал горы литературы по развитию и усовершенствованию продукта и по организации этого процесса. Все, что он читал, его разочаровывало. Мы начали обсуждать с ним эту тему и пытались докопаться до ее решения. Понемногу у нас формировалось представление, чего недостает для создания новых успешных продуктов-блокбастеров.

Дело было в середине 1980-х. Уже три года мы с Марком усиленно изучали деятельность трех компаний — Merck, Disney и Glaxo. Одна уже создала блокбастерную машину, а две другие завершали ее создание.

В какой-то момент Марк почувствовал, что готов рискнуть и взяться за создание своей собственной блокбастерной модели. Когда освободилось место руководителя Agri-Chem — дочерней компании, производящей гербициды и пестициды, Марк попросился на эту должность. Два месяца он плел интриги, пытался заручиться поддержкой влиятельных лиц и обхаживал руководство. В итоге швейцарцы сдались — потому что они боялись его потерять.

Марку с семьей вновь предстоял переезд — на сей раз в Мемфис. А мне выпал шанс в третий раз поработать вместе с ним.

Самой заметной переменой в Марке за те пятнадцать лет, которые он занимался производством и «усовершенствованием» персонала отделов продаж, была значительно возросшая

уверенность в своих силах.

Когда Марк пришел в компанию Agri-Chem, в финансовом отношении она выглядела неплохо, однако каналы распределения новых товаров были в ужасном состоянии. Еще хуже обстояло дело с организацией научных исследований и разработок. Никакой определенной системы не существовало, не было ни малейшего понимания того, как управлять деятельностью по исследованиям и разработке новых товаров, как разграничить высокопродуктивные и контрпродуктивные разработки. Контрпродуктивные? Конечно, большая часть разработок контрпродуктивна. Ho почему? Потому что нельзя определить, какой проект сработает, а какой нет? Нет, имеется в виду не риск неопределенности. То, что не все разработки новых продуктов успешны, неизбежно. Ho исследования и разработки контрпродуктивны, когда они не имеют четкой цели, ориентируются на ошибочную цель — например, направлены на рынок, потребители которого не станут покупать новый товар, — или если они преследуют банальную цель и общая отдача от потраченных средств составит лишь малую их долю.

Марк принялся действовать, пытаясь изменить сложившуюся систему. Конечно, такой поворот дел никому не понравился, но Марк не обращал на это внимания. Он был великим «мастером утверждения полномочий». Уже через полтора месяца его авторитет никто не ставил под сомнение. Что значит «мастер утверждения полномочий»? Он имел обыкновение демонстративно утверждать свои полномочия, как только для этого возникал удобный случай. Он менял время и место собраний, состав участников, требовал предоставлять отчеты. Все эти действия были частью планомерной и непрерывной кампании разъяснения, кто на самом деле начальник. Как только сомнения на этот счет исчезли, работа стала более эффективной, отпала необходимость дважды отдавать распоряжение о чем-либо. Вскоре окружающие научились угадывать

пожелания Марка наперед, так что ему вообще не нужно было кому-либо что-то говорить.

Затем, конечно, подошла самая трудная часть работы — определение мер, которые необходимо предпринять. У Марка была некоторая «фора», ведь он очень долго исследовал организацию научно-исследовательских разработок в фармацевтических компаниях. Он посчитал, что модель прибыли научно-исследовательского отдела компании Agri-Chem можно построить аналогично тем, с которыми он сталкивался ранее.

В этом Марк был прав. Ho нужно было заставить модель работать, Марк изучал все проекты и читал все отчеты о состоянии рынка. Все выходные он штудировал научную литературу, узнавая всевозможные сведения о вредителях, сорняках и безопасных средствах их уничтожения. Он стал грозой заседаний, посвященных состоянию научно-исследовательских разработок в компании; его вопросы отличались не только остротой, но и превосходным знанием дела.

Ho всего этого было недостаточно. Марк осознавал, что зацикливается на внутренних проблемах. Он понял, что не получит по-настоящему стоящих ответов или, по крайней мере, ключей к ответам, если не выйдет за пределы своей компании. Поэтому он начал ездить, встречаться с торговыми представителями, заказчиками, консультантами и советниками заказчиков.

Теперь его вопросы стали еще более острыми и целенаправленными. Постепенно Марку, а затем и всем остальным сотрудникам компании становилось понятно, что всю прибыль компания Agri-Chem получает от продаж нескольких товаров-блокбастеров. Несмотря на это, отдел научных исследований и разработок уделял развитию именно этих товаров очень мало внимания.

Марк быстро внес нужные изменения, начав с самого содержания проектных дискуссий. Обсуждение проектов, ставящих перед собой банальные цели, постепенно сворачивалось, пока они совсем не исчезли вследствие общего к ним равнодушия.

И наоборот, львиная доля времени, дискуссий и дополнительных ресурсов направлялась теперь на потенциально выигрышные проекты. Им уделяли так много внимания, что их обсуждение часто продолжалось в коридорах, после работы и на собраниях

руководства, посвященных другим вопросам. Все сосредоточили свое внимание на новых ключевых вопросах: Как повысить уровень результативности больших проектов? Как ускорить их разработку? Можно ли параллельно вести разработку нескольких проектов? Следует ли осуществлять дополнительные исследования, чтобы улучшить позиционирование продуктов на рынке? Что необходимо для достижения позитивного конечного результата?

Работа кипела на протяжении десяти месяцев. Крайне значимыми становились поставленные задачи и сроки их выполнения, хотя в прошлом их не считали чем-то особенно важным. Люди занимались своим делом всерьез. Они знали, что Марк все контролирует и что обмануть его невозможно.

Таким образом, ситуация постепенно улучшалась. Ho у Марка был еще один повод для беспокойства. Он понимал: да, можно сосредоточить внимание на наиболее важных проектах, но нельзя устранить все факторы неопределенности. И те проекты, на которые делается основной упор, все равно могут окончиться провалом.

Поэтому Марк полностью переключился на вопросы риск-менеджмента. Он проводил ролевые игры по «утверждению новых продуктов», получая при этом не всегда приятные, но полезные заключения приглашенных научных консультантов, и заставлял своих подчиненных находить проекты сверхвысокой ценности, которые следовало включить в портфель компании.

Помню, однажды Марк признался мне, что перестройка системы исследований и разработок стала для него самой трудной управленческой задачей за все время его работы, потому что слишком большим оказался промежуток времени между принятием удачного решения и получением нужного результата.

Ho Марк не сдавал своих позиций. На протяжении второго и третьего года его руководства компанией возникли трудности, связанные с неудовлетворительным управлением компанией в прошлом. Марку приходилось очень напряженно работать, чтобы, сокращая расходы, не подорвать долгосрочный потенциал развития бизнеса. Он действовал, как настоящий мажордом или опекун.

На четвертом году ситуация начала меняться. Был внедрен первый новый продукт «эпохи Марка», и он показал хорошие результаты. Продукт не стал блокбастером, но вдохнул новую жизнь в финансы отделения.

Второй продукт оказался совершенно провальным, хотя и не был плохим. Просто в это же время, потратив на разработку аналогов раз в десять больше средств, чем Марк, на рынок вышли две конкурирующие компании и потеснили его. Марк перешел в наступление. Он сократил большой маркетинговый бюджет и сконцентрировал внимание на двух специфических сегментах, пытаясь во что бы то ни стало одержать в них победу над конкурентами. В то же время он приберегал ресурсы для решающей битвы в будущем.

Третий продукт появился на пятом году руководства Марка и оказался чрезвычайно удачным. Марк применил очень умелую политику. Ему удалось свести ожидания руководства к минимуму, особенно на фоне трудностей со вторым продуктом. И следующая его разработка легко, месяц за месяцем, превосходила самые радужные ожидания.

К этому Марк был готов. Он всегда и для всего имел план действий на случай непредвиденных ситуаций. Он стал вкладывать получаемую прибыль в исследования и разработки, «выращивая» новые потенциальные блокбастеры, которые накопились за последние три года. Чтобы не допустить роста фиксированных расходов, большую часть работ Марк отдал исследовательским учреждениям на стороне. В итоге он наладил систему именно в том виде, в каком хотел ее видеть. И, наверное, самое важное — он вернул компании уверенность в собственных силах. Уверенность в собственных силах? — переспросил Стив. Именно так. Модель блокбастерной прибыли — это игра ума. Необходима колоссальная уверенность в своих силах, чтобы ставить себе настолько высокие цели, чтобы сознательно работать над созданием следующего великого блокбастера. Когда Марк пришел в компанию, в ней преобладали настроения типа «мы не в силах справиться с этим». Через шесть лет настроения изменились, люди не просто считали, что они могут справиться со своими задачами, они были уверены, что им наверняка это удастся.

Чжао сделал паузу. Он понял, что говорит уже довольно долго. Весьма поучительная история, — сказал Стив. — Ну и что, Марка повысили в должности? Да, у него была возможность вернуться в Швейцарию и стать по-настоящему большой «шишкой». Ho он отказался от такого предложения. И это привело к очень забавному результату. К какому? В то время Марк уже по-настоящему увлекся моделью блокбастерной прибыли. Поскольку уже три его продукта стали успешными, в его распоряжении оказалась уйма средств. Помимо этого, он стал очень хорошо разбираться в науке. Он неделями изучал специальную литературу, хотя в этом уже и не было особой необходимости, читал последние статьи о новейших достижениях в области защиты растений и терроризировал своих подчиненных неиссякаемым потоком новых идей.

Марк решил, что будет дальше развивать модель блокбастерной прибыли. Он изучил опыт компаний Merck и Disney, и у него появились некоторые собственные идеи. Какие? Например, он настоял на том, чтобы компания Agri-Chem разработала воображаемый портфель, состоящий из 15 лучших потенциальных продуктов-блокбастеров — вне зависимости от того, присутствовали уже соответствующие разработки их компании на рынке или нет. На это у него ушло полгода, но он добился составления такого списка. А затем? Затем в разработку реально пошли лишь семь из пятнадцати идей. Ho Марк добивался, чтобы компания нашла возможность реализовать все остальные идеи — либо покупая патенты, либо разрабатывая продукт собственными силами И уже через два года каждую из пятнадцати идей разрабатывала одна, точнее, по крайней мере одна отдельная исследовательская команда. По крайней мере одна? Да. Марк, как и все, понимал, что в научно-исследовательской работе достаточно велик риск остаться ни с чем. Ho в отличие от остальных он решил предпринять соответствующие меры.

Он настоял на том, чтобы в каждом из его основных проектов имелось по крайней мере одно химическое соединение —• «дублер», а иногда и два «дублера». Таким образом, в случае неудачи проекта у них оставались ценные данные для последующих исследований и не получалось так, что вся работа пошла насмарку.

—- Выходит это и есть настоящая система управления блокбастерами? — спросил Стив с ноткой изумления в голосе. По сути, да. Ничего себе! Хотелось бы мне поработать с этим парнем. He сомневаюсь. Я работал с ним более десяти лет и научился у него большему, чем у любого другого менеджера. В конечном итоге он стал руководителем всей компании? — предположил Стив.

Чжао рассмеялся. Конечно же, нет! — сказал он сквозь смех.

Глаза Стива округлились от изумления. Как? Несмотря на все его успехи? В них-то и вся проблема — его успехи были слишком большими. Разве вы не понимаете? Он вывел из себя швейцарцев. Марк обеспечил невероятный рост доходов и стал исключительной личностью. Он постоянно продвигал модель на следующий уровень развития, где риски были еще более ограничены и управляемы, а уровень технических решений — еще более высок. По сравнению с ним все остальные отделения компании выглядели невзрачно. И вы думаете, что при таком положении у человека появится много друзей? Как бы не так!

На седьмом году, продолжая усиленно заниматься наукой, Марк осознал: если компания Agri-Chem желает наращивать свой отрыв в интеллектуальном отношении, ей нужно становиться ведущей биотехнологической компанией. Он начал обсуждать эту тему со своим руководством. А что он хотел предпринять? Он хотел, чтобы Agri-Chem приобрела одну-две, а может, и три компании. Он планировал заключить контракты на проведение исследований с крупными университетами. Он хотел принять на работу двух-трех талантливых, выдающихся профессионалов.

Ho чем больше он настаивал, тем с большим сопротивлением сталкивался. Ho это просто абсурд! Совсем не абсурд по сравнению с тем, что случилось потом. Что вы имеете в виду? В конце концов его уволили. Что? Ho почему?1 Очень просто. Это была их собственная компания, и все карты были в их руках. Ho это просто возмутительно!

Чжао сохранял видимое спокойствие. Стив, такие вещи случаются постоянно.

Оба долгое время молчали. Наконец Стив спросил: Что же сделал Марк? А что он мог сделать? Он улыбнулся и убрался восвояси из своего кабинета. И чем он занимается сейчас? Наслаждается жизнью. Преподает стратегическое управление во Флориде. Студенты его либо на дух не переносят, либо восхищаются, а зачастую и то и другое одновременно. Ho он до сих пор настоящий боец. Очень увлекается глубоководной охотой на морских рыб — это его настоящая страсть.

Стив делал заметки об истории Марка, но немного отстал от рассказа Чжао. После того как тот перестал говорить, Стив еще несколько минут продолжал энергично писать. Наконец он закончил и положил ручку. Итак, что вы по этому поводу думаете? — спросил Чжао.

Стив покачал головой. Еще одна загадка. История о человеческой глупости — как и многие из ваших историй.

Чжао задумался. Вполне возможно, — наконец согласился он. — Ho нам легко замечать ошибки «задним числом», с позиции настоящего времени, а тогда, на фоне разворачивающихся событий и бурлящих эмоций, все выглядело отнюдь не так просто.

Стив усмехнулся. Наверное. — Ho в его словах уверенность не чувствовалась. — А какое у меня будет домашнее задание? Прочтите A Tehnigue for Producing Ideas (Методы генерирования идей)[6] Джеймса Уэбба Янга. Именно благодаря этой книге Жерон узнал, что такое «начальная нагрузка». «Начальная нагрузка»? Да. Это антипод поспешного зазубривания перед экзаменом или написания курсовой в последние два дня до ее сдачи. И что это означает? Перенос основной нагрузки на начало. Человек читает как можно больше в первые, а не в последние два дня. Человек в самом начале полностью погружается в материал. Читает как можно больше, как можно быстрее, читает до головной боли и тем не менее продолжает чтение. И все это — в начале проекта.

В результате вот что происходит. Создается структура неполных, но очень мощных знаний. Почему так получается? Все новые факты, идеи и предположения, с которыми человек сталкивается позже, интегрируются в развивающуюся структуру, которая с течением времени становится все мощнее. Начальная нагрузка... — задумчиво произнес Стив. Это очень небольшая книга, поэтому вдобавок прочитайте, пожалуйста, Einstein’s Dreams (Мечты Эйнштейна)[7] Алана Лайтмена. Она сможет открыть для вас новый мир — если вы того пожелаете. Так пожелайте же этого.

Стив улыбнулся и вышел.

Чжао вздохнул и подошел к окну. С высоты сорок шестого этажа он посмотрел вниз па броуновское движение субботнего утра — на прохожих, которые гуляли, спешили за покупками, совершали утреннюю пробежку. Интересно, принесут ли успех его старания? Стивоченьумный парнь, и он по-настоящему нравился Чжао. Ho он молод и упрям, что и доказала его неудача с DelCom. Стиву предстояло научиться работать с людьми, заручаться их

поддержкой, превращать свой интеллектуальный багаж в практическое знание. Раскрывают ли занятия саму суть бизнеса или они всего лишь иллюстрируют его видимые проявления?

«Все эти истории нужны, — размышлял Чжао, — но они слишком схематичны, тривиальны и назидательны. Возможно ли вообще, чтобы такие люди, как Стив, по-настоящему научились действовать в духе Марка Жерона, если, образно говоря, не толкать их в воду и не давать возможности всплывать самостоятельно? Вместо этого я рассказываю ему истории о том, как плавают лучшие пловцы мира... Истории, бесспорно, интересные. Ho что в них поучительного, кроме самой истории?»

Чжао внезапно осознал, что кто-то стучит в его дверь. Войдите! — отозвался он.

Это была Фрэнсис. Доброе утро, Дэвид! Я здесь всего на несколько часов — нужно распечатать последний вариант отчета по ситуации в химической отрасли. Да, не забудьте о вашей встрече в три часа.

Чжао о ней уже почти забыл У него была назначена встреча с хорошим другом, работавшим недалеко отсюда, поэтому ее легко было перенести. Пожалуйста, отмените ее, Фрэнсис.

Вместо встречи Чжао хотел после обеда пересмотреть свой план на предстоящие четырнадцать недель. Как мне направить практическую деятельность Стива, чтобы мобилизовать все его способности? Он вспомнил об одном из своих любимых писателей — Эзре Паунде — и улыбнулся. Эзра Паунд любил повторять: «Действуйте по-новому». Как применить это к Стиву? Как начать действовать по-новому? Чжао вернулся в свое кресло, взял большой новый блокнот и начал быстро писать.