Структура кадрового агентства Консультанты по подбору персонала и рекрутеры

В структуре кадрового агентства можно выделить два основных уровня, не считая подразделений инфраструктуры. Это консультанты — сотрудники, развивающие клиентские отношения и ведущие заказы, и рекрутеры — работники, занимающиеся аналитической и ресечерской деятельностью в области поиска кандидатов.

Задачи консультанта:

— менеджерская деятельность по руководству проектом (планирование и организация работы по закрытию заявок);

— поиск клиентов, точный отбор заказчиков и создание «клиентского портфеля»;

— ведение переговоров с заказчиком, продажа услуг на подбор персонала;

— развитие и поддержание стабильных, длительных и взаимовыгодных клиентских отношений и получение максимального количества заказов от каждого из них;

— прием заказа («снятие» и проработка заявки);

— организация процесса качественного поиска и подбора квалифицированного персонала по заявкам клиентов с использованием ресурсов рекрутингового агентства;

— окончательная оценка кандидатов и принятие решения о показе кандидатов заказчику;

— ведение переписки с заказчиком и представление ему отчета о ходе работы;

— представление и «продажа» финальных кандидатов заказчику;

— ведение финального кандидата до выхода на работу к заказчику;

74

— ценовые переговоры и вопрос своевременной оплаты;

— улаживание возможных претензий со стороны заказчика;

— консультирование клиентов по кадровым вопросам с целью улучшения качества услуг и стремления понять особенности бизнеса клиента.

Задачи рекрутера:

— составление вместе с консультантом «профиля» кандидата и определение направления поиска;

— составление и размещение объявлений о вакансиях в специализированных СМИ и на Интернет-сайтах;

— поиск кандидатов;

— предварительная оценка кандидатов по резюме, телефонному интервью;

— развитие отношений с кандидатами (приглашение на собеседование, подготовка информации о его итогах);

— ведение кандидата в течение испытательного срока;

— ведение базы данных на кандидатов.

Основные умения и навыки консультанта по подбору персонала

1. Умение планировать свое рабочее время, грамотно расставлять приоритеты в работе, что позволит предоставлять качественные услуги всем своим клиентам.

2. Умение преподнести и «продать» на всех этапах работы (услуги по подбору персонала, себя как консультанта, работодателя и вакансию кандидату, кандидата работодателю). Навыки проведения презентаций.

3. Умение работать как самостоятельно, так и в команде.

4. Навыки налаживания партнерских отношений. Умение результативно выстраивать отношения как с представителями заказчика (лицами, принимающими решения, и специалистами, осуществляющими первичный отбор), так и с кандидатами на вакансию.

75

5. Умение быстро переключаться с одной вакансии на другую, с одного кандидата на другого.

6. Умение нестандартно мыслить, критически смотреть на «вещи», анализировать, быстро формулировать мысль; обобщать, получать новые знания и быть интересным для клиента; обладать широтой кругозора.

Консультант должен быть целеустремленным и уверенным в успехе, у него не должно быть сомнений и боязни не найти нужного кандидата, не уложиться в сроки и т.п., он должен обладать иммунитетом к «звездной болезни», не останавливаться на достигнутом.

Кроме общих требований, каждому консультанту предъявляются специфические, связанные с родом его деятельности.

Специальные умения, навыки и знания консультанта по подбору персонала

1. Умение проводить маркетинговые исследования, находить, собирать из различных источников (СМИ, Интернет, справочники и личные знакомства) и анализировать большое количество информации о рынках, предприятиях, руководителях и ключевых специалистах этих предприятий, отслеживая тенденции развития рынков и компаний. (Консультант должен знать определенный сегмент рынка на уровне эксперта.)

2. Умение разбираться в требованиях клиента к кандидатам на различные вакансии (круге их обязанностей, необходимых профессиональных навыках, компетенции, критериях их оценки, личностных качествах, результатах, которых от них ожидают, сроках появления результатов), составлять «портрет идеального кандидата» на конкретную вакансию.

3. Знание основных бизнес-процессов, помогающих понять особенности бизнеса клиента, понимание требований к той или иной специальности, должности, умение выявить и оценить необходимые компетенции и профессиональные навыки. Зна-

76

ние требований рынка к уровню заработных плат и образования различных специалистов и компенсационным пакетам.

4. Умение спланировать работу по заявке, распределить работу между консультантом и ресечером, определить методы поиска кандидатов и организовать его.

5. Умение преподнести информацию и заинтересовать заказчика отобранными кандидатами (составление резюме, сопроводительных писем, отчетов по работе над вакансией, писем-предложений и писем-благодарностей).

6. Умение организовать работу по закрытию вакансии, а не превращать работу над вакансией в процесс закрытия. Работа на результат.

Консультанты по подбору персонала специализируются по разным направлениям. Рассмотрим требования к их работе.

1. Специалист по маркетингу

— Постоянный мониторинг выбранного сегмента рынка.

— Определение компаний-доноров и компаний-акцепторов (выбор компаний, которые станут заказчиками, и компаний — доноров кандидатов), сбор и анализ информации о них.

— Фиксирование, структурирование, использование и обновление информации по выбранному сегменту рынка.

— Анализ портфеля заказов.

2. Специалист по технологическому процессу

— Изучение основных технологий работы по подбору персонала.

— Выбор и применение разных технологий в зависимости от конкретной вакансии.

3. Специалист по внешним и внутренним коммуникациям

— Поиск новых заказов (представление себя как консультанта, своей компании и услуг по подбору персонала).

— Выстраивание отношений с лицами, принимающими решения.

— Ведение переговоров, проведение презентаций компании и услуг.

— Выстраивание взаимовыгодных отношений с различными типами заказчиков.

— Поддержка отношений с постоянными заказчиками.

— Работа в команде и выстраивание конструктивных отношений с коллегами.

— Создание хорошего впечатления о работе агентства у соискателей.

4. Специалист по поиску кандидатов

— Определение направления и организация процесса поиска.

— Использование различных источников информации по поиску кандидатов.

— Выход на нужных людей, установление контактов с помощью различных техник.

— Взаимодействие с соискателями (предложение вакансии, приглашение на интервью).

— Создание и ведение базы данных по кандидатам (организация процесса пополнения базы новыми качественными резюме, отслеживание развитие карьеры успешных специалистов, поддержание контактов с ними, внесение изменений в базу, собственных комментариев после проведения интервью, отслеживание и фиксирование всей полезной информации, полученной от кандидатов).

5. Специалист по оценке кандидатов

— Применение основных оценочных методик.

— Проведение различных видов интервью.

— Оценка кандидата:

а) внешнего вида, адекватности и состояния здоровья;

б) профессиональных навыков;

в) компетенций;

г) психологических качеств.

78

— Представление результатов заказчику (составление Ознакомительной анкеты под конкретную вакансию, преподнесение информации в «Личном впечатлении о кандидате», предоставляемом заказчику, а также непосредственно в процессе общения с заказчиком).

6. Специалист по договорным отношениям

— Ведение всей необходимой документации по договору с заказчиком.

— Переписка с заказчиком и телефонные переговоры.

— Отчеты на всех этапах работы и представление их заказчику.

— Ведение заказа на всех этапах работы от получения заявки до окончания гарантийного срока сопровождения подобранного специалиста.

Дополнительные функции консультанта по подбору персонала:

— консультирование заказчиков по кадровым вопросам, уровню заработных плат, состоянию рынка;

— консультирование соискателей по вопросам планирования карьеры.

А сейчас перечислим признаки, по которым заказчик может распознать профессионализм консультанта, и разберемся, по каким признакам, в свою очередь, консультант отличает «хорошего» и «плохого» заказчиков.

Взаимные ожидания работодателя и кадрового агентства

Признаки «Надежного и перспективного заказчика»

1. Заказчику чрезвычайно важно заполнить вакансию.

2. Заказчик устанавливает с консультантом эксклюзивные или почти эксклюзивные отношения.

3. Заказчиком выступает компания, в которой агентство себя уже хорошо зарекомендовало.

79

4. У консультанта сложились хорошие деловые отношения с лицами, принимающими решения со стороны заказчика.

5. Оплата и пакет социальных льгот, которые предлагаются кандидатам среднего (или выше среднего) уровня.

6. Это компания, в которой кандидат реально может заработать.

7. Это компания, руководство которой понимает, что услуги кадрового агентства играют важную роль в ее дальнейших успехах.

8. Это компания, которая выплачивает агентству гонорар без сожаления.

9. Это компания, которая нравится самому консультанту и о которой он с удовольствием будет рассказывать кандидатам, заражая их своим энтузиазмом.

10. В компании есть перспективы профессионального и карьерного роста.

11. Это стабильная и развивающаяся компания.

12. В компании сильный менеджмент, привлекательная корпоративная культура.

Признаки «Плохого заказчика»

1. Руководство компании с недоверием относится к услугам кадровых агентств.

2. Неясно представляет себе, что ему надо, постоянно меняет требования в ходе работы над заявкой.

3. Пытается начать работать с кадровым агентством без оформления юридического договора и заявки.

4. Вакансия не имеет для заказчика существенного значения (заказчик может отказаться продолжить работу; агентство, выполнив значительный объем работ, не получит вознаграждения, а отобранные кандидаты на вакансию — работу).

5. Низка вероятность выполнения заказа с помощью ресурсов агентства (не профильный для агентства заказ).

6. Заказчик  привлекает  к  выполнению  заказа  несколько агентств по принципу «чем больше, тем лучше», устраивает так называемые «тараканьи бега» (какое из агентств придет к

«финишу» первым, то есть «закроет» вакансию; при этом другие агентства, выполнив определенный объем работ, денег не получат).

7. Компания не имеет реальных ресурсов, чтобы заинтересовать хорошего кандидата. Требования к кандидатам на вакансию по заявке не соответствуют заработной плате.

8. Постоянно подгоняет консультанта, требует все новых кандидатов, предъявляет претензии или даже угрожает.

9. Постоянно контролирует, одолевает звонками.

10. Устраивает «бесконечные» просмотры, требует большого количества кандидатов.

11. Затягивает с принятием решения о результатах собеседования.

12. Не желает платить гонорар выше одного оклада кандидата.

13. Решение о кандидате принимают несколько лиц, мнения которых могут не совпадать.

14. Оплата труда кандидата ниже среднестатистического уровня для его позиции.

15. Рассчитывает оплачивать услуги агентства только после прохождения кандидатом испытательного срока.

16. Предлагает испытательный срок не менее 3 месяцев с зарплатой 50 % от заявленной.

17. Затягивает с оплатой услуг агентства после выхода кандидата на работу.

18. Неуважительно относится к кандидатам или консультанту, позиция «свысока».

19. Отказывается от своих обязательств перед агентством или кандидатом.

20. Предлагает уровень нагрузки по вакансии, не соответствующий уровню заработной платы.

21. Не предоставляет своевременно информацию об изменении планов, сроков, критериев, требований к кандидату.

22. Пытается «продавить» кандидата с целью уменьшения заработной платы.

23. Пытается договориться с кандидатом за спиной кадрового агентства.

24. Пытается обмануть агентство, занижая уровень заработной платы в заявке.

25. Неэтично относится к кандидатам на вакансии.

26. Не подготовил рабочее место для кандидата.

27. В компании отсутствует система адаптации новых сотрудников (они предоставлены сами себе).

28. Компания просто занимается сбором информации о конкурентах, ищет таким образом новые идеи и т.п.

29. Компания пополняет базу данных кандидатов.

30. Кандидатов (например, менеджеров по продажам) принимают на работу с целью расширения клиентской базы, а потом их увольняют как не выдержавших испытательный срок и требуют замену, и ситуация повторяется.

30. Компании нестабильна, высокая текучка кадров, слабый менеджмент.

31. У компании и/или ее продукции плохая репутация, методы ведения бизнеса и отношения к сотрудникам неэтичны.

Признаки «по-настоящему Хорошего консультанта»

1. Обязателен, точен, соблюдает сроки и обещания.

2. Способен разобраться в потребностях и ожиданиях клиента; правильно понимает клиента и лоялен к нему. Полностью осознает специфику корпоративной культуры, ценности компании и соответственно требования, предъявляемые к личностям кандидатов.

3. Знает соответствующий сегмент рынка на уровне эксперта, основные специальности работников, уровни заработных плат. Отлично знает основные специальности данного сегмента, уровень заработных плат. Консультирует заказчика по текущему состоянию рынка.

4. Профессионален. Владеет современными технологиями поиска и подбора персонала, техниками проведения интервью и умеет их применять в зависимости от закрываемой вакансии.

82

5. Постоянно поддерживает контакт с клиентом и вовремя предоставляет отчеты по заявке. Оперативно информирует представителя заказчика о ходе работы (даже в том случае, если нет ни одного достойного кандидата). Корректирует поиск в соответствии с «обратной связью», полученной от компании заказчика.

6. Поддерживает высокие этические стандарты. Соблюдает профессиональную этику независимо от меняющихся обстоятельств.

7. Обеспечивает соответствие представляемых кандидатов требованиям, предъявляемым компанией к вакансии. Проводит тщательный отбор кандидатов.

8. Приводит людей, которые затем становятся ценностью компании.

9. Знает свои возможности и не пытается браться за любой заказ.

10. Обладает широтой взглядов, умением находить людей в разных сферах.

И. Говорит правду клиенту о кандидате и кандидату о клиенте (не утаивает, не манипулирует).

12. Гибко адаптируется к изменениям потребностей клиента.

13. Точен в работе (проверенное резюме, правильное представление вакансии кандидату, обратная связь с кандидатом).

14. Не «впаривает» откровенно непригодных кандидатов.

15. Использует большую базу данных специалистов.

16. Просит разумный гонорар за услуги.

17. Осознает и корректирует ошибки, допущенные в результате работы.

18. Убедителен. Умеет отстаивать свою точку зрения перед заказчиком.

19. Выстраивает партнерские отношения с клиентами и кандидатами на вакансии.

20. Этичен. Всегда соблюдает этику как по отношению к клиентам, так и по отношению к соискателям и добивается соблюдения этики заказчиком по отношению к кандидатам на вакансии.

83

Признаки «по-настоящему Плохого консультанта»

1. Неэтичное поведение. «Ворует» людей из компании-заказчика.

2. Не знает специфики рынка. Не профессионален.

3. Предоставляет кандидатов для «галочки» (тех, кто не соответствует ожиданиям работодателя).

4. Скрывает от заказчика отсутствие новой информации или наличие проблемы.

5. Не выполняет обещания о сроках предоставления кандидатов.

6. Не стремится к достижению хорошего результата.

7. Не задает вопросов (проявляет «комплекс всезнайки»).

8. Встает на сторону кандидатов, «впаривая» откровенно слабых претендентов.

9. Не может довести до конца заказ (происходит частая смена консультантов).

10. Завышает зарплату кандидата в анкете-заявке с целью увеличения стоимости услуги. (Предъявляет неадекватные финансовые запросы.)

11. Чересчур навязчивый (overbearing).

12. Заставляет кандидатов, не собирающихся рассматривать не интересующую их вакансию, все же попробовать.

13. Не в состоянии провести правильный отбор кандидатов.

14. Не понимает, что каждая компания имеет свою специфику. Не учитывает корпоративную культуру и ценности компании.

15. Не информирует заказчика о ходе поиска.

16. Не корректирует свои действия в соответствии с пожеланиями заказчика.

84

В каких случаях компаниям выгодно обращаться в кадровые агентства

Более высокий финансовый уровень предприятий и растущая культура управления бизнесом требуют более качественного и квалифицированного подбора сотрудников. Становится все сложнее найти хороших специалистов даже на позиции с типовыми требованиями. Поэтому роль рекрутинговых агентств продолжает расти. Каждая компания сегодня делает выбор: заниматься поиском кадров самостоятельно или поручить это сторонней компании — кадровому агентству. При этом следует тщательно взвесить все плюсы и минусы и определить, что является более выгодным для компании: привлечение и содержание собственной службы персонала или обращение в агентства по подбору персонала.

Если компания небольшая и вакансии открываются редко, то скорее всего справиться с подбором можно и своими силами, используя СМИ и Интернет. Но в случае роста организации, расширения штата, высокой текучести кадров, если просчитать все затраты, в том числе и времени (размещение объявлений, поиски в Интернете, ответы на телефонные звонки, проведение интервью с большим количеством соискателей), экономически выгодным оказывается обращение в кадровые агентства.

• Работодатели обращаются в агентства прежде всего для поиска тех категорий сотрудников, которых практически нельзя найти по объявлениям в СМИ или через Интернет (это топ-менеджеры и наиболее квалифицированные специалисты, а также редкие специалисты, которые в настоящий момент успешно работают и не занимаются поиском вакансий, не размещают информацию о себе на кадровых сайтах, не читают газет с объявлениями о вакансиях). Именно они и представляют наибольший интерес для работодателей. Агентства, хорошо знающие соответствующие сегменты рынка, имеющие обширные связи среди специалистов различных направлений деятельности, структурированную базу данных наиболее успешных профессионалов и владеющие методом прямого поиска, могут успешно выполнить такой заказ.

85

•  Компании обращаются к рекрутерам и по более простым вакансиям в том случае, если собственный поиск нужных специалистов не увенчался успехом.

•  Следующая причина обращения работодателей в агентства по подбору персонала — стремление сэкономить время при расширенном наборе на линейные позиции, срочности заказа, а также облегчить работу по проверке рекомендаций. В данном случае рекрутин-говое агентство значительно экономит время работодателя, беря на себя огромную работу по просмотру резюме, проведению интервью, отбору специалистов и представляя заказчику 3-5 финальных кандидатов, не только соответствующих требованиям заявки, но также проявляющих высокую мотивацию в получении вакансии именно этой компании и способных вписаться в ее корпоративную среду. Это обеспечивает быстроту и надежность подбора, облегчает поиск редких специалистов и является особенно актуальным при массовом наборе на типовые вакансии, высокой текучке кадров. Агентство ежегодно обновляет базу данных специалистов, отслеживая их карьерные продвижения, и имеет возможность осуществлять проверку рекомендаций, используя обширные деловые контакты.

•  Работодатели обращаются в кадровые агентства в случае отсутствия в компании менеджера по персоналу или его перегруженности большим количеством вакансий.

•  Компаниям выгодно сотрудничать с рекрутинговыми агентствами также и потому, что они освобождаются еще от целого ряда проблем, связанных с набором персонала. Во-первых, агентство предоставляет заказчику гарантийное сопровождение кандидата на период испытательного срока, способствует успешной адаптации работника в компании, помогает сгладить возможные недоразумения, являясь посредником между работодателем и специалистом, а в случае несоответствия или ухода последнего из компании делает бесплатную адекватную замену. Во-вторых, работодатель может получить квалифицированную консультацию по кадровым вопросам, в том числе уровню заработной платы различных специалистов, основным тенденциям рынка труда, уточнить должностные обязанности по данной вакансии и т.п. Особенно это касается несбалансированных заявок, а также актуально в том случае, когда организацион-

86

ная структура компании еще не вполне сформировалась или работодатель не совсем хорошо представляет, какой специалист, с каким уровнем должностных компетенций ему нужен и какова его стоимость на рынке труда. Специалисты кадровых агентств проводят большую работу по исследованию рынка и могут дать ценную консультацию. Являясь для работодателя внешним консультантом, специалист кадрового агентства, знающий соответствующий сегмент рынка на уровне эксперта, может пользоваться большим авторитетом, чем собственный менеджер по персоналу, чье мнение часто зависит от мнения руководства компании.

• Еще одна важная причина обращения в кадровые агентства — конфиденциальность. Из объявлений о вакансиях конкуренты могут сделать выводы о развитии новых направлений деятельности фирмы или высокой текучке кадров на предприятии. Объявление может спровоцировать сотрудника, занимающего должность, на которую ищут другого специалиста, заранее покинуть компанию.

Итак, выгода обращения в агентства по подбору персонала очевидна.

Однако следует отметить, что не всегда сотрудничество компании-работодателя и рекрутингового агентства является успешным.

Наиболее распространенные ошибки и причины неудач при подборе кадров

Как правило, при соблюдении технологии рекрутмента осуществляется успешный подбор необходимых специалистов в требуемые сроки. Если же этого не происходит, можно говорить о следующих ошибках.

1. Недостаточно проработан заказ: не понят клиент, неправильно поставлена цель поиска

— Клиент не готов дать полную информацию о вакансии или не вполне представляет, кто именно ему нужен, и меняет требования к кандидатам по ходу работы. Это значительно осложняет и затягивает поиск. В этом случае при снятии заявки опытный консультант должен выяснить все необходимые вопросы по вакансии и при необходимости

87

проконсультировать клиента, чтобы конкретизировать его требования.

— Лица, принимающие решения, не готовы встречаться с консультантом, а передают информацию через кадровика, который не вполне представляет, какой именно специалист нужен (ошибка коммуникаций). В этом случае, если агентство соглашается работать на таких условиях, консультант действует почти вслепую. Он вынужден выполнять повторный поиск и отбор с учетом меняющихся требований. Поэтому консультант с самого начала должен добиваться встречи с лицом, принимающим решения, чтобы выяснить все необходимые вопросы именно с ним.

2. Несбалансирована заявка

— Уровень требований к кандидату не соответствует условиям найма. Как правило, бесперспективно браться за заказ, где требования к кандидату значительно завышены по отношению к уровню заработной платы. Консультант должен предоставить заказчику информацию о существующем уровне заработной платы на рынке труда.

— Нагрузка будущего работника не соответствует уровню вознаграждения (перегруженность). В данном случае необходимо проконсультировать заказчика по поводу должностных обязанностей и объемов работ.

— Компания хочет найти специалиста с навыками, которые не будут использоваться в работе (например, владение иностранным языком). Это может привести к скорому уходу специалиста из данной компании.

3.  Неправильно организован поиск кандидатов. Консультант использует не те источники или вообще не знает, где искать кандидатов на эту вакансию.

4. Интервьюер недостаточно компетентен

— Неумело проводится интервью, интервьюер не может правильно оценить квалификацию кандидата.

— Интервьюер переоценил сведения, заявленные кандидатом в резюме.

— Не заданы необходимые вопросы кандидату (поверхностное собеседование).

— Некачественно подготовлено резюме для заказчика.

5.  У квалифицированного кандидата нет достаточной мотивации к смене работы. В этом случае события могут развиваться двумя способами: кандидат отказывается от вакансии или выходит на работу, но покидает компанию до окончания испытательного срока.

6. Кандидат не устоял перед контрпредложениями работодателя, от которого собрался уходить. Консультант не объяснил, что могут быть контрпредложения и почему не следует их принимать.

7.  Кандидат живет слишком далеко. В данном случае либо заказчик отказывается от кандидата, зная, что новый сотрудник все равно будет искать работу ближе к дому, либо кандидат отказывается от вакансии.

8.  Финальный кандидат на вакансию не подстрахован другими кандидатами. В этом случае, если кандидат примет другое предложение, некого будет представить заказчику. Как правило, хороший консультант имеет в запасе еще 1-2 кандидатов на данную вакансию.

9. Заказ не соответствует кандидату

— Кандидат не соответствует требованиям заказчика.

— Кандидат перерос должность, поэтому долго не задержится в компании и будет искать более подходящую работу. Как правило, работодатель отказывается от таких кандидатов.

— Кандидат поставлен в такие условия, что согласен на заведомо низкую должность и рассматривает эту работу как временную.

10.  Кандидат недостаточно подготовлен к собеседованию с заказчиком. Консультант не предоставил ему нужную информацию о компании, должностных обязанностях, вознаграждении, условиях работы, корпоративной культуре.

11. Требования к уровню заработной платы, условиям работы, перспективам карьерного роста не соответствуют ожиданиям кандидата. Кандидат должен быть проинформирован о реальном уров-

89

не вознаграждения, возможностях и перспективах и получить подтверждение этого от представителей компании.

12. Кандидат не соответствует корпоративной культуре компании. Его ценности и методы развития бизнеса (если он руководитель или ключевой специалист) не совпадают с ценностями первых лиц компании. Если не выяснить это с самого начала, могут возникнуть недоразумения и причины отказа хорошим кандидатам будут неясны. Если же такой кандидат и попадет в компанию, он все равно быстро покинет ее. Выяснить эти моменты можно лишь с первыми лицами компании.

13.  Невозможность выполнения данного заказа силами агентства

— В работу принимается непрофильный заказ (в агентстве нет соответствующей базы данных, у консультантов нет опыта работы с подобными вакансиями, нет консультантов достаточной квалификации, умеющих применять необходимые технологии).

—  Консультанты перегружены, нехватка человеческих ресурсов.

В этих случаях опытный консультант не будет браться за заказ, а переадресует заказчика в другое профильное агентство.

Рекрутинг без ошибок

Повысить эффективность подбора кадров предприятию поможет следующая пошаговая технология.

1. Определиться, какие вакансии компания может закрыть своими силами, а на подбор каких специалистов выгоднее и экономичнее сделать заказ кадровому агентству. Для этого необходимо:

— узнать, какие специалисты нужны компании и в каком количестве;

— разработать план мероприятий по привлечению необходимого персонала;

— провести финансовый расчет затрат, необходимых для поиска и оценки кандидатов;

— разработать программу адаптации новых сотрудников.

90

2. Тщательно продумать профиль вакансии: уровень образования, опыт работы, компетенции, круг обязанностей, критерии успешности, подчиненность, место специалиста в организационной структуре, уровень заработной платы, компенсационный пакет и т.п.

В отношении заработной платы нужно ориентироваться на среднерыночный уровень оплаты работы специалистов, занимающих данную должность. Следует понимать, что никакое, даже самое лучшее, агентство не найдет вам высококвалифицированного специалиста на уровень зарплаты заведомо более низкий. Специалисты неплохо ориентируются в рыночной ситуации, и ничто не может заставить успешного кандидата согласиться на невыгодные условия оплаты труда. Если кандидат соглашается на подобное предложение, из этого можно сделать следующие выводы: либо его квалификация недостаточно высока и поэтому он не востребован на рынке, либо его самооценка занижена и, как следствие этого, он не будет успешен в своей деятельности, либо у него неважные рекомендации и он не рассчитывает на более интересные предложения. В некоторых случаях кандидат соглашается на такую работу в силу стечения обстоятельств, но при этом продолжает искать работу с более достойным уровнем заработной платы и при первой же возможности уходит из компании. Именно поэтому ни один высокопрофессиональный консультант кадрового агентства не возьмется за подобный заказ.

3. Правильно выбрать кадровое агентство. Источником информации могут быть рейтинги кадровых агентств, статьи в СМИ, результаты анализа рекламных объявлений различных агентств, рекомендации партнеров, а также информация на сайтах агентств.

Прежде чем обращаться в агентство, обязательно следует выяснить, как давно оно работает, кто его клиенты, каковы основная специализация агентства, применяемые технологии поиска и отбора специалистов, дополнительные услуги. При этом надо помнить, что далеко не всегда информация, представленная в СМИ, соответствует действительности и известные и хорошо раскрученные кадровые агентства на самом деле предоставляют качественные услуги. Очень многое зависит от уровня компетенции конкретного консультанта. Уровень консультантов, работающих в крупных агентствах, может быть весьма различным. Такие агентства часто имеют большой порт-

фель заказов, быстро расширяются, поэтому не всегда могут привлечь к сотрудничеству достаточное количество опытных консультантов. В то время как в небольших и малоизвестных агентствах иногда могут работать отличные специалисты.

Особо хочется подчеркнуть, что нецелесообразно размещать заказ в непрофильном агентстве — скорее всего в нем нет базы данных специалистов нужного профиля, а консультанты не имеют опыта работы над такими заказами. Информацию о ведущих агентствах соответствующего профиля легко можно найти в специальных СМИ, профильных газетах и журналах, на профессиональных сайтах. К примеру, нецелесообразно обращаться с заказом на подбор линейных специалистов в агентство, занимающееся подбором топ-менеджеров и специалистов среднего звена, а проще и дешевле заказать подбор таких специалистов агентству, осуществляющему подбор на массовые проекты и применяющему соответствующие технологии. Также неразумно заказывать подбор руководителей высшего звена агентству, консультанты которого имеют недостаточную квалификацию для этого.

Если компания нуждается в подборе специалистов на вакансии разного уровня и по разным профессиям, целесообразно выбрать несколько агентств, которые специализируются на подборе тех или иных специалистов.

При выборе кадрового агентства имеет значение и то, какую информацию и как предоставят потенциальному клиенту по телефону при первичном обращении в агентство. Например, не следует ориентироваться на агентства, предлагающие услуги по низким ценам. Скорее всего такие агентства проводят лишь поверхностный отбор по формальным признакам (скрининговые агентства или агентства, работающие поточным методом) или вообще не встречаются с кандидатами, занимаясь только пересылкой резюме. Вряд ли в них вы встретите квалифицированного консультанта, поскольку такое агентство не сможет предложить ему достойное вознаграждение. Да и достойные кандидаты предпочитают обращаться в агентства с хорошей репутацией, где работают компетентные специалисты и размещают вакансии известные компании. Работодателю нужно понимать, что поиск действительно успешных кандидатов на ва-

92

кансию и проведение глубинного интервью требует значительных временных затрат и высокого профессионализма рекрутеров, а содержание и обновление структурированной базы данных, аналитическая работа по исследованию рынка и привлечение к сотрудничеству высокопрофессиональных консультантов, постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников агентства требуют немалых средств. Поэтому качественная услуга по подбору персонала не может быть дешевой (за весьма редким исключением).

Для того чтобы сделать окончательный выбор, обязательно нужно встретиться с консультантом, который будет вести заказ. Консультант расскажет о применяемой технологии поиска и о том, из каких этапов складывается работа. На основании этого заказчик может сделать вывод, что войдет в стоимость работы по подбору специалистов на данную вакансию.

Важно помнить, что только тесное сотрудничество компании-заказчика и консультанта по подбору персонала рекрутингово-го агентства может привести к успешному закрытию вакансии. При этом важнейшим этапом являются первые переговоры на стадии подписания договора, когда представитель компании-заказчика может оценить уровень компетентности консультанта, его знание сегмента рынка, способности понять особенности бизнеса и потребности клиента, дать квалифицированную консультацию при обсуждении вакансии. Успешно проведенные переговоры помогают возникновению доверия к кадровому агентству. Представитель кадрового агентства должен тщательно подготовиться к встрече с заказчиком, собрать как можно более полную информацию о потенциальном клиенте из СМИ, Интернета и других источников, наметить основные вопросы, которые планирует задать клиенту. Консультант продумывает ответы на вопросы, которые может задать работодатель после презентации услуг по подбору персонала. Ведь именно по первой встрече, по тому, как консультант будет обсуждать с работодателем особенности вакансии, а также по уровню информированности и профессионализма консультанта заказчик будет судить о том, насколько агентство сможет помочь ему в решении проблем подбора необходимых специалистов. Это и служит фундаментом, на котором строится все «здание» взаимовыгодного сотрудничества.

93

Очень многое зависит от личности консультанта, от того, достигнуто или нет взаимопонимание между ним и представителями компании—заказчика.

Отдельно хотелось бы сказать о работодателях, которые размещают вакансию сразу в нескольких рекрутинговых агентствах или устраивают так называемые «тараканьи бега» кадровых агентств. Как правило, в них участвуют агентства, работающие наименее профессионально и вынужденные браться за любой заказ. Фирмы, способные предоставить наиболее качественные услуги по подбору персонала, на таких условиях работать не станут. Разумеется, заказчик вправе выбирать, с каким агентством ему работать. Однако важно помнить, что соискатели вакансий рассылают резюме по многим кадровым агентствам, и в случае тендера речь идет уже не о качестве подбора, а о том, кто быстрее успеет отправить резюме кандидата работодателю. Гораздо эффективнее выбрать одно агентство, которое работает наиболее профессионально на вашем сегменте рынка, и заключить с ним договор на эксклюзивное обслуживание, получив дополнительные скидки.

4. Тщательно проработать заявку. По оценкам специалистов, примерно 80 % успеха в поиске необходимого кандидата зависит от правильного «снятия» заказа.

На практике часто бывает, что работодатель не вполне представляет, какой именно специалист ему нужен, какими должны быть круг его обязанностей, необходимый уровень компетенций и образования, далеко не всегда отдает отчет в том, соответствует ли степень нагрузки будущего сотрудника степени предлагаемого вознаграждения. Поэтому задача консультанта по подбору персонала состоит прежде всего в том, чтобы понять потребности клиента. Опытный консультант кадрового агентства может дать квалифицированную консультацию заказчику в случае несбалансированности вакансии по требованиям и уровню заработной платы, чтобы не возникла ситуация, когда условия заявки меняются в процессе работы (это будет затягивать сроки подбора нужного специалиста).

Для успешной работы консультанту необходимо получить основную информацию о компании-заказчике (название, форма собственности, история и динамика развития, размеры компании,

94

профиль деятельности, продукция, место на рынке, финансовое положение и стабильность, корпоративная культура и стиль управления), а также подробную информацию о подразделении, в которое подбирается работник (о руководителе, его стиле управления и групповых нормах поведения в коллективе, о том, как новый сотрудник будет вписан в эту структуру, о взаимодействии со смежными подразделениями и т.п.).

Важно знать причину возникновения вакансии. В случае замены ушедшего или уходящего работника получить информацию о нем и его работе, а также о причинах увольнения.

Консультант должен быть проинформирован о предлагаемом работнику компенсационном пакете (основная заработная плата и порядок ее выплаты, возможные премии, бонусы, страхование жизни, медицинское страхование, предоставление автомобиля или компенсация за использование личного транспорта, оплата питания, мобильной связи и т.п.), о планируемом повышении квалификации, корпоративном обучении, возможностях профессионального и карьерного роста сотрудника в компании.

Консультант рекрутингового агентства должен выявить положительные моменты работы в данной компании и оценить, насколько компания и предлагаемые ею условия хороши для привлечения сильных кандидатов, чтобы найти мотивирующие факторы, которыми он мог бы их заинтересовать.

Если заказчик не готов предоставить необходимую информацию, консультанту будет проблематично «закрыть» вакансию. Поэтому важнейшим моментом является возможность общения консультанта кадрового агентства с лицами, принимающими решения. Если консультант контактирует только со специалистами, осуществляющими первичный отбор, зачастую возникает эффект «испорченного телефона»: потребности клиента, а также причины отказа кандидатам на вакансии не всегда бывают понятны, поскольку HR-менеджер компании, с которым общается консультант, не всегда владеет необходимой информацией.

5. Провести мониторинг работы, выполняемой кадровым агентством, и обеспечить обратную связь. Представитель компании-заказчика и консультант рекрутингового агентства должны догово-

95

риться о порядке и сроках предоставления агентством отчетов о проделанной работе по поиску специалистов. Консультант должен информировать заказчика о проделанной работе на каждом этапе работы над вакансией. Даже в том случае, когда результат не достигнут и нужный кандидат не найден в обговоренные сроки, консультант предоставляет заказчику отчет и обговаривает новые сроки поиска или обсуждает целесообразность дальнейшей работы над вакансией, а при необходимости корректирует заявку.

В свою очередь, заказчик также не должен надолго пропадать. В ситуации, когда агентство уже представило клиенту информацию на кандидатов (Ознакомительную анкету, Сопроводительное письмо), консультант вправе рассчитывать на быстрый и оперативный ответ, а в случае невозможности проведения интервью (например, болезни или командировки должностного лица) знать причину отсрочки и примерную дату возможного собеседования, чтобы не держать кандидатов в неведении. То же самое касается и ситуации, когда вакансия уже закрылась, в этом случае работодатель должен поставить в известность об этом факте кадровое агентство.

В договоре между заказчиком и исполнителем должны быть четко обозначены все эти моменты и оговорены сроки принятия решения по кандидатам и предоставления информации.

6.  Организовать собеседования с кандидатами на вакансии. Консультант должен выяснить порядок, конкретные процедуры и сроки рассмотрения представленных им кандидатов и принятия решения о найме (сколько этапов собеседования будет проходить кандидат на вакансию, кто будет проводить собеседование на каждом этапе, как оно будет проходить), а также получить информацию о личностных особенностях людей, которые будут рассматривать кандидатов и принимать решения.

7. Оперативно принимать решения по кандидатам. Если заказчик быстро и оперативно сможет организовать собеседования и в кратчайшие сроки дать четкий ответ по кандидатам на вакансии, а в случае отказа — аргументированное обоснование, то и консультант сможет быстрее понять, правильно ли ведется работа по поиску нужного кандидата, и при необходимости скорректировать ее.

96

Для успешного подбора специалиста важно ориентироваться на сотрудничество, а не на длительный просмотр и перебор большого количества кандидатов на вакансию. Мнение о том, что чем больше специалистов будет просмотрено, тем лучше, может быть ошибочным. Необходимо понимать, что затягивать с принятием решения не выгодно для работодателя, поскольку специалисты сами активно занимаются поисками работы и лучшие из них «утекают» очень быстро. Одной из причин, из-за которой работодатель теряет хороших специалистов, является как раз ситуация, когда заказчик затягивает время с принятием решения по кандидату, а специалист принимает предложение компании-конкурента.

Завершающие этапы работы рекрутингового агентства

Организация собеседования кандидата с заказчиком

Из всех кандидатов, с которыми проведено собеседование в кадровом агентстве, выбирают тех, которые полностью соответствуют требованиям заказчика (согласно требованиям Заявки, должностным компетенциям, личностным качествам, корпоративности) и имеют высокую мотивацию в получении данной вакансии. Их называют финальными кандидатами. Обычно это 3-5 человек (в зависимости от вакансии). Финальных кандидатов представляют заказчику по одному, по мере их выявления, не дожидаясь, пока наберутся все 3-5 претендентов. Это делается для того, чтобы в ожидании соискатели не потеряли интерес к вакансии.

На основании резюме финальных кандидатов и собеседования с ними в агентстве составляется Ознакомительная анкета, отражающая то, что не было указанно в резюме, а также Сопроводительное письмо, которое пишется в произвольной форме и фиксирует впечатление консультанта о кандидате, объясняет его мотивацию в получении данной вакансии, причину смены мест работы, а также то, почему консультант считает возможным его рекомендовать на данную вакансию. Ознакомительная анкета и Сопроводительное письмо отправляются заказчику. После этого консультант созванивается с ним и узнает, насколько заказчик заинтересован в данном кандидате. Если представитель заказчика проявляет интерес к кандидату и

готов встретиться с ним, консультант просит назначить время, удобное для встречи и организует ее в кадровом агентстве или, что чаще, в офисе заказчика.

Для проведения собеседования необходимо достаточно времени и подходящее помещение. Перед этим интервьюер (представитель заказчика) изучает Ознакомительную анкету кандидата и намечает ключевые вопросы.

В процессе подготовки к собеседованию важно четко обозначить ключевые моменты предстоящего разговора; сформулировать основные вопросы кандидату (они могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке); дать кандидату информацию о должности и компании. Интервьюер должен понимать, насколько компания и предлагаемые ею условия хороши для привлечения сильных кандидатов. Ему необходимо не только уметь проводить собеседование с кандидатами и выявлять необходимые навыки и компетенции, но и быть готовым к тому, чтобы ответить на возможные вопросы кандидата на вакансию:

— о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция, место на рынке, финансовое положение и стабильность, корпоративная культура и стиль управления, служебные взаимоотношения, как распространяется информация в компании);

— о подразделении, в которое подбирается работник, его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе, о том, как работник будет «вписан» в эту структуру, о подчиненности, стиле управления непосредственного руководителя, взаимодействии со смежными подразделениями, их руководителях и коллегах;

— о проблемах, которые хочет решить работодатель, нанимая работника на данную вакансию, о причине возникновения вакансии (история вакансии), об ушедшем или уходящем работнике, его работе, причинах увольнения;

— о профессиональных и личностных требованиях к кандидату, в том числе по предпочтительному предыдущему опыту;

— о должностных обязанностях работника;

98

— о задачах, которые предстоит решать работнику;

— о сроках их решения;

— о методах работы и средствах, которыми должен владеть работник;

— об объеме работы, ответственности и правах работника;

— о критериях и методах оценки успешности деятельности работника;

— об условиях и месте работы (рабочее место, командировки, график работы, удаленность);

— о вознаграждении за работу и компенсационном пакете (основная заработная плата и порядок ее выплаты, премии, бонусы, страхование жизни, медицинское страхование, предоставление автомобиля, оплата питания, мобильной связи, компенсация за использование личного транспорта и т.п.);

— о возможностях повышения квалификации, профессионального и должностного роста работника в компании, корпоративном обучении;

— о порядке, конкретных процедурах и сроках рассмотрения представленных кандидатов и принятия решения о найме (этапы собеседования, кто и как будет проводить собеседование на каждом этапе).

Собеседование в компании заказчика может проводиться в несколько этапов. Обычно вначале первичный отбор проводит менеджер по персоналу. Он представляет понравившихся кандидатов непосредственному руководителю, который проводит со специалистом уже более детальное интервью на профессиональные темы. Могут быть еще 1-2 этапа собеседований с высшим руководством компании.

Часто процедура собеседования кандидата с заказчиком включает в себя:

— предварительную беседу с кандидатом на вакансию с целью знакомства и принятия решения о дальнейшей целесообразности общения с ним (кандидат может вести себя на собеседовании с работодателем совершенно по-дру-

99

гому, нежели на собеседовании в агентстве, что позволяет сделать определенные выводы по вопросу дальнейшей работы с ним);

— заполнение анкеты;

— интервьюирование;

— профессиональное или личностное тестирование;

— деловые игры, или кейсы.

По количеству кандидатов и интервьюеров различают следующие виды собеседований:

— беседа одного интервьюера и одного кандидата;

— собеседование кандидата с несколькими интервьюерами (перекрестное интервью). Это могут быть, например, непосредственный руководитель и менеджер по персоналу, а также еще кто-нибудь из руководства компании.

— собеседование интервьюера одновременно с несколькими кандидатами (обычно с кандидатами на линейные позиции).

Различают также следующие виды интервью:

— профессиональное (о профессиональном опыте, знаниях, навыках и основных профессиональных достижениях);

— биографическое (об истории жизни кандидата, включая образование и профессиональную деятельность, основные интересы и увлечения);

— критериальное, или интервью по компетенциям (выявление определенных качеств, необходимых для той или

^ иной должности);

— психологическое (выявление личностных качеств). Чаще используют смешанное интервью.

Как самостоятельный вид выступает стресс-интервью, когда кандидату намеренно задают провоцирующие и не совсем корректные вопросы, применяют давящий метод общения, позицию «свысока» и т.п. для того, чтобы выявить его стрессоустойчивость, наличие таких качеств, как агрессивность, конфликтность, раздражитель-

100

ность. (Данный тип интервью применять не рекомендуется, дабы сохранить у кандидата хорошее впечатление о компании.)

Некоторые рекомендации по организации и проведению собеседования

— Создайте благоприятную атмосферу, постарайтесь расположить к себе кандидата — это способствует более доверительной, а значит, информативной беседе, получению естественных ответов и верных сведений, а также созданию хорошего впечатления о компании. Ведь не только работодатель, но и соискатели вакансий тоже сравнивают и выбирают. Беседу можно начинать с вопросов, не имеющих прямого отношения к собеседованию, например: «Как вы к нам доехали?», «Быстро нас нашли?» и т.п.

— Заранее спланируйте собеседование: продумайте перечень основных вопросов, которые необходимо выяснить у кандидата. Лучше всего подготовить план интервью.

— Выясните, каким временем располагает кандидат, и спланируйте беседу. Это заставит кандидата говорить более содержательно.

— Получите согласие у кандидата на то, что вы будете делать записи по ходу собеседования.

— Не отвлекайтесь на другие дела: можно потерять нить беседы и забыть выяснить необходимые моменты, а кандидату это может показаться невежливым.

— Не упустите ключевые моменты, отмеченные вами при подготовке к собеседованию. Нужно добиться четких ответов на поставленные вопросы.

— Если вы недостаточно компетентны в тех или иных профессиональных аспектах, лучше честно признаться в этом. Более детальные вопросы может выяснить будущий непосредственный руководитель.

— Предпочитайте открытые вопросы, чтобы услышать развернутый ответ кандидата на вакансию. Для выяснения непонятных моментов вы можете задать уточняющие вопросы, попросить привести примеры.

101

— Запланируйте дополнительно 10-15 минут для выяснения всех интересующих стороны моментов, ответов на возможные вопросы.

— Желательно не применять стресс-интервью, чтобы сохранить у кандидата хорошее впечатление о компании. Ведь даже если дальнейшее сотрудничество не состоится, нужно всегда помнить о положительном имидже компании.

Признаки «Подходящего кандидата»

— Может выполнять необходимую работу (имеет соответствующее образование, опыт, профессиональные навыки, необходимые компетенции).

— Имеет высокую мотивацию. Заинтересован в получении данной вакансии.

— Ему удобно добираться до места работы. Он может приступить к ней в ближайшее время.

— Легко управляем и личностно совместим с непосредственным руководством и подчиненными.

— Корпоративен (его ценности совпадают с ценностями руководства компании).

— Безопасен (не связан с криминальными структурами, не имеет судимости, не замешан в махинациях и пр.).

Если заказчик не возражает, консультант кадрового агентства присутствует на собеседовании и представляет кандидата заказчику. При этом консультант должен иметь с собой несколько экземпляров Ознакомительных анкет и Сопроводительных писем (исходя из количества лиц, планирующих участвовать в собеседовании с кандидатом). После представления кандидата консультант занимает наблюдательную позицию, не вмешиваясь в ход беседы. Если необходимо, спрашивает разрешения делать по ходу беседы записи. В разных случаях сотрудник кадрового агентства вступает в разговор: к примеру, если работодатель предлагает более низкий уровень заработной платы, чем было декларировано в заявке, или если кандидат и работодатель неправильно поняли друг друга. Заказчик и кандидат могут обратиться к консультанту с вопросами.

102

Присутствие консультанта на собеседовании кандидата с заказчиком желательно (особенно с первым кандидатом) для того, чтобы понять, правильно ли ведется поиск, достаточно ли хорошо консультант понимает требования заказчика.

По окончании собеседования консультант спрашивает у работодателя мнение о кандидате и договаривается о дате получения окончательного ответа. После собеседования консультант узнает у кандидата о его впечатлении от работодателя. Если кандидат отказывается от вакансии, об этом сообщается заказчику.

В результате собеседования заказчик может прийти к широкому спектру выводов. Например, у него могут возникнуть: желание сразу же взять кандидата на рассматриваемую должность; впечатление о том, что кандидат перерос должность; мнение о том, что кандидат не соответствует должности, но может быть рекомендован на другую должность, что установки и позиция кандидата не отвечают требованиям корпоративной культуры компании и др.; ощущение, что от кандидата получена полезная деловая информация, что с ним установлен контакт как с потенциальным партнером, что через него можно выйти на новые интересные контакты.

При принятии работодателем положительного решения о приеме на работу консультант сообщает об этом кандидату и уточняет у него, когда он может приступить к работе. О дате выхода кандидата на работу сообщается заказчику. При необходимости подписывается Соглашение о намерениях (Приложение 6) в трех экземплярах, в котором работодатель обязуется принять кандидата на работу с определенной даты, а кандидат — пройти процедуру увольнения и приступить к работе у работодателя с оговоренной даты. Один экземпляр Соглашения о намерениях остается у работодателя, второй — у кандидата на вакансию, третий — у представителя кадрового агентства. Это может служить гарантией для кандидата, что работодатель не откажется от предложения о работе, а также дисциплинирует претендента на должность, что особенно имеет значение при перенесении сроков выхода на работу (например, в связи с периодом летних отпусков и т.п.).

103

Работа с рекомендациями

В некоторых случаях кандидаты дают неточную или не совсем объективную информацию о себе, приукрашают свои реальные достижения, поэтому обычно сотрудники кадровых агентств, прежде чем представить кандидата на вакансию, проводят проверку рекомендаций на него с предыдущих мест работы.

В настоящее время отношение к рекомендациям коренным образом изменилось как со стороны работников, так и со стороны работодателей. Сотрудники, покидая компанию, стараются сохранить хорошие отношения с бывшим работодателем и коллегами, чтобы обеспечить себе позитивные рекомендации. Работодатели, которые еще совсем недавно не всегда соглашались дать рекомендации увольняющимся сотрудникам, сегодня морально готовы к этому. В большинстве случаев, если компания не может предоставить сотруднику, «переросшему» свою должность, возможности для дальнейшего карьерного роста, они с пониманием относятся к его желанию сменить работу и спокойно реагируют на просьбу дать рекомендацию. Ведь привлекая свежие кадры, большинство компаний-работодателей сами хотят получить от них рекомендации с прежних мест работы, чтобы быть уверенными в профессиональной компетенции новых сотрудников.

Сбор и проверка рекомендаций — дополнительный метод оценки кандидатов на вакансии, подтверждающий и уточняющий информацию о соискателе, полученную в ходе интервью и других отборочных процедур. При этом консультанты по подбору персонала должны ориентироваться не столько на те рекомендации, которые приносит соискатель, сколько на те, которые собирают сами, поскольку в первом случае обычно существует предварительная договоренность соискателя с лицом, дающим рекомендацию. Зачастую работодатель даже предлагает увольняющемуся сотруднику самому подготовить текст рекомендательного письма. Все это делает такие рекомендации необъективными.

Работу с рекомендациями проводят с целью развеять последние сомнения по поводу соответствия кандидата требованиям работодателя и «вписываемости» в корпоративную культуру компании-заказчика. Это позволяет узнать мнение предыдущего работодателя о

104

личностных качествах, сильных и слабых сторонах, а также реальных профессиональных достижениях претендента на должность. Проверку рекомендаций необходимо проводить на всех финальных кандидатов перед их представлением заказчику! В ходе этой процедуры проверяются:

— достоверность трудовой биографии кандидата — устная и письменная информация о предыдущих местах работы, должностях, на которых кандидат работал, фактическом времени работы в компании, а также в той или иной должности;

— информация о профессиональных навыках, компетенциях и личностных качествах, сильных и слабых сторонах кандидата;

— сведения о реальных профессиональных успехах и достижениях;

— отсутствие криминального прошлого и безопасность кандидата для компании-заказчика.

Очень важным является выбор источника информации о кандидате. Организуя сбор рекомендаций, обычно консультант останавливается на последнем, а иногда и предпоследнем месте работы кандидата на вакансию, обращается к лицам, которые общались с кандидатом на протяжении достаточно долгого времени и могли всесторонне узнать его, оценить его сильные и слабые стороны и которым известны его реальные профессиональные достижения.

Для сбора рекомендаций применяется расширенный метод, при котором консультант опрашивает нескольких рекомендателей: не только непосредственных руководителей, но и подчиненных, если речь идет о руководящей должности. При этом важно установить, нет ли каких-либо субъективных причин, из-за которых слова реко-мендателя могут носить ту или иную дополнительную окраску, что иногда зависит от личных взаимоотношений рекомендателя и кандидата. Ценность рекомендации зависит от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя.

Для получения наиболее полной информации о кандидате важно тщательно проработать перечень вопросов к рекомендателям. К беседе консультанты готовятся заранее, обдумывая стратегию разго-

105

вора и определяя, что нужно выяснить. Обычно вопросы задаются по телефону, в некоторых случаях консультант добивается личной встречи и выезжает в офис к работодателю (чаще всего это необходимо, когда речь идет о кандидатурах руководителей высшего ранга). В любом случае задачей консультанта является установление контакта с рекомендателем с целью вызвать у него доверие, суметь разговорить его и, направив разговор в нужное русло, выяснить всю необходимую информацию о кандидате. При этом нужно больше слушать, чем говорить.

В случае получения консультантами агентства негативной информации о кандидате его кандидатуру обычно отклоняют, даже если он соответствует требованиям заказчика и производит хорошее впечатление, руководствуясь принципом: лучше сделать отказ кандидату, чем в дальнейшем осуществлять его замену. Однако следует помнить, что в некоторых случаях работодатель необъективен и может дать отрицательную рекомендацию уволившемуся сотруднику потому, что испытывает чувство обиды на него, а его уход оценивает как предательство. Поэтому важно учесть и исключить предвзятое отношение рекомендателя к кандидату.

Работая с рекомендациями, необходимо соблюдать этические принципы и учитывать интересы как работодателей, так и соискателей. Если заказчик хочет получить рекомендации на кандидата с последнего места работы, а кандидат еще не написал заявление об уходе, для обращения к работодателю обязательно нужно заручиться согласием работника, чтобы не подвести кандидата, если он получит отказ от компании-заказчика. В крайнем случае можно использовать косвенные методы сбора информации, делая это осторожно, чтобы работодатель не узнал о том, что сотрудник хочет поменять работу. Для этого существуют следующие методы получения нужной информации:

1) обращение к клиентам, партнерам, поставщикам, с которыми работает кандидат;

2) обращение к кандидату под видом заказчика или поставщика;

3) завязывание контактов со специалистами, работающими в отделе кандидата, а также других отделах компании, филиалах, смежных подразделениях, дочерних предприятиях;

106

4) получение информации от секретарей и других корпоративных работников, иногда сотрудников вспомогательных подразделений (работников охраны, склада и т.д.).

Вся информация, полученная как от работодателя, так и от соискателя, должна быть строго конфиденциальна.

Необходимость сбора рекомендаций возникает еще в одном случае: когда клиент-работодатель просит кадровое агентство собрать рекомендации на специалистов, подобранных им самостоятельно, рассчитывая на то, что агентство сделает это быстро и более профессионально, или из этических соображений.

Содействие в адаптации нового работника в компании

Итак, нужный специалист найден кадровым агентством, получил приглашение от компании-заказчика, принял его и вышел на работу в обговоренный срок. Вакансия успешно закрыта. Однако на этом работа кадрового агентства по данной заявке не заканчивается. Ведь адаптация нового сотрудника носит двусторонний характер: для ее успешного завершения необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и компания уделяла этому процессу достаточно внимания. Роль консультанта кадрового агентства в адаптации специалиста важна как роль посредника между ним и работодателем. Консультант курирует процесс прохождения специалистом испытательного срока, продолжая контактировать как с ним, так и с заказчиком в течение всего периода гарантийного сопровождения, отслеживая, насколько успешно новый сотрудник проходит процесс адаптации.

В день выхода нового сотрудника на работу консультант созванивается с работодателем, а затем и со специалистом, чтобы узнать, как прошел его первый рабочий день на новом месте, договаривается с обеими сторонами о том, чтобы его обязательно предупредили в случае возникновения каких-либо недоразумений и он помог вовремя устранить их. Задача консультанта — помочь работнику закрепиться на новом месте.

По статистике, 90 % работников, уволившихся в течение первого года, приняли решение сделать это уже в первый день работы на новом месте. Поэтому на многих предприятиях процессу интегра-

107

ции новых сотрудников уделяется повышенное внимание, для чего составляется специальный план адаптации новых сотрудников в компании.

Адаптация — это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и направлена на предоставление информации о порядке работы, принятом в организации, месте расположения различных подразделений и особенностях коллег. Все это может способствовать снятию значительного количества проблем, возникающих в начале работы.

Процедура адаптации обычно состоит из следующих этапов.

— Первый блок информирования (как правило, проводится менеджером по персоналу) включает:

1) предоставление общей информации о компании (продукции, поставщиках, потребителях, структурных подразделениях);

2) представление нового работника коллективу, знакомство с коллегами и подчиненными;

3) ознакомление с корпоративными ценностями компании;

4) ознакомление с бытовыми подразделениями (гардероб, туалет, блок питания, место для парковки и т.п.);

5) доведение до сведения правил пользования телефоном, компьютерными программами и т.п.;

6) инструктирование по правилам трудового распорядка (продолжительность рабочего дня, обеденный перерыв и т.п.).

— Второй блок (проводится непосредственным руководителем) включает информацию о рабочей деятельности:

1) о функциях и задаче подразделения;

2) о взаимодействии с другими подразделениями;

3) о непосредственных обязанностях, ответственности работника;

4) об ожидаемых результатах и порядке их оценки;

5) о правилах ведения отчетности;

6) о правилах техники безопасности.

— Действенная адаптация (начало непосредственно трудовой деятельности, включенность в рабочий процесс, взаимодействие с коллегами).

— Функционирование работника — завершение процесса адаптации.

Чаще всего впечатление друг о друге и обоюдное желание сотрудничать складываются у работодателя и специалиста в течение первой рабочей недели. В этот наиболее ответственный период адаптации нового сотрудника консультант следит за тем, чтобы все возникающие вопросы были решены.

Через месяц после выхода на работу нового сотрудника консультант снова связывается с представителем работодателя, старается узнать, все ли в порядке, поскольку этот период является наиболее стрессовым для работника и считается показательным сроком для того, чтобы убедиться, что данный специалист действительно подходит заказчику, а специалисту нравится компания.

К концу испытательного срока консультант кадрового агентства также обязательно созванивается с обеими сторонами, чтобы убедиться, что процесс адаптации нового сотрудника успешно завершился, работодатель собирается утвердить его в должности, а специалист укрепился в своем намерении продолжать работать в данной компании. В этом случае консультант поздравляет его с успешным прохождением испытательного срока. Только после этого работа по данной вакансии считается завершенной.

Замена специалиста в случае его увольнения

В случае выявления несоответствия нового сотрудника занимаемой должности или корпоративной культуре компании происходит его увольнение. А в случае разочарования специалиста в новом

месте работы, несоответствия его ожиданий реальной действительности он может покинуть компанию до окончания испытательного срока. В этом случае агентство предоставляет работодателю адекватную замену.

Необходимо помнить, что у специалиста, по той или иной причине увольняющегося из компании, должно все же остаться о ней хорошее впечатление. Это является в первую очередь задачей менеджера по персоналу компании. Если специалист уходит сам, его необходимо пригласить на беседу и выяснить истинные причины ухода, выявить недостатки в работе или во взаимоотношениях в коллективе, которые привели его к такому решению, чтобы в дальнейшем по возможности устранить подобные препятствия. В случае увольнения специалиста по инициативе руководства компании необходимо объяснить работнику в деликатной форме причину увольнения и по возможности сгладить негативное впечатление, чтобы у него не осталось обиды. Все это важно для того, чтобы о компании на рынке труда не создавалось неблагоприятное впечатление.

Чем еще поможет кадровое агентство

Кадровые агентства активно расширяют спектр своих услуг. Перечислим некоторые из них.

Аутстаффинг персонала — выведение персонала за штат компании в случае необходимости сохранения статуса малого предприятия, для экономии средств, затрачиваемых на основных сотрудников (медицинское страхование, дополнительные выплаты и т.п.), а также получения возможности беспроблемного увольнения работников в случае необходимости. Ряд компаний, даже при наличии большого количества сотрудников, не имеют в штате специалистов для ведения трудовых книжек, кадрового учета и т.п. и отдают эти функции компании-провайдеру (чаще всего кадровому агентству).

Аутсорсинг персонала — предоставление необходимого персонала во временное пользование на период, когда объем работ увеличивается (другое название этой услуги — лизинг персонала — является не совсем корректным, так как понятие «лизинг» предполагает в дальнейшем выкуп взятого в аренду по остаточной стоимости, что может быть применимо только к оборудованию, поме-

110

щениям и т.п.). При этом специалисты, представленные в компанию во временное пользование, оформлены на работу в агентстве, где на них ведутся трудовые книжки и где им выплачивается заработная плата. По окончании временного трудового соглашения или выполнения объема работ они продолжают числиться сотрудниками агентства и могут быть направлены на работу в другую организацию. Для специалистов такой вид найма может быть выгоден тем, что они оформлены на работу в одной организации, их рабочий стаж не прерывается, а в перерывах между занятостью в той или иной организации они получают в агентстве заработную плату. Иногда на испытательный срок специалисты оформляются в компании-провайдеры, а лучших из них после испытательного срока зачисляют в штат компании-заказчика.

Аутсорсинг персонала получает все большее распространение в странах Запада, но в России такая форма занятости не соответствует законодательству, что затрудняет применение этой услуги. В настоящее время юристами ведется разработка соответствующих дополнений к существующему законодательству с целью легализации аутсорсинга персонала.

Использование временного персонала (Temporary Services) — одно из направлений на рынке труда, возникшее на Западе более полувека назад, очень развито в настоящее время (и довольно активно развивается в России). Компании используют временный персонал:

— при подъеме сезонной и деловой активности;

— при необходимости привлечения дополнительного персонала для реализации специальных проектов;

— при расширении бизнеса;

— при проведении выставок и конференций;

— при уходе постоянных сотрудников в отпуск или на больничный, в декретный отпуск или отпуск по уходу за ребенком;

— при долгосрочных (или даже кратковременных) командировках постоянных сотрудников.

В развитых странах мира (да и в России тоже) все больше специалистов работают не по найму, а на договорной основе (времен-

111

ный контракт). Многие заняты неполный рабочий день или работают временно, причем иногда по собственному желанию, а иногда в силу особенностей спроса на труд. И если к ним добавить многочисленную «армию домохозяек» и работников MLM (сетевого маркетинга), то численность частично занятых работников практически сравняется с числом тех, кто имеет полную занятость. «Когда менее половины имеющейся рабочей силы заняты полный рабочий день, вряд ли имеет смысл считать нормой такую занятость, при которой люди работают в течение полного рабочего дня. Непрерывные изменения превратились в непоследовательные, прерывистые, и мы стали пересматривать наши представления о «работе», «профессии» и «карьере»... Организации начинают осознавать, что, несмотря на то что в некоторых случаях наличие под рукой всех необходимых специалистов в течение всего рабочего дня (потому что они получают за это деньги) весьма удобно, столь дорогостоящий подход означает бесполезную трату необходимых ресурсов. Гораздо выгоднее держать таких работников за штатом и привлекать их самостоятельно или с помощью контрактора, т. е. приобретать их услуги только в случае необходимости», — подчеркивает Чарльз Хэнди в книге «Время безрассудства», посвященной вопросам управления в организациях.

Аутплейсминг связан с сокращением, увольнением персонала. Это новая услуга, предлагаемая кадровыми агентствами работодателям. Она заключается в помощи, осуществляемой кадровым агентством работодателю в трудоустройстве увольняемых сотрудников. Специалисты агентства проводят беседы с каждым из них с целью сгладить негативную ситуацию, а также семинары и тренинги, обучающие самостоятельному поиску работы, составлению резюме, способствующие повышению их самооценки, и консультируют по вопросам профориентации и дальнейшего построения карьеры. При этом агентство может предложить некоторым из них ряд вакансий, сделать рассылку резюме увольняемых специалистов в профильные компании и другие кадровые агентства, предложить услуги этих специалистов своим клиентам.

Предоставление временного персонала — еще одна услуга, оказываемая работодателям кадровыми агентствами. В отличие от аутсорсинга речь идет о предоставлении неквалифицированного персо-

112

нала с целью замены отсутствующего работника (болезнь, отпуск, командировка, студенческая сессия, уход за ребенком и т.п.). При этом необходимый работник может быть предоставлен на непродолжительный срок — от нескольких часов до нескольких месяцев.